房企的核心要義是筑好“兩池”,實現“兩高”

宋延慶

就像理論物理學家們都在畢生追求建立一個統一的力學模型一樣，筆者也希望畢其功于一役地提出一個適用于所有房企的成功模型出來。這一追求，持續了至少十年。筆者先是認識到企業的成功并不取決于某一項目的營銷策劃，而是取決于企業是否是一個健康的企業，于是在1 2年前毅然放棄了營銷代理業務，轉向了持續至今的管理咨詢業務。后來筆者又意識到房企僅靠管理還不行，于是在2004年又提出來“雙模式”的概念，即產品模式和管理模式。這一理念時至今日依然是蘭德咨詢兩大核心咨詢產品的思想基礎：產品模式及產品線咨詢，管理模式及管控體系咨詢。2009年，在蘭德咨詢十周年之際，作為“咨詢升級計劃”的核心內容之一，筆者又正式提出不再定位于咨詢，而是轉向“業務與管理一體化解決方案”。在各階段重要思想的背后，其實無不隱含著對房企一統化成功模型的思考。例如4P模型，管控三要素，還有“多快好省”、優秀房企八個特征等，基本已被業界廣泛知曉。

4P模型：企業戰略目標的實現需要四項保障，Pl是項目(PrNect)，P2是產品(Product)，P3是流程(Process)；P4是人員(People)。四項保障要素缺一不可。

管控三要素：一個企業的管控體系包括法人治理和經營管理兩個層面，其中系統的經營管理體系包括三項管控，即組織管控及組織結構設計，流程管控及流程體系的建立與實施，人力資源管控。組織、流程、人是企業管控體系的三個要素。

多快好省：優秀的企業一定是項目多、規模大，效率快，產品和服務好，成本和費用低的。

優秀房企八個特征：1、能提供領先的產品、優質的服務，具有成熟的產品線和服務體系；2、具有鮮明特色的品牌形象；3、股權結構合理，具有完善的法人治理結構，決策快速、有效；4、戰略方向清晰，商業模式明確，具有獨特的、難以比擬的核心競爭力；5、具有敏銳的市場把控能力、反周期能力，以及規模開發能力和快速開發能力；6、有一流的管理，一流的薪資，能留用一流的人才；7、企業家勤勉、好學、善意、正直，有責任感，追求完美；8、企業規模大，業績優，具有一定話語權、話事權，倍受社會關注。

還有更多的提法，限于篇幅，不再過多呈示。其實，所謂“業務與管理一體化解決方案”，也是使房企成為成功企業的解決方案。

現在歸納起來，所有這些思想其實是統一的，只不過是從不同角度要闡述。例如“優秀房企八個特征”就算是“多快好省”的升級版，都是表現特征；4P模型也包括管控三要素，只不過前者側重于戰略思維，后者側重于管理思維。

過去的思想都沒有提及“資金”，并不是因為筆者沒有資本思維，而是認為資金是企業存在的原生要素。至少我知道，一個企業的發展取決于三點：資本、人員和全要素生產率。

為了彌補“資本”要素的缺憾，筆者近期在關于房企成功模型的思索中，又自然而然地想到了“兩池”和“兩高”。所謂“兩池”是指房企要構筑好資金池和項目池，“兩高”是指要實現高杠桿率和高利潤率。就本質而言，“兩池”是途徑，“兩高”是目標。

先說“兩池”。如前所言，資金是企業存在的原生要素。筆者始終認為，房企的所有行為，無論是項目獲取，還是營銷策劃，都要圍繞著資金這條主線展開——確保資金鏈安全和投資價值最大化應是企業的第一要務。這恰是企業戰略家和管理家的思維習慣，至少與專項領域的設計專家、營銷專家的思維定勢不同。例如在項目開發節奏安排上，營銷代理機構通常只追求快速銷售，而企業戰略家就會思考什么開發節奏才能實現投資價值最大化(如果在市場上升期，就有意地放慢速度，以坐享升值紅利；如果迫于現金流，哪怕少賺甚至賠錢，也要加快銷售——這也是制定項目開發計劃的指導原則之一)。毫無疑問，作為資金密集型企業，房企筑好“資金池”是首要前提。至于如何筑好“資金池”，包括拓展融資渠道、建立統一的資金平臺等，都是具體措施而已。

“資金池”是解決資金來源問題，如何使“資金池”中的資金的成本最小化、價值最大化則是資金使用問題。對真正意義上的房地產企業來說，資金使用的唯一途徑當然是項目獲取和開發投資。一個無可否認的事實是，有的企業現金流量多，有的企業少；有的企業負債率高，有的企業低；有的企業資產周轉率高，有的企業低。顯然，即使不同企業的“資金池”中有等額的資金，但業績表現可能相差很大，這就自然涉及到了“項目池”的構筑。早年，為了號召房企抓住“黃金十年”的大好時機，也是為了推廣蘭德咨詢的PMS管理模式(房企多項目管理體系)，筆者曾大力倡導房企一定要進行多項目開發，并認為只有進行多個項目的同時開發，組合好現金流，才能發揮出資金的最大價值。現今，筆者依然堅持這個觀點，而且認為至今這仍是對多項目企業資金管理能力的一大挑戰。如果一個企業有三、五個項目，是比較容易做好現金流平衡的。但如果有更多的項目，而且項目類型、所在地域又很多，即我們所說的“三多”，就需要對“項目池”進行設計了：要接洽多少項目，要儲備多少項目，要運作多少項目；現有項目中，各類項目的結構如何控制，即項目結構平衡問題，也就是筆者近幾年多次倡導的“三個平衡”：一是不同地域或不同等級城市項目的結構平衡，二是快速周轉項目和長期經營項目的結構平衡，三是高中低端項目的結構平衡。歸根到底可以匯總為一個平衡，就是現金流項目和利潤率項目的結構平衡。這就需要企業以資金鏈為主線，以調整產品結構體系為切入點，不斷調整優化項目結構，最終實現“資金池”和“項目池”的互動和一體化。

“兩池”構筑好后，其后的工作就是項目開發了。產品設計、工程營建、營銷策劃，以及項目管理模式的建立與實施等，都是項目開發的保障措施，是為了實現項目的投資目標。而項目的投資目標是什么呢?作為市場主體的企業來說，顯然是實現投資價值最大化。如何實現投資價值最大化?就要想方設法地提高杠桿率和利潤率。這正是所謂的“兩高”。當然，兩者也有邏輯關系，因為高杠桿率是實現高利潤率的主要方式和手段。

如何實現高杠桿率開發，在《房企資金鏈普遍吃緊，低杠桿化開發是上策》一文中，筆者提到了三種實操策略。一是通過產業地產運營，介入土地一級開發，實行聯動開發，實現疊加效益。二是推行標準化產品的連鎖、復制開發，因為標準化產品線也可大幅度提高杠桿比例。三是設計好產品結構體系，做好現金流組合，提高資金周轉率，確保資金價值最大化。一個顯而易見卻又未必廣泛知曉的事實是，在現行的政策環境下，如果嚴格遵守法律法規，例如通過“招拍掛”方式獲取土地，再按部就班地進行規劃設計和工程招投標，在滿足預售條件后開始預售則項目開發的杠桿率通常是1：2—1：3，銷售毛利率約35％-40％，凈利率15％—25％。但是，有些企業也能使杠桿率提高到1：5，甚至1：10，項目利潤率指標比行業平均值高出一倍以上。其中的奧秘就在于企業對開發模式及杠桿率的設計上。

如前所言，高杠桿率是實現高利潤率的主要方式和手段，當然也就意味著除了高杠桿率外，實現高利潤率還有其他方式和手段，例如嚴格控制成本和費用，做好銷控等。但這些方式和手段至多能夠使利潤率提高3％-5％，不可能使利潤率翻番。要使利潤率翻番，還是要通過提高杠桿率來實現。這就是提出“兩高”的目的：高利潤率雖然是目的，但有必要搶到高杠桿率。

“兩池”和“兩高”是對房企成功模型的階段性思考，但肯定不是最終一統的成功模型。就像法治、民主、人權是“普遍同質國家”的基本特征一樣，“普遍同質企業”的特征到底是什么，仍然需要不懈地探索。