豐田企業人力資源管理模式分析

【摘要】于1993年創建的日本豐田汽車公司憑借其優秀的生產技術和管理模式在08年終于超越通用，成為世界汽車行業的老大。雖然豐田在之后遭遇了很大的危機，但這更促使了我們去分析豐田模式，從而借鑒吸收其優秀之處。豐田公司以其融洽的勞資關系著稱，形成了“以人為本”的企業文化，并將企業文化很好的與公司的人力資源管理相融合，滲透在人力資源管理的各個方面，使得公司的人力更好地為企業發展所服務。

【關鍵詞】危機 軟實力 以人為本 文化 人力資源管理

【中圖分類號】F272.92 【文獻標識碼】A 【文章編號】1009-8585(2011)06-0-02

1 引言

提到日本的人力資源管理，大家一般都會想到終身雇傭制、年工序列工資制等日本特色制度，但近些年來，日本的人力資源管理已有新的進步和發展，從整體來看，成果主義正在受到日本企業的普遍重視，“成果主義”制度特征日益明顯，“雇傭的流動化、合同雇員的擴大”的傾向進一步加強。從單個公司角度來看，很多公司也形成了具有自身特點的企業文化以及相應的人力資源管理制度體系。下面將以豐田公司為例，講解其人力資源管理特點，并進行借鑒學習。

2 豐田公司簡介

豐田汽車公司是世界十大汽車工業公司之一，日本最大的汽車公司，創立于1933年。

在1929年底，豐田喜一郎考察了歐美的汽車工業;1933年，在“豐田自動織布機制造所”設立了汽車部;1937年豐田汽車公司正式成立;1947年其產量超過了100，000輛;1957年豐田汽車進入美國;2008豐田超越通用成為全世界排行第一的汽車生產廠商。

2009年10月始，豐田召回門。

2009年4月，創始人豐田喜一郎的孫子豐田章男接任總裁之職。

3 豐田公司的管理模式

雖然豐田剛經歷了大規模召回事件，但不可否認的是，豐田的管理確實促使了其之前的大規模的發展，而其先進的管理正是我們應當學習的地方。

一般認為“豐田生產方式”是豐田成功的基石。這套以生產資源的最優化為本質的制造系統，使豐田擁有比所有競爭對手都強大的現金流。但學者們研究得出豐田軟實力——知識經濟時代的全新管理模式，在促使豐田成功方面與其生產方式發揮同等重要的作用。在這種模式下，豐田汽車依賴其超強的組織能力，讓豐田在不斷壯大的規模中能駕馭內部看似矛盾但相生相克的六種作用力:三種向外的擴張力和三種內向整合力。這六大作用力推動著豐田汽車的內生增長，幫助豐田成功開發出雷克薩斯、賽恩、普銳斯等明星車型，并讓豐田在2008年超越通用，成為全球第一大汽車企業。

在豐田軟實力中，對人的重視被提升到前所未有的高度。公司認為，在知識經濟時代，企業發展潛力來源于為提高組織能力和人的能力所進行的長期投入。這種對人的重視理念始于二戰后企業爆發的勞資糾紛，這使得勞資雙方都懂得了協調的勞資關系的重要性。而現在豐田所有企業活動的成功也無不仰仗于良好的勞資關系。而正如豐田章男所說的，過去幾年大規模擴張對此文化的稀釋，是造成此次危機的重要原因。

4 豐田管理模式與人力資源管理

一個成功企業背后一定有一套成功的人力資源管理模式，下面我們對豐田公司人力資源管理的各方面進行探討和分析。

4.1 崗位分析與職位評價

豐田在有明確的公司職位的劃分的基礎上實行模糊管理，即根據員工能力提高速度逐漸擴大工作范圍，增加工作職責，促進其更快更好的發展。豐田公司的模糊崗位管理使其在人才招聘中對專業的要求低，對綜合素質的要求高。在豐田公司跨專業工作的人比比皆是。

4.2 招聘與錄用

在員工的招聘與錄用方面豐田公司的招聘理念是，合適的才是最好的。由于公司工作穩定、福利較好，員工的流失率極低，所以公司每年對人員招聘控制得非常嚴格，部門要提出增員計劃，必須附加詳細地、具有說服力的定量分析報告。招聘過程中，優秀者通常在經過幾路面試后，還要進入公司參加復試。對于操作工人，還須到公司技能培訓中心進行動手能力、手腦靈活性等測試。這種過程為公司找到自己真正需要的人才。

4.3 員工的培訓與發展

豐田公司注重對“人”的培養，公司致力于將員工培養成既懂銷售又懂人事的復合型人才，以形成公司人力資源管理的整體能力。每年招聘的優秀人才中，人事部門會選擇比較優秀的放到各地銷售部門進行鍛煉，再從中選拔部分有潛力的人進入人事部門進行培養。這些人才逐步成長起來，成為人事管理、人才培養、職業規劃等領域的專家，再通過崗位輪換派到世界各地豐田事業體的管理部門、營銷部門擔任要職，成為既懂銷售又精通人事的管理者。

在豐田，人力資源管理不是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力。

在培訓鍛煉的過程中，企業文化貫穿其中。豐田公司對新參加公司工作的人員，不僅有計劃地實施主業教育，還將職業教育進一步深入到個人生活領域，這是豐田的一大特色。

4.4 績效考核與員工激勵

在績效考核與員工激勵方面，與其他生產型企業一樣，豐田公司采用標準化管理。在員工管理上注重員工激勵。

日本企業的“標準”是人人通過培訓都能達到的現狀，這與歐美企業不同，豐田公司日常管理采取“標準化”，美國企業管理采取“流程化”;日本的“標準化”(自下而上)被定位為管理者自身的責任，并且是考評的對象。美國則是“單行線”(自上而下)，“流程化”管理會將責任推向一線員工，員工成為考評對象。

5 豐田的人力資源管理可以為我國企業借鑒之處

通過上述對豐田公司的分析，可以看出以下幾個方面的優點可以為我國企業做出借鑒:

5.1 企業文化與人力資源管理工作的結合

5.1.1 企業文化與員工招聘相結合

公司將企業的價值觀念與用人標準結合起來，選擇對本企業文化認同較高的人員。這有利于企業形成良好的凝聚力，降低企業的員工流動率。

5.1.2 將企業文化的要求貫穿于企業培訓之中

這種培訓即包括企業職業培訓，也包括非職業培訓。尤其是非職業培訓，采取較靈活的方式，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。有利于促進員工歸屬感及企業凝聚力的形成。

5.1.3 將企業文化的要求融入員工的考核與評價中

大部分企業在評價員工時，以業績指標為主，即使有些企業也提出德、態度等的考核，但因缺乏具體量化的描述，使考核評價的主觀性太高，效果差。豐田也是將員工德行作為多元考核指標的一部分。其是通過各種行為規范對企業價值觀的進行解釋，或者通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的，從而依據之對員工進行客觀評價。

5.2 全員參與人力資源管理

雖然我國近些年也提起了全員參與公司人力資源管理工作的說法，但是在真正實施人力資源政策時，政策的推行往往只是成為公司人力資源部單個部門的事情。企業的人力資源部在企業的地位還沒有達到應有的高度。

5.3 豐田公司采取的“標準化”管理

日本管理的標準化是服務于人的，歐美管理中的標準化是為了限制人的。歐美企業的“標準”是一種理想要求，難以達到;日本企業的標準是通過培訓等可以達到的，并且是以一種“以下至上”的責任分擔方式。日本企業自下而上的管理把工作中的失誤定位為管理者自身的責任，這有利于發揮管理者的積極性，對減少管理中的失誤、節約公司資源起到很大的作用。

6 總結

以上綜合分析了豐田公司的發展、管理模式、企業人力資源管理特點等方面，并重點分析了豐田的人資體系能夠為我國企業的借鑒之處。其中豐田對員工培訓的重視、對以人為本的企業文化的重視及良好運用，及與歐美國家對比的標準化管理方式都是非常值得我國企業學習的精華之處。

參考文獻

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