長慶油田分公司工程建設領域源頭治理的實踐與思考

朱曉軍 馬雙林

中國石油長慶油田分公司（陜西西安710021）

長慶油田分公司工程建設領域源頭治理的實踐與思考

朱曉軍 馬雙林

中國石油長慶油田分公司（陜西西安710021）

作為中國石油天然氣集團公司下屬國有大型企業，長慶油田分公司堅持圍繞工程設計、隊伍引進、物資采購、項目建設等工程建設領域的關鍵環節和重點部位，以管理創新推進治本抓源頭工作，有效地預防和治理工程建設領域存在的突出問題，促進反腐倡廉建設，確保經濟運行安全和管理人員廉潔從業。

1 推行設計標準化，提高設計效率，杜絕人情設計和設備選型

針對油氣田地面工程建設站場種類多、工藝參數多、平面布局復雜的特點，公司以方便現場施工、有利建設管理、全面降低成本和防范設計工程中的腐敗風險為目標，推行以“六統一”為主要創新點的標準化設計工作方法。即根據井站的功能和流程設計一套通用的、標準的、相對穩定的地面建設可操作的指導文件，其最大的特點為統一的工藝流程、平面布局、建設標準、模塊定型、設備選型、配管設計。特別是油田標準化設計，針對同類站場規模、系列、功能多樣的特點，以各個工藝單元為獨立模塊，統一模塊設計，確保設計工作與建設、室內與現場、預裝與安裝緊密結合。

目前，油田已經完成標準化場站設計7類、28項共計圖紙449張，完成標準化設計模塊圖95項共計圖紙338張，完成標準化設備定型圖21項共計圖紙338張；氣田已經完成11個系列不同規模場站標準化圖紙設計工作，包括井場、集氣站共計13個工藝模塊、485張圖紙，天然氣處理廠共計標準化工藝模塊11個、141張圖紙。2007～2009年，標準化設計累計在蘇里格氣田43座站場、1 574口井以及第二、第三天然氣處理廠的建設中得到推廣應用，氣田標準化設計覆蓋率達到100%；累計在油田121座站場、635個井場（3 810口井）推廣了標準化設計，油田標準化設計覆蓋率達到90%以上。

標準化設計的推廣帶來了油氣田地面工程建設模式的革命。設計速度提高近兩倍，設計圖紙復用率達到95%以上，也促進了經營管理工作的創新，圍繞標準化設計公司配套形成了標準化造價、模塊化建設、規模化采購的全新管理模式。特別是在源頭治理方面，避免了供應商、承包商等為了追求“超額”利潤，拉攏腐蝕設計人員，指定特定供應商的設備和器材，避免工程管理人員利用職權插手干預工程設計，甚至變更設計，可以防止出現邊設計、邊施工、邊生產的“三邊”工程，以及虛假工作量和虛假預算等問題，杜絕人情設計，有效地防范腐敗風險，促進工程設計人員和管理人員的廉潔從業。

2 推行標準化造價，降低建設投資和成本，防止虛列工作量套取資金

在標準化設計的基礎上，長慶油田應用標準化的統一、簡化、最優化原理，依據公司審定發布的通用的、標準的、相對穩定的單項（單位）工程標準化（模塊化）設計圖紙和適用的定額計價取費標準，考慮市場運行和技術進步等因素，制定全油田統一的造價計價指標管理體系。體系對不同類型、不同專業工程項目，分類編制單位工程、單項工程標準化計價指標，對特殊情況下的單位工程價格做出明確的量化規定。同時結合油氣田不同施工區域、施工環節、計價依據等存在的差異，制定分類（地區）調整參數，執行過程中根據工藝技術和市場化情況適時補充修改和完善。

經過近兩年的探索和實踐，目前已經建立了一套簡潔適用、規范高效、公正透明的標準化造價指標體系，形成了單元化、模塊化和產品化的標準化造價指標投資控制系統。其中，油田地面建設工程造價指標11類1 342項，包括油氣田場站、場內構筑物、各類管線、鋼制儲罐、井口裝置、數字化建設項目等，覆蓋油田地面工程80%以上的投資；鉆井系統工程標準化市場價格6類327項，包括油氣田勘探開發鉆前、鉆井、固井、錄井、測井、試油（氣）壓裂（酸化）等，涵蓋了鉆井系統工程的全部投資。

投資成本有效降低，油氣田地面建設工程剔出物資設備原料剛性漲價因素后，同口徑測算比實施前降低4%～5%。鉆井系統工程技術服務消化套管、征地、燃料等漲價因素后，比上級下達的計劃成本降低10%左右。尤其是推行標準化造價后，實行以單井為基礎的造價體系，找到匹配的標準化指標，套用指標價格匯總項目總價，改變了過去主要采用的單體工程“按圖算量、按量套價”的傳統造價管理模式，防止了建設單位工程管理人員與施工方，利用計價規則多樣、概預算和結算環節復雜等，虛列工作量，套取資金，損害公司利益，從制度上杜絕廉潔從業問題的發生。

3 運用模塊化建設，提高油氣站場建設速度，提升工程建設質量

模塊化建設就是以場站的標準化設計文件為基礎，按照場站工藝技術特點將其劃分為若干功能區模塊，再以功能區模塊內生產單元為對象，將功能區模塊進一步拆解為若干施工預制模塊，在工廠內完成模塊預制，最后將預制模塊、設備在建設現場進行組合裝配。模塊化建設通過功能劃區、模塊拆解、深層分解、分項預制、分片組裝、組件成模、現場拼裝、整合成站等8個步驟完成，具有組件預制工廠化、工序作業流水化、過程控制程序化、模塊出廠成品化、現場安裝插件化、施工管理數字化的特點，是對現有建設方式的優化。

目前，公司按照“區域布置、就近供貨、因地制宜、充分利用現有資源、靠近產建主力區塊”的原則，在油區內建設預制場20個，能夠預制包括經常增壓點、接轉站、注水站、供水站、聯合站等場站工程的模塊15大類，氣田能預制集氣站所有功能區的8大類模塊。

實施模塊化建設后，大幅提高了油氣田場站建設的速度。只要確定了開發方案，就可以在預制廠進行超前預制，降低了外部因素的影響。現在長慶油田建成聯合站、接轉站、增壓點和集氣站分別只需100天、70天、45天和50天的時間。模塊化建設實現了模塊預制工廠化，可以大量應用自動化程度比較高的設備，進行整批次和流水線作業，利用駐廠監造和工廠先進的檢測設備及手段，控制產品質量；安裝模塊成龍配套，能有效地提高預配質量，確保工程建設質量。

4 實施規模化采購，提高了采購效益和質量，降低了商業賄賂風險

與設計標準化、造價標準化和建設模塊化同步，長慶油田大力推行規模化采購。根據不同類型、不同油氣處理量油氣田標準化場站的需要，匯總全油田內同類標準化場站的物資需求計劃，堅持按照市場機制，進行批量規模采購。

目前，長慶油田供應商市場共有778家供應商（包括公司各單位自購物資供應商），涵蓋石油物資全部的60個大類。油田85%以上的生產物資有3家以上供應商可供選擇，每一個品種的供應商原則上控制在10家以內。構建了“一級物資由集團公司集中采購，二級物資由油田公司集中采購，小批量、零星、低值易耗物資由二級單位集中采購”的運行機制，物資集中采購量占總采購量的91%，集中采購工作名列集團公司各油田之首。

實施規模化采購，大大降低了采購成本，提高了采購效率。2009年，油田石油專用管采購平均價格同比上年下降22.7%，普通鋼管采購平均價格同比上年下降21.8%，閥門平均采購價格同比上年下降6%，抽油機平均采購價格同比上年下降22.3%；抽油桿采購價格與現行“能源一號”網掛牌價相比平均低4.4%左右，而且有效保證了采購質量，采購合格率達到100%，供貨周期縮短15～25天。同時通過推廣應用“能源一號”網電子商務平臺和招標規模采購，降低商業賄賂的風險。2009年，招標采購95.66億元，自行組織招標74次，招標采購量達到總采購量的92.5%，采購過程公平、公開、公正、透明，規模采購效益顯著。

5 實施市場化運作，培育公平競爭的市場秩序，防范“暗箱操作”等違紀違規行為

2001年以來，公司將建立“公平、開放、健康、有序的油氣田建設市場”上升為公司的發展戰略，堅持市場化方向不動搖，發揮市場在資源配置中的基礎性作用，對技術含量較低、井深較淺、風險較小的區域全面開放市場，大量引進工程技術服務隊伍，解決隊伍不足的矛盾。市場隊伍，特別是社會民營企業的隊伍已經成為長慶產能建設不可或缺的重要力量。

在市場化運作的過程中，公司建立了公開、公平、公正的招投標平臺，成立了招投標管理辦公室，建立了評標專家庫，完善了招投標管理制度，細化了招標評標、評標專家庫、標底確定、招標范圍及規模標準等5個方面的內容，從源頭上防范“暗箱操作”。加大制度建設的力度，健全資質管理、井控安全管理、設計管理、質量管理、監督管理、工程結算管理等7個方面的制度和實施細則10余項，僅鉆井設備配備要求就達80余條。加大對市場化隊伍的監督監督力度，引進專業化監督公司，鉆井、試油工程監督達700余人，施工隊伍與監督配備達到2：1。加大對不合格隊伍的清理力度，并建立了業績檔案，建立“黑名單”，實施市場禁入。2009年，清退鉆井隊伍152支、錄井隊伍17支，對83個未報審地面施工隊伍實施了市場禁入。

市場化運作，有效緩解了長慶油田大發展與施工隊伍不足之間的矛盾。目前在長慶油田施工的鉆機總數達到了660部，社會化鉆機占總數的70%左右，試油（氣）機組達558套，其中，社會化機組占總數的67%，為長慶油田油氣當量突破3 000萬t提供了有力地支撐。同時，嚴格的招投標制度、資質管理、市場準入、日常監督等措施，強化了對市場化運作的規范，防范“暗箱操作”、商業賄賂等違紀違規違法行為的發生，促進了經濟安全運行。

6 推行標準化結算，提高結算和轉資及時率，促進資金資產安全

伴隨著長慶油田的大發展，公司的資產規模日益增大、資金流量持續增加，對資產管理安全和資金運行安全提出了更加嚴峻的考驗。為此，公司制定工程建設結算標準流程管理辦法，統一了工程結算相關的11張表單，將結算流程由原來的15步減少到9步，對從投資計劃下達、合同簽訂、結算審核、工程驗收、資產轉資等5個業務環節，界定了業務部門、建設項目組以及監督部門的工作職責。建立已完工程結算考核辦法，將考核結果納入各項目組年度業績考核指標中。

標準化嚴格執行公司“完工一項、驗收一項、結算一項、轉資一項”的要求，按照“36911”工程進度控制法（即3月份工程建設準備工作就緒，6月份完成60%的工作量，9月份完成90%的工作量，11月份竣工驗收），安排對應的時間節點和進度結算，并建立“一站式服務，集中化辦公”結算大廳，每月底派專人值班，集中辦公，方便各施工單位和項目組進行結算，確保及時結算和及時轉資。2009年12月財務決算反映集中轉資工作量同比減少了112.3億元，效率提高了44%。

推行標準化結算，從源頭上解決過去在年底突擊結算，由于時間較短、審查不嚴，可能導致的失誤，避免出現服務商故意拖延結算，企圖利用突擊結算虛報工作量，套取工程款的現象，防止了項目管理人員與服務商串通虛列工程套取工程款的現象，減少了因轉資不及時，給油氣田固定資產管理帶來的潛在風險。

7 以管理創新防治工程建設領域突出問題的思考

（1）大力推動管理機制和方法創新，是防治工程建設領域突出問題的根本途徑。工程建設領域的“暗箱操作”、商業賄賂、工程質量劣等問題一直是員工群眾關注反映的熱點難點問題，產生的原因主要是工程項目管理缺乏公開、公正、透明的運行機制。防治工程建設領域突出問題，必須加大管理創新的力度，用先進的管理理念和方法，鏟除腐敗問題滋生的土壤，從源頭上防治腐敗問題。

（2）減少工程建設過程中的自由裁量權，是治理工程建設領域突出問題的重點。長慶油田抓住工程建設領域易高發腐敗問題的關節環節和重點部位，采取有針對性地措施，減少了工程建設管理的自由裁量權，使工程建設項目管理權量化、標準化和指標化，減少人為操縱的彈性空間，控制了管理行為的隨意性，防止了違紀違法問題的發生。

（3）防治工程建設領域突出問題，必須全過程控制，全方位管控。工程建設涉及面廣、工作流程長，包括了預算、設計、造價、采購、施工和結算等多個環節，任何一個環節出現問題，都可能對工程建設質量和資金運行安全，造成不可彌補的損失。因此，工程建設領域突出問題的預防和治理，必須實行全過程和全方位管控形成規范的、環環相扣的管理鏈條和管理流程，這樣才能確保經濟運行安全和管理人員廉潔從業。

2010-08-08▎