零售商主導(dǎo)型渠道的績效淺析

摘要：大型零售商規(guī)模不斷膨脹、其在渠道中談判權(quán)利持續(xù)增強，傳統(tǒng)渠道權(quán)利結(jié)構(gòu)正在發(fā)生逆轉(zhuǎn)。大型零售在運用其壟斷權(quán)力為自己爭取更多渠道利潤的同時渠道沖突頻頻發(fā)生，本文對零售商主導(dǎo)型渠道的概念進行了界定，對該種渠道結(jié)構(gòu)下的績效進行了分析，并對整體績效的提升提出了一系列建議，旨在協(xié)調(diào)零售商與供應(yīng)商之間的關(guān)系，為實現(xiàn)“消費者-零售商-供應(yīng)商”三方共贏提供有意義的借鑒。

關(guān)鍵詞：渠道權(quán)利；零售商主導(dǎo)；渠道績效

中圖分類號：O171 文獻標識碼：A文章編號：1006-4117（2011）03-0180-02

隨著大規(guī)模連鎖商場、超市的普遍興起，全球零售業(yè)正發(fā)生著深刻的變革。連鎖商超的急劇膨脹不僅從根本上改變了人們的消費方式，壓迫了單個零售商的生存空間，更重要的是零售商終端集中度的提高，渠道控制力的增強，必將使得供應(yīng)商和零售商在渠道中的話語權(quán)發(fā)生逆轉(zhuǎn)。

一、零售商主導(dǎo)型渠道的概念

最早研究零售商在渠道中權(quán)利增長的是美國著名經(jīng)濟學(xué)家約翰﹒肯尼思﹒加爾布雷斯（John Kenneth Galbraith）。1952年加爾布雷斯發(fā)表著作《美國資本主義：抗衡力量的概念》第一次用“抗衡力量”來解釋在供應(yīng)商主導(dǎo)的渠道結(jié)構(gòu)中，零售終端集中度的提高會增加零售商的談判力量，進而產(chǎn)生對主導(dǎo)供應(yīng)商的抗衡力。

然而發(fā)展到今天，大型零售商在渠道中已經(jīng)不再滿足于對供應(yīng)商的控制被動地抗衡了，而是由被動變主動，成為控制整個渠道的主導(dǎo)角色。證據(jù)是，包括沃爾瑪、家樂福在內(nèi)的眾多零售巨頭紛紛要求供應(yīng)商繳納“進場費”、“店慶費”、“節(jié)慶費”等通道費，并通過延期付款、要求供應(yīng)商簽訂排他銷售協(xié)議、OEM（貼牌）等方式獲得更多的渠道利潤，進一步增強渠道控制力。

在買方市場中，零售商實際上是充當(dāng)了為消費者采購這一角色，正是由于與消費者的緊密聯(lián)系，使得零售商在“零-供”談判中居于優(yōu)勢地位。同時，諸如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等大型綜合零售商擁有極其豐富的渠道運作經(jīng)驗，優(yōu)秀的物流配送系統(tǒng)，使得其在零售領(lǐng)域的專家地位毋庸置疑。另外，這些大型零售商具備雄厚的資金實力，他們大多成立了自己的財務(wù)公司，全力配合其擴張戰(zhàn)略，這就使得其具有超強的復(fù)制能力。在以上三個因素的共同作用下，大型零售商的渠道權(quán)利日益膨脹，逐漸形成了以零售商為主導(dǎo)，由下而上的渠道控制系統(tǒng)，這就是零售商主導(dǎo)型渠道。

二、零售商主導(dǎo)型渠道中的“零-供”沖突及渠道績效損失

近年來，零售商與供應(yīng)商沖突的現(xiàn)象不斷發(fā)生，且有愈演愈烈之勢，其中一個主要原因就是大型零售商運用其在渠道中的壟斷優(yōu)勢地位，大肆攫取渠道利潤，使得眾多中小供應(yīng)商難以為繼。2002年，包括保潔、百威啤酒等100多個知名品牌的供應(yīng)商聯(lián)合拒絕向山下華宇超市供貨；2003年，由于家樂福的大比例通道費，上海十多家炒貨供應(yīng)商聯(lián)合抵制家樂福；2004年，國美和格力發(fā)生“零-供”大戰(zhàn)，結(jié)果格力空調(diào)全部撤出國美，建立自己的零售終端。

在零售商主導(dǎo)的渠道結(jié)構(gòu)下，隨著零售商對渠道利潤占有份額的擴大，渠道沖突日益激烈；然而，更深遠的影響在于，眾多中小供應(yīng)商不斷的沖突中慢慢被淘汰。最終，大型供應(yīng)商憑借其規(guī)模、品牌優(yōu)勢及其持續(xù)不斷的創(chuàng)新力得以在競爭中幸存。這樣就形成了零售商-供應(yīng)商雙寡頭的渠道結(jié)構(gòu)。

在雙邊寡頭的渠道結(jié)構(gòu)中，供應(yīng)商和零售商有合謀和不合謀兩個選擇。首先，如果他們選擇不合謀，作為經(jīng)濟活動的主體他們各自以自身利益最大化為目標，一方利益的增加必將會損害另一方的利益，二者作為一個整體，績效不能達到最優(yōu)化；第二，如果他們選擇合謀，即通過簽訂協(xié)議，劃分渠道利潤，共同面對消費者，則零售商和供應(yīng)商作為一個整體實現(xiàn)了績效最優(yōu)，然而，消費者的利益則有可能被傷害，例如，為了實現(xiàn)渠道共同利潤的最大化，零售商可能要求供應(yīng)商限制產(chǎn)量提高單價，在供應(yīng)商沒有競爭的情況下此舉有可能是對“零-供”雙方都有利的，然而，消費者卻承擔(dān)了更高的代價。另外在“零-供”雙方合謀情況下，由于失去了外部競爭，供應(yīng)商缺乏不斷創(chuàng)新的壓力，從長遠來看，也是不利于自身發(fā)展的。

綜上可以看出，渠道沖突淘汰中小零售商，形成零售商-供應(yīng)商雙邊寡頭的渠道結(jié)構(gòu)會造成渠道績效損失，對供應(yīng)商、零售商雙方的長遠發(fā)展都是不利的，應(yīng)當(dāng)予以規(guī)避。

三、提升零售商主導(dǎo)型渠道總體績效的建議

渠道總體績效不僅應(yīng)該包括供應(yīng)商、零售商的總體績效，還應(yīng)把消費者的績效納入在內(nèi)，原因在于，在買方市場中，消費者才是需求的真正來源，如果零售商和供應(yīng)商僅僅考慮自身的利潤如何分配，而忽略了消費者，那就是舍本逐末了。基于此種考慮，本文對零售商主導(dǎo)型渠道總體績效的提升提出如下建議：

其一，基于對供應(yīng)關(guān)系穩(wěn)定型的考慮，零售商應(yīng)與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系。零售商與供應(yīng)商是相互依存的，從一定意義上來說，二者是合作關(guān)系，共同來滿足消費者的需求。對于零售商來說，供應(yīng)商的穩(wěn)定性對其長遠發(fā)展必不可少。例如，沃爾瑪在我國深圳建立了全球采購中心，為包括我國在內(nèi)的整個東南亞地區(qū)進行配貨，供貨的穩(wěn)定型是其長期戰(zhàn)略必須要考慮的問題之一，而這種穩(wěn)定性必須通過雙方的合作來實現(xiàn)。在長期的合作過程中，矛盾沖突不可避免，尤其是在目前零售商之間競爭如此激烈的情況下，零售商要保持穩(wěn)定的后方，建立與供應(yīng)商之間牢固的合作關(guān)系，就要有長遠的眼光和經(jīng)營的心態(tài)，這也是其綜合競爭力的重要組成部分。

其二，基于對適應(yīng)消費者需求的考慮，零售商應(yīng)該對供應(yīng)商進行需求輔導(dǎo)。零售商，特別是國外大型零售商具有多年的渠道操作經(jīng)驗，對消費者的需求心理有著深刻的把握，而且持續(xù)不斷地與顧客接觸，使他們具備洞察消費動向變化的能力，這一點是任何供應(yīng)商都無法企及的。作為零售商不應(yīng)把這些信息視為商業(yè)機密而獨自享用，相反，如果能夠及時主動地與供應(yīng)商進行溝通，甚至培訓(xùn)，幫助他們掌握消費需求的變化，從而生產(chǎn)出適合市場需求的產(chǎn)品，甚至是發(fā)掘顧客潛意識需求的產(chǎn)品，這無疑會對整個渠道績效產(chǎn)生積極影響。比如，當(dāng)前消費者的綠色消費觀念已基本形成，尤其是在北京、上海等大型城市，節(jié)能環(huán)保、綠色食品、低碳生活等消費意識已經(jīng)深入人心，零售商關(guān)于消費者對產(chǎn)品的選擇、消費者還希望購買什么樣的類似產(chǎn)品等進行認真分析，并不斷反饋到供應(yīng)商，必將實現(xiàn)“零-供-消”三方共贏。

其三，基于對渠道沖突問題的合理解決，供應(yīng)商應(yīng)該建立相關(guān)協(xié)調(diào)機制。對于零售商和供應(yīng)商之間的沖突問題目前尚無明確的外部協(xié)調(diào)機制，供應(yīng)商所在行業(yè)的行業(yè)協(xié)會在協(xié)調(diào)這類問題上也存在諸多困難，而這種渠道沖突對于“零-供”雙方都會產(chǎn)生非常不利的影響。例如，在國美與格力的沖突中，格力空調(diào)全面退出國美，建立自己的專賣店，形成自己的零售終端，這個事件無論是對國美還是對格力來說都產(chǎn)生了相當(dāng)大的沖擊。因此，零售商建立自己的渠道沖突協(xié)調(diào)機制是尤其必要的，從某種程度上來說，此舉不僅僅是為了解決渠道沖突問題，也是主動承擔(dān)責(zé)任的表現(xiàn)，必將對其外部形象形成加分。值得一提的是在這種協(xié)調(diào)機制中應(yīng)該能購聽見供應(yīng)商的聲音，而不是零售商單方面為自己的利益辯解，只有在彼此坦誠的氛圍中問題才能得以解決。

其四，基于對產(chǎn)品多元化、競爭多元化的考慮，零售商應(yīng)該力爭保留中小零售商，為他們創(chuàng)造生存的空間，而不是打擊排擠。中小零售商由于規(guī)模小，資金實力有限，產(chǎn)品單價難以下降，在競爭中往往處于不利地位，尤其是在大型商超的進場環(huán)節(jié)，與供應(yīng)商巨頭無法相提并論。然而，中小零售商的存在卻可以使產(chǎn)品呈現(xiàn)出持續(xù)的多元化，特色化，這在需求多樣化的今天就顯得彌足珍貴，從長遠來看，這對零售商的發(fā)展也是有利的。另外正是由于這些邊緣零售商的存在，大型零售商才有競爭的壓力存在，以此來推動他們不斷創(chuàng)新，持續(xù)改進。

隨著零售商在渠道，甚至是整個產(chǎn)業(yè)鏈中主導(dǎo)力量的不斷增強，伴隨著渠道中“牛鞭效應(yīng)”的相互作用，零售商的決策的影響將從終端沿著產(chǎn)業(yè)鏈向上游進行傳導(dǎo)和放大，最終對整個渠道績效產(chǎn)生深遠影響。基于這種事實，為了實現(xiàn)零售商主導(dǎo)型渠道整體績效最優(yōu)化這一目標，零售商有必要通盤考慮，與供應(yīng)商保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，實現(xiàn)顧客需求信息共享，必要的時候甚至要考慮主動努力保留一些小零售商的存在以增強渠道活力，以此來實現(xiàn)渠道的整體長遠發(fā)展。

作者單位：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)

作者簡介：肖靜文（1984— ），首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)研究生。

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