跨國公司在華如何做好有效招聘

趙艷豐

歐萊雅強調“第一印象”的作用，從員工入職前的面試開始，到整個錄用程序，到第一天入職，都要求向新員工傳達歐萊雅的文化，并對新員工表示熱情歡迎。

設在中國的跨國公司面臨著巨大發展機遇的同時，也遇到市場爭奪和人才爭奪的激烈競爭。由于許多強大而有實力的跨國公司都提出了擴大在華投資的新戰略，包括擴大經營規模、兼并品牌企業、開發新產品、建立分支機構等等，而實現這些目標，關鍵在于人才的開發和配置。有效招聘的目的就是挑選出最適合的人才，為企業作出最大的貢獻。

跨國公司在華有效招聘所遇到的問題

我們來看一個全球性的化妝品公司招聘高級管理職員的案例：

L公司總部在法國，有十幾個全球知名的品牌。自1998年進入中國后，發展速度驚人，已有多個品牌成功引入中國，并在中國獲得了很高的知名度和市場份額。2009年，L公司收購中國本土化妝品品牌TS，計劃重新打造TS，并推向國際市場。由此，招募一個既熟悉TS本身品牌概念，又理解L公司對TS的要求和計劃并能有目的性重新定義TS品牌概念的品牌經理迫在眉睫。

L公司的品牌大多為歐洲品牌，以往通常通過外派品牌經理的方式在中國貫徹品牌概念，也可以很好地保持L公司各品牌在全球的統一形象和操作。但是，隨著人才本地化的要求，同時也因為TS是一個中國本土品牌，L公司希望能在中國招到符合要求的品牌經理，以便能更好地打造這個中國品牌的形象。因此L公司向招聘部門提出了招募一個華裔品牌經理的要求并且總部把詳細的職位說明書發給了中國區招聘經理J。

經過一輪輪的篩選和面試，最終J確定了兩個不同背景和經歷的候選人A和B，推薦給總公司。A年少即離開中國，在海外學習和工作多年，懂多國語言，曾在南美洲國家有成功的品牌運作經驗，具有全球觀；B在中國有多家公司市場運作工作經驗，在品牌操作上從底層做起，一直到另一家大型跨國公司的品牌經理，有豐富的實操經驗，對中國市場了解透徹。

經過總部的面試，由于A語言表達能力出色，其全球性觀念也讓總部面試人員印象深刻。雖然考慮到他沒有中國市場運作的經驗，但是他與L公司似乎更加吻合。而B雖然有豐富的中國市場品牌運作經驗和對中國市場有深入的理解，但是由于沒有海外背景，學歷和外語能力不高而顯得遜色。因此，總公司決定錄用A為TS的品牌經理，派遣他到中國市場運作TS品牌。

A入職后，根據總部的指引和他在南美洲國家的成功經驗對TS品牌重新打造，在中國大力推廣新的TS品牌。但是，由于他對中國市場的把握失誤，導致TS在品牌形象、推廣途徑、新產品開發等方面未能迅速抓住中國消費者的需求，導致了TS在6個月內銷量急劇滑坡的現象。總部為此十分著急，不斷施加壓力。

A最終在6個月后選擇了離開。相反，B最后去了另一家外資企業，其對中國市場的洞察力使他得心應手，其運作的品牌銷量不斷增加。看到A和B的不同結果，L公司招聘經理J陷入了深深的反思：到底什么樣的人才是既能滿足總部要求，又能滿足當地需要的呢?

跨國公司實施有效招聘的解決方案

選擇適當的招聘渠道和方法。當前校園招聘已經成為各大跨國公司招募、吸納有發展潛力的專業人員的一個趨勢。不少跨國公司與中國名牌大學建立長期的合作關系，從大學生剛進入校園就開始企業品牌的滲透。

如全球最大的個人護理用品公司寶潔公司(P＆G)就率先與各大高校建立大學生就業評估中心，既幫助大學生了解自己的潛力和職業發展動力，尋找正確的職業發展道路，同時讓大學生對寶潔的企業品牌和企業文化有更深的了解，引導大學生申請寶潔公司的職位。又如全球最大的化妝品集團歐萊雅，由于其具有特殊的企業文化，他們希望吸引對“美”有深入了解，對“美的事業”有熱情和追求的人，因此，歐萊雅集團通過每年的“E－Strat全球在線商業策略大賽”和“Brandstorm校園企劃大賽”等校園活動吸引學生，從而在學生中有計劃地吸引和選拔適合自己的專業人才。

留住新員工，確保招聘的成果。很多企業發現，一個看上去十分適合企業的員工并不意味著該員工就能在企業留下來并穩定地發揮作用。當新員工進入到一個全新的環境，如果沒有一套完整的系統幫助他們適應這個新環境，員工就像是一個不會游泳的人掉進了游泳池，一些人可能能迅速學會游泳，成功游到對岸；但是必然也會有一些最終還是淹死了，或被別的地方吸引去了。這樣，必然導致招聘的重復進行，招聘的效果就無法保證。

越來越多的企業認識到，把合適的人員招到位遠遠不是招聘行動的結束，還包括怎樣把新員工引入企業環境，引導他們度過最初的一段過渡時期。研究表明：員工進入企業最初的6個月，對員工建立對企業的忠誠和信任，對員工的穩定性和滿意度，是一個十分關鍵的時期。

在這樣的情況下，一套完整的員工融入系統，是企業確保招聘成果的重要環節。我們就以歐萊雅集團在兩年前推出的“FIT Program”作為范例，介紹一下在跨國企業所采用的新員工融入系統。

歐萊雅“FIT”是針對入職兩年內的員工，通過一系列的培訓和經驗分享，讓他們獲得在歐萊雅工作發展的必要知識和素質、建立必要的內部人際關系網，使他們在歐萊雅能找到一個順利發展的道路。它包括六大維度：

從熱情的歡迎開始——歐萊雅強調“第一印象”的作用，從員工入職前的面試開始，到整個錄用程序，到第一天入職，都要求向新員工傳達歐萊雅的文化，并對新員工表示熱情歡迎。為此，歐萊雅設定了新員工“Welcome Day”，在員工入職第一天做一系列安排，幫助新員工踏入新環境。

市場和產品認知——市場和產品是歐萊雅的生命。歐萊雅對任何崗位的員工都要求他們熟知市場和產品。通過不同市場的拜訪和各系列產品由開發到推廣到使用過程的深入了解，新員工開始認知歐萊雅的最重要的部分，并通過優質產品的信任和成功市場推廣的經驗開始產生企業認同感和光榮感。

培訓和圓桌會議——通過多種培訓和各種層面的圓桌會議，讓新員工抓住企業文化的核心因素，感知企業傳統，并建立必要的內部人際網絡，為迅速開展工作奠定基礎。

個性化會議方案——通過一系列的會議讓新員工一邊開展工作，一邊熟悉企業，使他們快速了解工作習慣，融入工作氛圍，開始承擔工作職責。

由直屬經理支持的在職學習——員工在企業的發展和成就依靠用人部門直屬經理的支持和引導。對于歐萊雅的經理們而言，帶人是他們最主要的KPI(關鍵績效指標)之一。“FIT”從制度上確保新員工得到其直屬經理的教導和支持，為他們在崗位上做出貢獻引路。

個性化引導：導師和HR支持——在歐萊雅，一個新員工可以從三方面得到支持：直屬經理、導師和人力資源部。導師通常由企業內有豐富經驗、熟知企業文化、成功的成熟員工擔任。三方面的支持可以確保新員工

有各種資源可以得到引導。導師的設立讓新員工有被關注、呵護的感覺，同時通過導師的成功經驗分享，讓新員工順利獲知更多企業信息，更快感知企業文化。

從歐萊雅的“FIT”項目可以看到，新員工的融入不僅需要系統上、制度上的規范和支持，而且全公司，特別是最高管理層的理解和支持是整個系統成功的關鍵。

在實際工作中，如上文中所介紹的L公司案例，結合剛剛講過的新員工融入問題，最終招聘的有效性得到了解決和保證：

經過上一輪TS品牌經理招聘的失敗，中國區招聘經理J重新與總部進行了溝通，明確了總公司對TS品牌經理的短期期望和長期期望，并結合TS品牌在中國發展的計劃，據此建立了TS品牌經理的核心能力模型。此核心能力模型也得到了總部的迅速回應和認同。在確定核心能力模型的基礎上，J在面試過程里通過對候選人的能力、經驗、背景以及潛能與核心能力模型對照，迅速圈定了候選人C。

C的背景與B類似，同樣對中國市場有深入的理解并有成功經驗。而且，C雖然沒有海外留學和工作的背景，但是在中歐商學院獲得了MBA的學位，同樣具有全球性的觀念。總部在面試了C以后，雖然對C沒有國際性的品牌操作經驗稍有擔憂，但C在TS品牌經理核心能力模型中中國市場理解和運作經驗是排在最優先的位置的，所以總部仍然錄用C作為TS品牌的品牌經理。

C入職后，J總結之前A入職后急于求成，未能很好地融入企業文化的經驗教訓，為C量身定做了入職培訓計劃。這6個月的入職培訓計劃包括了3個月在總部的工作和培訓，幫助C在6個月內迅速理解和融入L公司企業文化，并深入理解公司對他以及對TS品牌操作的期望和要求。通過入職培訓計劃，c在6個月的時間里不僅完成了對L公司的理解和認同，而且在他的豐富的中國市場運作經驗的帶領下，TS品牌成功走出了低谷，重新建立了總部對TS品牌的信心。

建設企業自有人才庫，形成招聘的良性循環。如歐萊雅集團就建立了其全球人才庫網站“POOL”(Potential on-line)。作為歐萊雅集團官方網站之一的“POOL”網站，與各大招聘媒體，如51job，中華英才網等合作，把所有申請歐萊雅職位和對歐萊雅有興趣的候選人都囊括在內，并使用不同的標識對人才加以分類匯總，使人力資源部整個人才篩選和招聘的節奏大大加快。企業人才庫的建立，反映在招聘的速度和質量上的效果十分明顯。它不僅可以消除跨國企業發展速度快、人員招聘難以趕上的缺陷，而且為企業未來保持快速發展奠定了人才基礎。

總而言之，招聘工作是跨國公司戰略的一項關鍵內容，同時也是一項系統、復雜的綜合性工作。跨國公司要做好有效的招聘工作，必須結合中國的客觀情況，深入分析中國人才市場的現狀和預測發展的趨勢，才能讓招聘工作對企業的全球性發展給予積極的支持和配合，達到良好的效果。