工程項目管理模式優化研究

【摘要】本文在參照國際項目各項承包系統管理模式的基礎上，分析了其組織結構、項目參與結構、主要參與方的項目介入深度等問題，并結合國內工程咨詢的具體情況進行了探討。

【關鍵詞】工程項目管理 組織結構 參與結構 項目介入深度

【中圖分類號】U415.1【文獻標識碼】A【文章編號】1009-8585(2011)01-000-02

考慮到國內、國際市場，我國工程咨詢業面臨的激烈競爭，結合工程項目管理的基本知識，筆者將對國內工程項目管理模式的優化做出初步的探討。

我們知道國內的工程咨詢-----工程建設監理單位在項目實施過程咨詢服務的范圍過于局限在施工階段，甚至是值班型的質量監理，而對項目的全貌有較深入了解的設計單位卻對施工節儉原項目管理基本上不介入。這對無論是設計規劃院、還是建設監理單位進入國際市場或面對國際工程咨詢在國內市場的競爭都十分不利。因此，本文提出管理優化模式的主要目的是加大設計單位對項目的介入深度，充分發揮設計單位作為智力密集型企業的優勢，加寬建設監理單位的項目服務，與國際工程咨詢的運行慣例接軌，以增強國內工程咨詢在國際市場的競爭能力。下面本文就項目總方式為組織基礎，提出一種的項目管理模式，其組織機構如圖一和圖二所示。

此工程項目管理優化模式與現在的運作模式相比主要區別如下:

(1)把工程咨詢單位分成了兩個層次，一層項目整體性工程監理;另一層是設計單位的現場工程師代表與工程監理的施工監理層組建的現場監理班子，它的任務就是純粹的施工監理工作。

(2)駐現場監理班子的組建不是由業主或設計單位，而是由工程監理公司負責，由工程監理公司所屬的施工監理層和設計單位的現場工程師代表共同組成。以往業主與工程監理之間的合同關系基本保持不變，但業主與設計單位之間的合同中必須加有關施工監理的合同條款，工程監理與設計單位之間仍是協作關系。現場監理班子與業主雖然沒有直接的合同關系，但它可以通過工程監理，站在業主方的立場間接的為業主提供咨詢服務。

(3)設計單位對項目的介入深度得到了加強，不但負責項目的設計而且通過派駐的現場工程師代表擔任施工監理工作。即在項目的設計階段為業主提供技術咨詢，又在項目的施工階段提供管理咨詢。

(4)工程咨詢(包括圖中的監理和現場監理班子)的服務也明顯加寬了，它不僅僅負責項目的設計監理和由現場監理班子擔任的施工監理工作，還擔負業主方全過程、全方位的項目管理工作，包括項目的整體策劃與控制，保持了項目管理的連續性。

(5)圖中的駐現場監理班子從組織關系來說是從屬于工程監理的，它與業主之間沒有直接的委托合同關系，它直接對工程監理負責，從某種程度上是受工程監理公司的委托，實際上它是間接的向業主咨詢服務，其最終的服務對象仍然是業主。在現場監理班子中設計單位與工程監理公司的施工監理層之間是協調關系，它們的工作內容明確規定是施工監理，當然也包括施工質量的監理，這與現在大部分監理單位的實際工作內容基本一致，并符合我國推行十幾年建設監理的工作慣例。

這種管理模式中的項目參與方基本不變，只是對各參與方之間的職權結構、項目介入深度作了適當的調整，使國內工程項目的運作更加接近國際工程咨詢的模式，更有利于國內工程咨詢業的科學化、國際化進程，有利于其向國際監理水平邁進，優化模式主要參與方的項目介入深度及服務時間范圍如圖三所示。

值得一提的是本文提出的工程項目管理模式與國際發達國家的運作方式還存在差異:國際上的工程咨詢機構的組成一般由建筑師工程師負責。只有建筑師/工程師與業主之間有一個合同，所有其它與設計、機械、電力服務相關的獨立咨詢工程師是建筑師的子承包商，即咨詢工程師機構是建筑師負責組建的。但是國內的建設監理制度已經推行了十多年，其影響不是那么容易消除的。

沿著既定的路徑，制度的變遷可能進入良性循環、迅速優化;也可能順著原來的路徑往下滑;甚至，可能鎖定某種無效率的狀態之下。而一旦進入鎖定狀態，往往要借助于外部效應，引入外生變量才有可能扭轉。建筑業也正在經歷一個重大的制度變化的過程，具有路徑依賴的特征是不言而喻的。也就是說:(1)工程項目管理初始模式的選擇會提供強化現存管理模式的刺激和慣性，因為沿著原有的管理方式變化路徑和既定方向往前走，總比另辟蹊徑要來得方便一些;(2)一種管理體制形成以后，相應的會形成某種在現存體制中有既得利益的壓力集團。它們力求鞏固現有的管理制度，阻礙進一步到位，直接從過去的施工監理角色轉變為既是設計者，又是全方位、全過程項目管理的執行者，從可操作性的角度看是有相當難度的。從這個意義上講，本文提出的工程項目管理模式是一種過渡性的管理模式。另外，國內的設計組織與國際上的設計咨詢也有一定的區別。如果由項目的設計單位全面負責工程全過程、全方位的項目管理工作，一方面，由于設計單位本身的專業局限性，無法勝任;另一方面，當項目采用項目總承包系統時，項目設計是由總承包商自己的、或其雇傭的設計單位負責的;這樣，設計單位在提供技術咨詢及管理咨詢時的經營哲學將是 從總承包商的最高利益出發，包括在施工階段的監理，將會造成業主方的工程咨詢與設計咨詢之間協調工作的混亂，而且，這也有背于我國推行建設監理的指導思想----業主方的項目管理，而把施工階段的監理排除出了業主方的項目管理之外。也就是說，國內的設計單位在工程項目管理中的角色轉換，即由單純的項目設計者，由項目管理咨詢的主要參與方轉換必須是一個循序漸進的過程。

從總體上說，本文參照國際項目各系統管理模式，分析了其組織結構、項目參與結構，主要參與方的項目介入深度等問題，并結合具體情況，把國內的工程咨詢分成兩個層次。這樣，既符合國際工程咨詢業專業化和服務范圍前伸后延的發展方向，也可以避免項目管理過程部分項目目標的控制工作無人具體負責的局面;同時向加強了設計管理中的地位和重要性，發揮了其作為智力密集型企業的優勢。目的在于使國內的項目動作方式更接近于國際慣例;重點突出施工監理，以更好的結合國內的實際情況，從而提高項目管理組織運行的效率，促使工程項目管理的總目標得以較好的實現。