熔爐中更生:流動中的創(chuàng)新

關(guān)于教師流動這一新舉措，有人高唱贊歌肯定其促進(jìn)教育均衡化的現(xiàn)實(shí)價值，也有人擔(dān)憂學(xué)校文化可能的流失。筆者以為，在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)推行教師流動，可參考日本文部省《教育公務(wù)員特例法》及其“施行令”，借鑒他們運(yùn)作60多年的教師“定期流動制”的成功經(jīng)驗(yàn)。至于教師體制化流動后的學(xué)校文化，筆者并不認(rèn)同那種杞人憂天的所謂“流失說”，此乃亞文化之“鳳凰涅槃”（phoenix’s nirvana），學(xué)校文化在新的熔爐中的更生（renew），恰如美國多民族文化融合創(chuàng)生了“美國夢”、上海城市移民化創(chuàng)生了“海派文化”一樣。

一、理解教師流動之文化價值

學(xué)校文化是教育主體在共享價值觀（shared values）的影響下，共同創(chuàng)造形成的學(xué)校精神以及承載這些精神的活動形式和物質(zhì)形態(tài)，是引領(lǐng)學(xué)校可持續(xù)發(fā)展的一種“軟實(shí)力”。 一般來說，學(xué)校文化的形成主要來自學(xué)校的傳統(tǒng)文化、社會時代文化和校長的個性文化等三個方面。

教師文化是指教師在教育教學(xué)實(shí)踐活動中所形成與發(fā)展起來的價值觀念和行為方式，包括教師的師德和專業(yè)倫理、職業(yè)意識、思維模式、行為習(xí)慣、處事方式等，對教師的發(fā)展和學(xué)校的進(jìn)步具有決定性的意義。學(xué)校群體文化之重心，也可以說核心是教師文化。陶行知曾經(jīng)說過：“校長是一個學(xué)校的靈魂，要想評論一所學(xué)校，先要評論他的校長。”校長作為教師領(lǐng)袖，其學(xué)識、思想、品位對學(xué)校文化的發(fā)展有很大的影響，校長個人的價值觀、信念、理想往往決定了學(xué)校文化的發(fā)展方向。因此，學(xué)校文化差異的主要表現(xiàn)之一，便是教師和校長的文化差異。

因此，沒有必要擔(dān)心教師流動可能產(chǎn)生的所謂“馬賽克”（mosaic）文化，這種文化形象無論是否承認(rèn)，本來就是教師專業(yè)文化的基本特質(zhì)。流動的“馬賽克”文化是開放的、相互合作和支持的，是適合現(xiàn)代教學(xué)需要的理想的教師文化模式。因教師流動而更生的馬賽克文化，因?yàn)榧用苏叩奈幕瘋€性，或許更加絢麗。構(gòu)建教師流動的“馬賽克”文化不僅是深化課程改革、促進(jìn)教師專業(yè)發(fā)展和創(chuàng)建和諧校園的需要，也是學(xué)校教師文化發(fā)展的應(yīng)然趨勢。

義務(wù)教育階段每年15%的教師的合理流動，可以通過教師在教研共同體之間的互動和交流，促使封閉型和唯從型教師文化向合作型教師文化轉(zhuǎn)化，從而在共同愿景的觀照下創(chuàng)生出“和而不同”的和諧學(xué)校文化；同樣，校長流動也可能因其獨(dú)特的個性進(jìn)一步豐潤學(xué)校的傳統(tǒng)文化，成為學(xué)校文化“卓爾不群”的建設(shè)的傳承者和新領(lǐng)導(dǎo)人。學(xué)校可以通過教師自我合作意識的培養(yǎng)和學(xué)校教師合作機(jī)制的完善兩個途徑來打破教師個人主義的行為模式，促進(jìn)教師流動的“馬賽克”文化的生成。

二、正視流動效應(yīng)之文化損傷

大規(guī)模、高比例的教師流動對于加強(qiáng)縣域行政區(qū)內(nèi)薄弱學(xué)校建設(shè)、緩解擇校壓力、促進(jìn)校際均衡起到了積極的作用，無疑是一種制度性創(chuàng)新。但任何制度和政策在達(dá)成預(yù)期目標(biāo)的同時，都不可避免地產(chǎn)生其他負(fù)面的影響。正視、思考和審慎對待教師流動所產(chǎn)生的學(xué)校文化損傷，將有助于在推動教師交流中取得更佳的效果。

首先，要關(guān)注教師對學(xué)校的歸屬感和依戀感可能受到弱化的問題。盡管目前教師有職業(yè)倦怠感，但大多數(shù)教師對原組織擁有更強(qiáng)的歸屬和依戀心理。這種心理是工作安全感、集體榮譽(yù)感的重要基礎(chǔ)，也是團(tuán)隊(duì)意識、主人翁意識、個人能動性和創(chuàng)新精神發(fā)揮的基本保證。學(xué)校需要教師的歸屬感來積聚向心力，同樣教師需要這種歸屬感來滿足自身對安全感的追求，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對成就、對自尊、對自我價值的追求。

其次，要關(guān)注教師交流對學(xué)校文化的培育和延續(xù)可能造成的損傷。在長期的辦學(xué)過程中逐漸形成的有特色的辦學(xué)風(fēng)格和學(xué)校文化，是一所學(xué)校得以持續(xù)發(fā)展的靈魂。共同的價值追求、積極的群體輿論、強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)合作意識和集體榮譽(yù)感、和諧的人際關(guān)系、以激勵為特征的管理制度以及先進(jìn)的辦學(xué)理念等，使學(xué)校充滿生命活力，教師工作充滿激情和希冀。

再次，要關(guān)注臨時觀念及不思進(jìn)取的心態(tài)可能得以滋生的現(xiàn)實(shí)。教師定期流動制的一個設(shè)計思想是：人總是期望在新集體中更好地表現(xiàn)自我；即便是平時工作較差的教師，也會在新學(xué)校中以更好的形象出現(xiàn)。然而，有的教師自我發(fā)展積極性不高、動力不足，以完成任務(wù)為目標(biāo)，對自我專業(yè)提升、教育教學(xué)效率提高似乎缺乏追求。每隔幾年換一個學(xué)校，這些教師更易產(chǎn)生臨時觀念，由此引發(fā)工作惰性，對學(xué)校組織的業(yè)務(wù)活動缺乏熱情，對本職工作“不求更好，但求無過”。如果校長有這樣的心態(tài)，更將產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。

此外，在教師交流當(dāng)中，應(yīng)進(jìn)一步關(guān)注學(xué)校特色文化建設(shè)的進(jìn)程，防止其受到可能的損害。特色學(xué)校往往始于特色項(xiàng)目，而特色項(xiàng)目又依賴于若干位特長教師。大部分學(xué)校則是通過課題研究或依靠骨干教師設(shè)計和組織特色活動來培育并張揚(yáng)特色的。而這些特長教師、課題主持人、骨干教師的調(diào)離，會嚴(yán)重影響正在建設(shè)的學(xué)校特色，或使業(yè)已形成的特色消退甚至消亡。所以在實(shí)現(xiàn)教師資源均衡配置的同時，要充分評估這些特色建設(shè)關(guān)鍵教師調(diào)離后可能造成的影響，并采取一定的應(yīng)對之策，思考如何讓每個學(xué)校辦出各自的特色，以特色興校。

三、促進(jìn)多元群體之文化融合

要以文化融合為學(xué)校價值觀的基礎(chǔ)，構(gòu)建教師專業(yè)發(fā)展和生命幸福共同體，“讓每一位教師沐浴在用歷史和人文凝練成的文化的長河中”。學(xué)校價值觀屬于“學(xué)校觀念文化”范疇，是一種道德上的行為體現(xiàn)和約束，與剛性的學(xué)校制度相互補(bǔ)充、制約。在教師流動機(jī)制下，智慧地凝練教師自覺共享的價值觀——當(dāng)然指學(xué)校的主流、也即核心價值觀，而不是學(xué)校存在的多樣性的亞價值觀，是學(xué)校文化建設(shè)的一個重要組成部分。

教師在制度制約下無奈地頻繁流動，尤其是校長每兩屆調(diào)動一次，使得校長和教師長期處于環(huán)境適應(yīng)和文化調(diào)適之中，無疑會產(chǎn)生孤獨(dú)無助，乃至被拋棄的消極感受。缺乏歸屬感，必然難以很好地融入新學(xué)校，在情感上、心理上與新集體保持一定的距離，從而影響工作熱情和工作效能的發(fā)揮。

要健全機(jī)制保障及相應(yīng)的管理手段，防止這種負(fù)面心理，盡快讓新流入的教師融入并建立起對學(xué)校的心理歸屬和團(tuán)隊(duì)合作精神，充分利用調(diào)動初期“表現(xiàn)欲”這一有利契機(jī)，進(jìn)一步“激活”教師的工作狀態(tài)。校長與新加盟教師的談心制、教研團(tuán)隊(duì)的共同活動、在了解的基礎(chǔ)上發(fā)揮其個人專長等都有助于增強(qiáng)這些教師的歸屬感，讓新進(jìn)入的教師感受到在新的學(xué)校受到領(lǐng)導(dǎo)和同事的關(guān)注、尊重和期望。

與教師專業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，理解新學(xué)校教育生活本身的意義與價值，是學(xué)校文化建設(shè)必不可少的重要維度。作為流動后的新加盟教師，自然應(yīng)積極接受一種新的校史文化，感知前輩優(yōu)秀教師在學(xué)校發(fā)展進(jìn)程中留下的足跡和精神資源，主動地融入到全新的學(xué)校文化中去，到教育生活本身中去尋找動力，并將教育看成是最有意義與價值的事業(yè)。否則，用韋伯的話來說，“他就不該再做下去了”，盡可以轉(zhuǎn)到政界、商界去追逐價值。

四、化解認(rèn)知差異之文化沖突

學(xué)校為本的教師專業(yè)發(fā)展，一方面是以學(xué)生為本的基本及必要的學(xué)校教育環(huán)境，另一方面是學(xué)校文化發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，也是學(xué)校文化濡染和浸潤的結(jié)果。從教師專業(yè)發(fā)展與人力資源領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系出發(fā)，安迪·哈格利夫（Andy Hargreaves）的新專業(yè)主義和同伴互動主張，強(qiáng)調(diào)從以往關(guān)注教師的自治和個人發(fā)展，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)教師專業(yè)發(fā)展的同伴互動（Peer Coaching）和合作文化。

教師流動后，新加盟學(xué)校應(yīng)特別尊重教師對學(xué)校文化和領(lǐng)導(dǎo)的感受及自我反思，提供良好的教學(xué)設(shè)施、足夠的信息、培訓(xùn)和資源，向新來者清晰地描述責(zé)任和期望以及獎勵機(jī)制。同時，新加盟教師要善于及時地尋求專業(yè)同伴，建立良好的工作氛圍，在一個充滿支持性的共同體環(huán)境中主動地化解文化沖突，和諧地創(chuàng)新工作，從而促進(jìn)學(xué)校文化的持續(xù)發(fā)展。

一把手校長的流動與教師相比，有共同之處，然而事實(shí)上有質(zhì)的區(qū)別。每位校長都會有自己的辦學(xué)理念和管理方式，關(guān)鍵在于新校長上任后如何將個人的管理風(fēng)格與學(xué)校的傳統(tǒng)文化，將個人的辦學(xué)理念與新加盟學(xué)校原有的發(fā)展規(guī)劃有機(jī)整合。

從一定意義上說，當(dāng)校長、教師流動制常態(tài)化后，對新校長來說，更重要的是文化調(diào)適，融和沖突，而不是即刻展示個人的管理才能，更不是迫切地實(shí)現(xiàn)破舊立新。當(dāng)然，適當(dāng)?shù)匮娱L校長的任職年限也是可以考慮的選擇。

教師的定期流動，把教師專業(yè)成長這盆水?dāng)嚮盍耍匾氖菫閷W(xué)校文化的重新交融帶來了契機(jī)，讓熱點(diǎn)學(xué)校不至于過熱，同時促進(jìn)了薄弱學(xué)校的提升。它“潤物細(xì)無聲”地促進(jìn)學(xué)校文化“雜交式”的嬗變，使各學(xué)校更加重視合作研究氛圍的構(gòu)建，有效地提升了縣級行政區(qū)域內(nèi)基礎(chǔ)教育的均衡化的水平。

（作者單位：江蘇省無錫市教育研究中心）