基于工程施工多領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下的分包體系構(gòu)建

葛建軍

(中國(guó)水電四局綜合實(shí)業(yè)分局，西寧810007)

我國(guó)建筑行業(yè)項(xiàng)目管理體制改革一直在不斷進(jìn)行，水利工程建設(shè)從學(xué)“魯布革經(jīng)驗(yàn)”開(kāi)始，率先步入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下工程管理模式［1］。工程監(jiān)理制、項(xiàng)目經(jīng)理制、建造師制度等管理模式的實(shí)行，反映著工程項(xiàng)目管理變革的深入［2］。當(dāng)前階段，中國(guó)水電集團(tuán)、中鐵集團(tuán)、中建集團(tuán)等施工企業(yè)在工程項(xiàng)目承接上呈現(xiàn)出多領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的局面日趨白熱化。如何抓住當(dāng)前工程建設(shè)大好時(shí)機(jī)，掌握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，如何改變項(xiàng)目管理體制，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，如何充分利用外部資源，解決勞動(dòng)力短缺的問(wèn)題，是總承包企業(yè)必須花大力氣探索研究的重點(diǎn)課題。毋庸置疑:建立完善的施工分包體系，采用先進(jìn)的分包管理模式是提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，是企業(yè)科學(xué)發(fā)展的有效途徑之一，是我國(guó)建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)［3］。

水電四局有限公司第五分局在小灣水電站右岸大壩土建及金屬結(jié)構(gòu)安裝工程施工過(guò)程中順應(yīng)市場(chǎng)要求，轉(zhuǎn)變觀念，大膽創(chuàng)新，積極推廣管理和技術(shù)創(chuàng)新工作，尤其是在如何合理使用作為水電施工企業(yè)必不可少的分包力量方面，進(jìn)行了積極的探索和實(shí)踐，總結(jié)構(gòu)建了水電施工項(xiàng)目權(quán)責(zé)明確、和諧共贏的分包管理體系，對(duì)提高項(xiàng)目的履約能力、經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了舉足輕重的重用，對(duì)建筑施工企業(yè)分包管理有著良好的借鑒作用。

1 項(xiàng)目和諧共贏分包體系構(gòu)建提出的背景

自項(xiàng)目法施工以來(lái)，水電項(xiàng)目施工已經(jīng)形成了以施工總承包企業(yè)為龍頭、以專業(yè)分包隊(duì)伍為骨干、以勞務(wù)分包隊(duì)伍為依托的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)型式。但是，隨著社會(huì)發(fā)展和觀念轉(zhuǎn)變，總承包企業(yè)與分包隊(duì)伍的矛盾日漸增多［4，5］。在基礎(chǔ)建設(shè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的現(xiàn)狀下，總承包企業(yè)要拓展市場(chǎng)份額、增強(qiáng)施工實(shí)力、輕裝上陣，必須依賴更多的外部資源。由此分包隊(duì)伍在總承包企業(yè)項(xiàng)目履約中的作用日趨重要，總承包企業(yè)對(duì)分包隊(duì)伍的管理也急需變革以往的“老板“作風(fēng)，徹底根除“以包代管”的做法。不管是總承包企業(yè)，還是分包隊(duì)伍，利潤(rùn)的合理分配、企業(yè)的發(fā)展、合同風(fēng)險(xiǎn)的共擔(dān)、相互認(rèn)同是雙方合作的基石。中共十六大報(bào)告第一次將“社會(huì)更加和諧”作為重要目標(biāo)提出，作為水電施工企業(yè)，總承包企業(yè)與分包隊(duì)伍共贏的基礎(chǔ)也是“和諧”，必須重視解決分包隊(duì)伍為總承包企業(yè)發(fā)展所承擔(dān)的代價(jià)與回報(bào)不對(duì)等的問(wèn)題以及分包隊(duì)伍發(fā)展建設(shè)問(wèn)題。

2 和諧共贏分包體系構(gòu)建的內(nèi)涵和基本思路

2.1 和諧共贏分包體系構(gòu)建的內(nèi)涵

依靠外部力量是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的主要途徑之一，與外部力量的和諧共贏是企業(yè)發(fā)展一定要遵行的市場(chǎng)規(guī)則，是責(zé)任主體之間權(quán)責(zé)明確、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、相互認(rèn)同的基礎(chǔ)。

和諧共贏分包體系就是總承包企業(yè)和分包隊(duì)伍通過(guò)不斷協(xié)調(diào)改善各自企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境，以真誠(chéng)溝通和優(yōu)質(zhì)服務(wù)贏得雙方的支持和信任，增加相互認(rèn)同感，實(shí)現(xiàn)雙方利益的最大化。

和諧共贏分包體系中的和諧共贏不僅指總承包企業(yè)與分包隊(duì)伍經(jīng)濟(jì)利益的共贏，還包含雙方通過(guò)合作而最終形成企業(yè)管理制度日益完善、企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展、員工素質(zhì)提高、企業(yè)執(zhí)行力增強(qiáng)、市場(chǎng)份額拓展、施工及管理能力提高等企業(yè)發(fā)展所必須的附加條件方面。

2.2 項(xiàng)目部和諧共贏分包體系構(gòu)建的基本思路

通過(guò)“一級(jí)核算、兩級(jí)管理、三個(gè)措施”和諧共贏分包體系的實(shí)施，與分包隊(duì)伍共同實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理提升、經(jīng)濟(jì)效益提高、社會(huì)效益明顯的和諧共贏目標(biāo)。“一級(jí)核算”是指項(xiàng)目部分包費(fèi)用控制總目標(biāo)的制定、修改完善、分包結(jié)算由項(xiàng)目部負(fù)責(zé);“兩級(jí)管理”是指對(duì)分包隊(duì)伍實(shí)行項(xiàng)目部和監(jiān)管單位按職能劃分進(jìn)行管理;“三個(gè)措施”是指對(duì)分包隊(duì)伍管理實(shí)行“素質(zhì)培訓(xùn)”措施、 “管理延伸”措施、“文化滲透”措施。

從項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制上實(shí)踐分包隊(duì)伍和企業(yè)一起發(fā)展，共享發(fā)展成果這一思路，確立“不求分包價(jià)格最低，但求履約成本最優(yōu)”的分包隊(duì)伍選擇原則。在分包隊(duì)伍選擇上，強(qiáng)調(diào)以管理規(guī)范、誠(chéng)信履約為主，倡導(dǎo)實(shí)施“相互融合、制度優(yōu)先、和諧共贏”的發(fā)展模式，以避免通過(guò)單純壓價(jià)，導(dǎo)致分包隊(duì)伍利益受損，影響工程建設(shè)的現(xiàn)象。

建立分包隊(duì)伍考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，對(duì)分包隊(duì)伍的管理和考核要形成各管理或考核單位相互制約的局面，避免考核“一個(gè)人或一個(gè)部門(mén)說(shuō)了算”，培養(yǎng)一批優(yōu)秀分包隊(duì)伍，建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，淘汰能力差的分包隊(duì)伍。

3 構(gòu)建和諧共贏分包體系的具體做法

3.1 成立和諧共贏分包體系構(gòu)建工作管理領(lǐng)導(dǎo)小組

項(xiàng)目部成立了以項(xiàng)目經(jīng)理為組長(zhǎng)，其他班子成員為副組長(zhǎng)，職能辦公室負(fù)責(zé)人、施工隊(duì) (廠)負(fù)責(zé)人為成員的和諧共贏分包體系構(gòu)建工作領(lǐng)導(dǎo)小組。

領(lǐng)導(dǎo)小組主要職責(zé):負(fù)責(zé)和諧共贏分包體系構(gòu)建基本目標(biāo)、基本框架的確定;負(fù)責(zé)和諧共贏分包體系構(gòu)建工作的總體指導(dǎo)、科學(xué)籌劃、系統(tǒng)協(xié)調(diào);組織和諧共贏分包體系構(gòu)建工作的實(shí)施。

項(xiàng)目部各職能辦公室按照職能分工組織對(duì)分包隊(duì)伍和諧共贏分包管理體系構(gòu)建實(shí)施工作的監(jiān)督、指導(dǎo)和考核;施工隊(duì) (廠)作為監(jiān)管單位具體負(fù)責(zé)所監(jiān)管分包隊(duì)伍和諧共贏分包管理體系構(gòu)建工作的實(shí)施。

3.2 確定項(xiàng)目分包規(guī)劃

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)在經(jīng)營(yíng)，關(guān)鍵在決策，而預(yù)測(cè)是決策的重要依據(jù)。項(xiàng)目部在開(kāi)工前即對(duì)項(xiàng)目分包經(jīng)過(guò)充分論證分析做出了總體規(guī)劃，確定了專業(yè)分包和勞務(wù)分包的總體思路及范疇。同時(shí)按照工程分包管理辦法進(jìn)行了招標(biāo)，確定了專業(yè)承包隊(duì)伍、簽訂了合同，制定了勞務(wù)分包隊(duì)伍的使用時(shí)段規(guī)劃及進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃。

3.3 確定“三個(gè)措施”的具體方案并組織實(shí)施

從水電施工行業(yè)分包隊(duì)伍整體來(lái)看，專業(yè)分包隊(duì)伍管理、隊(duì)伍素質(zhì)要高于勞務(wù)分包隊(duì)伍。勞務(wù)分包隊(duì)伍整體管理水平較低、員工素質(zhì)參差不齊，特別是勞務(wù)分包隊(duì)伍使用農(nóng)民工的比例較大，人員變動(dòng)較為頻繁，往往處于邊培養(yǎng)、邊流出的不利局面。項(xiàng)目部在分包規(guī)劃確定后，針對(duì)分包隊(duì)伍上述情況，著手制定了“管理延伸”、 “文化滲透”、“素質(zhì)培訓(xùn)”的實(shí)施方案，具體如下。

3.3.1 “素質(zhì)培訓(xùn)”

(1)專業(yè)分包隊(duì)伍的培訓(xùn)由其自行組織，項(xiàng)目部相關(guān)職能辦公室進(jìn)行監(jiān)督及檢查;勞務(wù)分包隊(duì)伍的培訓(xùn)由監(jiān)管單位具體負(fù)責(zé)制定培訓(xùn)計(jì)劃，報(bào)項(xiàng)目部相關(guān)職能辦公室審核后執(zhí)行，相關(guān)職能辦公室進(jìn)行監(jiān)督及檢查。

(2)培訓(xùn)教育工作實(shí)行年度制定規(guī)劃、月度制定計(jì)劃和不間斷滾動(dòng)培訓(xùn)、培訓(xùn)內(nèi)容相互穿插的方式進(jìn)行。

(3)培訓(xùn)內(nèi)容以管理制度、施工技術(shù)、質(zhì)量安全、勞動(dòng)合同法等與工程建設(shè)、員工權(quán)益保護(hù)有關(guān)的內(nèi)容為主。

(4)培訓(xùn)方式有專題講座、系統(tǒng)講課、聲像教學(xué)和施工現(xiàn)場(chǎng)的安全質(zhì)量及文明施工幻燈片等。

(5)對(duì)培訓(xùn)老師 (一般為項(xiàng)目部工程技術(shù)人員、職能部門(mén)負(fù)責(zé)人)發(fā)放授課費(fèi)，評(píng)選優(yōu)秀老師進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，依此促進(jìn)授課老師備課質(zhì)量、激發(fā)其積極性。

3.3.2 “管理延伸”

(1)所有勞務(wù)分包隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)后，項(xiàng)目部均安排了監(jiān)管單位，實(shí)行項(xiàng)目部和監(jiān)管單位兩級(jí)管理。

(2)要求監(jiān)管單位必須針對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)伍安排專職技術(shù)人員和管理人員，對(duì)其工作進(jìn)行全方位的無(wú)償服務(wù)及指導(dǎo)，對(duì)分包單位必須配備技術(shù)人員及專職安全管理人員進(jìn)行“傳、幫、帶”。

(3)要求分包隊(duì)伍每月必須進(jìn)行工資發(fā)放情況公示。項(xiàng)目部相關(guān)職能辦公室每月對(duì)分包隊(duì)伍員工工資發(fā)放情況通過(guò)檢查公示情況、走訪分包隊(duì)伍員工、留取公示影像資料等方式進(jìn)行檢查，杜絕拖欠員工工資現(xiàn)象的發(fā)生。

(4)組織分包隊(duì)伍員工進(jìn)行《勞動(dòng)合同法》學(xué)習(xí)，提高分包隊(duì)伍員工利用法律維護(hù)自身合法權(quán)益的意識(shí)，對(duì)分包隊(duì)伍與員工勞動(dòng)合同簽訂進(jìn)行檢查，并督促整改。

(5)監(jiān)管單位在年度先進(jìn)評(píng)比中，將分包隊(duì)伍納入評(píng)比行列，進(jìn)行評(píng)選獎(jiǎng)勵(lì)。

(6)項(xiàng)目部、監(jiān)管單位根據(jù)各分包隊(duì)伍具體情況，分階段逐步介入分包隊(duì)伍的內(nèi)部管理，幫助分包隊(duì)伍建立規(guī)范的工程施工、勞動(dòng)用工等內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制。

3.3.3 “文化滲透”

(1)利用會(huì)議、內(nèi)部報(bào)刊、培訓(xùn)及宣傳欄等各種形式和場(chǎng)合，對(duì)分包隊(duì)伍宣傳公司的質(zhì)量方針、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念、項(xiàng)目部和諧共贏分包體系構(gòu)建的思路和做法等。

(2)對(duì)分包隊(duì)伍的管理，貫徹“三個(gè)一切”和“三個(gè)他也是”。三個(gè)一切是指“一切用事實(shí)說(shuō)話、一切以合同為依據(jù)、一切按制度執(zhí)行”;“三個(gè)他也是”是指“他也是項(xiàng)目部的生力軍”、“他也是項(xiàng)目部管理的對(duì)象”、“他也是我們的兄弟姐妹”。

(3)項(xiàng)目部組織的各種文化娛樂(lè)活動(dòng)，要求分包隊(duì)伍根據(jù)自身實(shí)際單獨(dú)參加或組隊(duì)參加，全方位融入項(xiàng)目部的管理之中。

(4)項(xiàng)目部討論制定管理制度時(shí)，視情要求分包隊(duì)伍有關(guān)人員參加或征集分包隊(duì)伍意見(jiàn)和建議。

(5)每季度由項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)組織召開(kāi)一次分包隊(duì)伍負(fù)責(zé)人例會(huì)，為分包隊(duì)伍提供反映和解決問(wèn)題的渠道。

3.4 分包隊(duì)伍核算體系的建立和執(zhí)行

3.4.1 “兩級(jí)管理、一級(jí)核算”分包隊(duì)伍核算流程

項(xiàng)目法施工的推行，核心之一就是在企業(yè)內(nèi)部建立和完善內(nèi)部模擬市場(chǎng)，謀求項(xiàng)目生產(chǎn)要素供給和需求的動(dòng)態(tài)平衡。據(jù)此，項(xiàng)目部對(duì)分包隊(duì)伍的核算實(shí)行“兩級(jí)管理、一級(jí)核算”制度，專業(yè)分包隊(duì)伍的成本核算工作由項(xiàng)目部職能部門(mén)直接負(fù)責(zé);勞務(wù)分包隊(duì)伍的成本核算工作，由監(jiān)管單位根據(jù)項(xiàng)目部?jī)?nèi)部模擬市場(chǎng)單價(jià)體系，制定勞務(wù)分包隊(duì)伍在本單位工序分包項(xiàng)目的結(jié)算單價(jià)，最終由項(xiàng)目部合同管理部門(mén)審批并執(zhí)行。

3.4.2 制定分包費(fèi)用控制目標(biāo)并加強(qiáng)考核

分包費(fèi)用控制目標(biāo)的制定與控制是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分。項(xiàng)目部每年對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)成本制定后，由項(xiàng)目部制定分包費(fèi)用控制總目標(biāo)，然后按照層層分解、逐級(jí)負(fù)責(zé)的原則進(jìn)行控制。

分包費(fèi)用控制的主要措施:分包目標(biāo)成本確定后實(shí)行分解，逐級(jí)下發(fā)控制指標(biāo)，并將控制結(jié)果與項(xiàng)目部相關(guān)職能部門(mén)、監(jiān)管單位負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核掛鉤、與監(jiān)管單位的成本核算和工資掛鉤;職能部門(mén)、施工隊(duì) (廠)將分包費(fèi)用控制目標(biāo)對(duì)科室、員工和中隊(duì)、班組再次進(jìn)行分解，形成“人人頭上有指標(biāo)”的“全員、全過(guò)程、全方位、全面”的分包費(fèi)用控制氛圍;在項(xiàng)目部工資分配會(huì)及月度成本分析會(huì)中對(duì)分包費(fèi)用控制情況進(jìn)行通報(bào)，實(shí)行責(zé)任人“說(shuō)清楚”制度;嚴(yán)格執(zhí)行PDCA程序，及時(shí)采取“三個(gè)第一”的綜合糾偏手段，“三個(gè)第一”是指“爭(zhēng)取第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)問(wèn)題”，“第一個(gè)通知相關(guān)責(zé)任單位、相關(guān)責(zé)任人”、“及時(shí)開(kāi)展第一次偏差分析及糾偏工作”。

3.4.3 分包隊(duì)伍成本核算過(guò)程中的一些具體做法

合同執(zhí)行過(guò)程中充分考慮投標(biāo)時(shí)，不平衡報(bào)價(jià)造成的部分項(xiàng)目中標(biāo)單價(jià)過(guò)低的因素。對(duì)此情況，經(jīng)過(guò)合同管理部門(mén)充分分析，相關(guān)職能部門(mén)會(huì)簽，項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍的結(jié)算單價(jià)進(jìn)行調(diào)整，激發(fā)專業(yè)分包隊(duì)伍的工作積極性，從而達(dá)到雙方共贏和項(xiàng)目的良好履約。

因勞務(wù)分包隊(duì)伍的整體實(shí)力較低，抗擊風(fēng)險(xiǎn)的能力較差，對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)伍原則執(zhí)行工序人工費(fèi)單價(jià)核算，消耗材料按消耗標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行單倉(cāng)考核獎(jiǎng)罰。分包隊(duì)伍當(dāng)月材料費(fèi)用按照超欠耗數(shù)量進(jìn)入當(dāng)月成本，有獎(jiǎng)有罰。

合同履行過(guò)程中，受物價(jià)波動(dòng)、人工費(fèi)價(jià)格上漲等因素，分包單位往往會(huì)提出調(diào)整價(jià)格的請(qǐng)求。此種情況，經(jīng)合同管理部門(mén)分析，確需進(jìn)行單價(jià)調(diào)整的項(xiàng)目，采取了與分包隊(duì)伍簽訂任務(wù)目標(biāo)完成考核獎(jiǎng)勵(lì)協(xié)議的方式進(jìn)行分包隊(duì)伍合理利潤(rùn)調(diào)整，既滿足了勞務(wù)分包隊(duì)伍提出單價(jià)調(diào)整的要求，又保證了施工任務(wù)的順利完成。

3.5 分包單位的評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲

建立分包隊(duì)伍評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲制度目的:強(qiáng)化分包隊(duì)伍主動(dòng)配合項(xiàng)目管理的行為，弱化分包隊(duì)伍內(nèi)斂行為，促進(jìn)分包隊(duì)伍樹(shù)立項(xiàng)目整體的觀念;促進(jìn)分包隊(duì)伍建立完善內(nèi)部管理制度，促進(jìn)分包隊(duì)伍管理的全面提升，提高分包隊(duì)伍履約能力;評(píng)選優(yōu)秀的分包隊(duì)伍，建立與項(xiàng)目部長(zhǎng)期合作的基礎(chǔ)。

考核分安全、質(zhì)量、生產(chǎn)進(jìn)度、小區(qū)環(huán)境衛(wèi)生、社會(huì)治安、工資發(fā)放、資質(zhì)與信譽(yù)七個(gè)方面。

實(shí)行相關(guān)職能部門(mén)按月進(jìn)行百分制考核打分，季度末對(duì)月考核得分進(jìn)行平均作為季度考核得分。對(duì)季度考核得分前兩名的分包隊(duì)伍給予獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)從當(dāng)月工程結(jié)算款中兌現(xiàn);對(duì)季度考核不合格分包隊(duì)伍給予黃牌警告，發(fā)出書(shū)面整改指令;兩個(gè)季度考核不合格進(jìn)行紅牌警告，分包隊(duì)負(fù)責(zé)人向考核小組進(jìn)行“說(shuō)清楚”;連續(xù)三個(gè)季度考核不合格給予解除合同退場(chǎng)處理。

年度評(píng)為優(yōu)秀的分包隊(duì)伍在下年度工作任務(wù)安排、項(xiàng)目部生產(chǎn)任務(wù)不飽滿、分包單價(jià)確定時(shí)優(yōu)先于其他分包隊(duì)伍，視情簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議。

4 和諧共贏分包體系構(gòu)建的實(shí)施效果

4.1 員工的思想意識(shí)施工技能進(jìn)一步提升

項(xiàng)目部對(duì)分包隊(duì)伍員工培訓(xùn)前后的思想進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果表明，主動(dòng)想學(xué)習(xí)的人在培訓(xùn)前占38%，培訓(xùn)后占95%;95%的員工表示對(duì)項(xiàng)目部的管理理念和管理制度了解較為全面。

作為水電施工安全管理難題之一的分包隊(duì)伍安全管理取得了明顯成績(jī)。2006年～2009年分包隊(duì)伍施工安全違章次數(shù)占總違章次數(shù)的比例由78.7%減少到49%。

分包隊(duì)伍施工質(zhì)量大幅提升，得到監(jiān)理及業(yè)主的高度評(píng)價(jià)。2006年～2009年在小灣工地砼施工“樣板倉(cāng)”評(píng)比活動(dòng)中，項(xiàng)目部勞務(wù)分包隊(duì)伍負(fù)責(zé)施工的倉(cāng)號(hào)獲獎(jiǎng)比例由7.14%增加到56.36%。

4.2 項(xiàng)目部綜合效益明顯

分包隊(duì)伍與項(xiàng)目部的合作信心大幅度提高，表現(xiàn)在分包隊(duì)伍人員逐年增加，分包隊(duì)伍年度完成產(chǎn)值逐年提高，項(xiàng)目部的經(jīng)濟(jì)效益逐年提高。2006年～2009年項(xiàng)目部的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率由2.04%增長(zhǎng)到7.5%。

項(xiàng)目部取得多項(xiàng)榮譽(yù)。自工程開(kāi)工，項(xiàng)目部先后取得小灣工程建設(shè)單位、集團(tuán)公司、云南省大理州人民政府共計(jì)33項(xiàng)榮譽(yù)。各項(xiàng)榮譽(yù)的取得，與分包隊(duì)伍施工能力提升、管理水平提高有著密不可分的關(guān)系，與項(xiàng)目部實(shí)行和諧共贏分包體系構(gòu)建密不可分。

和諧共贏分包體系的構(gòu)建，增強(qiáng)了分包隊(duì)伍特別是勞務(wù)分包隊(duì)伍對(duì)項(xiàng)目部的歸宿感和認(rèn)同感，使分包隊(duì)伍真正成為了推動(dòng)項(xiàng)目發(fā)展生力軍;破除了工程項(xiàng)目部職工對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)伍員工是“打工仔”的認(rèn)識(shí)，樹(shù)立分包隊(duì)伍的員工是項(xiàng)目部發(fā)展必不可少的新成員的觀念，基本消除了分包隊(duì)伍和員工與工程項(xiàng)目部和與職工之間的差異;使項(xiàng)目部的管理理念、經(jīng)營(yíng)管理思路發(fā)生了方向性的轉(zhuǎn)變，尋求到了和諧共贏分包這一新的項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)點(diǎn)。

和諧共贏分包體系的構(gòu)建，在項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)了“三種和諧共贏”，即項(xiàng)目部與分包隊(duì)伍權(quán)責(zé)分明，分包隊(duì)伍對(duì)應(yīng)得利益心中有數(shù)，由被動(dòng)接受管理變?yōu)榉e極參與、主動(dòng)工作，項(xiàng)目部與分包隊(duì)伍和諧共贏;分包隊(duì)伍合法用工，分包隊(duì)伍員工 (農(nóng)民工)務(wù)工權(quán)益得到保障，分包隊(duì)伍與員工和諧共贏;項(xiàng)目部因分包隊(duì)伍施工管理能力、綜合管理能力的提高，項(xiàng)目部整體管理更上一層樓，項(xiàng)目部各項(xiàng)工作運(yùn)作和諧共贏。

進(jìn)一步健全完善了分包隊(duì)伍資質(zhì)評(píng)估資料庫(kù)和信用評(píng)定制度，培養(yǎng)了一批信譽(yù)良好、施工能力強(qiáng)并能長(zhǎng)期合作的分包隊(duì)伍，將在項(xiàng)目部及分局今后的工程施工中發(fā)揮更大的作用。

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