十年磨礪 全方位打造“陸海空”商業體系

留著平頭，穿著普通的襯衣西褲，滿臉掛著親切笑容的他走進會議室，宛如鄰家大哥般與記者打招呼，他就是被譽為“低調少帥”的蘇寧電器股份有限公司總裁金明。

盡管采訪持續了兩個小時，金明還是非常耐心地回答了記者所有的提問。蘇寧未來十年的發展脈絡以及全方位打造的“陸海空”商業體系，已經深深地刻在了他的腦海里，他向記者描繪了一張蘇寧全方位打造“陸海空”商業體系發展的宏偉藍圖。

把握核心競爭力，真正圍繞消費者出發

在談及上游供應商和渠道商的關系上，金明介紹說，在中國市場上，供應商既生產，又銷售，他們向各渠道商派駐大量促銷員，手中掌握定價和銷售權。但按照國際慣例，供應商和渠道商應該分工明確，供應商負責生產環節，營銷則由渠道商負責。

“目前供應商派駐的人員和蘇寧的人員比例在6:4左右，未來三到五年，這個比例應該是顛倒過來的，甚至達到3:7、2:8。”金明告訴記者，“我們和供應商最終都在圍繞消費者工作，如何正確把握自身的核心競爭力很重要。產品是生產企業永遠的核心，而對于蘇寧來說，制造不是強項，也不會涉足，蘇寧只會在自己的平臺上努力提高零售能力，讓供應鏈效率、物流效率、周轉效率運轉得更高更快，這才是我們的核心競爭力。”

零售商業的本質，就是面向消費者。誰為消費者考慮得更多，誰就能得到消費者的支持。于是蘇寧在業內率先提出了“營銷變革”理念，“我們近期也將原來的營銷總部拆分成兩個總部：采購總部專門負責研究商品的趨勢、功能、性價比以及如何推銷新品等方面；運營總部的重點則在于強化店面的銷售能力。我們力求與供應商取得共贏的情況下，促進行業的健康發展。”

十年3500家連鎖店不是口號

除了積極進行營銷變革外，蘇寧在連鎖店面擴張上也沒有放慢腳步。在今年6月份發布的十年規劃中，蘇寧宣布計劃十年內以每年平均200家門店的速度將連鎖店規模擴張到3500家。這頓時引發了業內的熱議，甚至有人認為這只是一句口號。

針對這一快速發展的步伐，蘇寧并非頭一回面對質疑，“其實，早在2000年張近東董事長就提出了要在全國開設1500家連鎖店，當年也被人們視為天方夜譚，但蘇寧已經提前完成了目標。”

對于十年達到3500家連鎖店的擴張計劃，金明十分自信地表示：“去年中國消費電子產品零售業的營業額達一萬億，而且每年都將會以12%-15%的速度發展。目前蘇寧只占行業百分之十幾的份額，相比成熟市場中單一企業可以占據市場20%-25%份額來說仍有不小距離。因此，蘇寧的未來具有很大的發展空間。”

“目前蘇寧國內的1500多家門店主要集中在一二級城市，對于三四級城市以及中西部城市還有很多盲點。而全國現在有兩百多個城市，以每個地級市平均四到五家店算，就需要一千多家店。如北京、上海、廣州這些特大型城市，擁有四五十甚至上百個店面都是正常的。”他繼續介紹，“此外，中國現有的三千多個縣和縣級市，蘇寧只進駐了百分之三十左右。先不談鎮鄉一級，即使要把縣級以上的市場都滲透，起碼要有四五千家店才能完全覆蓋整個中國的市場。”

金明坦言，在運營效益方面，無論過去現在還是未來，隨著商圈的轉移等因素，對極少數門店進行適當調整是很正常的。畢竟開店首先要有市場，有了市場后還要分析企業是否有能力去發展。

擴張“海軍”實力，走向藍海經濟

如果把中國內地1500多家蘇寧連鎖店稱之為“陸軍”的話，那么蘇寧并購的香港鐳射電器以及日本Laox（樂購仕）則是其“海軍”，盡管蘇寧“海軍”略顯弱小，但未來的發展前景則是遠大的。

據金明介紹，目前Laox在東京、大阪一共有8個店，由于受地震等因素的影響，今年門店擴張速度會有所放緩。而去年并購的香港鐳射電器現已有30間門店，年營業額近30億港元。在為蘇寧培養國際化人才的同時，香港更成為了蘇寧進軍海外市場的橋頭堡，“隨著公司的發展，在2014-2015年，蘇寧將通過香港向海外發展，首先是東南亞，包括越南、印尼、馬來西亞、泰國、菲律賓、新加波等地區的市場。”金明如是說。

在談及為何選擇東南亞市場時，金明認為：“目前東盟的市場都處于高速發展階段，其經濟增長速度遠遠高于歐美等發達國家，而且市場不成熟，業態分散還有待整合，更具有開發的潛能。”

除了東南亞戰略外，蘇寧也不會放棄進軍歐美市場的機會，金明表示2016年蘇寧規劃將向北美和西歐發展。但他坦言，進入發達國家成熟的市場，再去開店的話是不符合市場規律的，蘇寧主要會通過資本運作的方式進入歐美市場。

十年內網上再造一個蘇寧

在努力擴張“藍海海軍”的同時，作為“空軍”的蘇寧易購瞄準了飛速發展的電子商務行業，更放出豪言：十年內網上再造一個蘇寧，營業額要達到3000億元。

對于這一宏大目標，金明認為，2010年蘇寧易購的營業額是20億元，今年上半年的營業額就達30多億元，預計全年可實現80-100億元的銷售。而且電子商務每年都呈幾何級數的遞增，蘇寧也具備這快速發展的條件。

在蘇寧易購未來的發展戰略上，金明向記者介紹說，“為了實現網上再造一個蘇寧，主要分三步走：2011-2013年，在完善電子商務體系建設的同時，每年營業額要保持翻倍以上的增長；2014-2016年，易購要在行業銷售規模上穩居領先位置；2017-2020年，蘇寧將把易購打造成一個集購物、資訊于一體的綜合性門戶網站。無論是家庭繳費服務還是購買產品，無論是3C家電還是百貨商品，市民消費時會第一時間想到suning.com，這就是我們的最終目標。”

低價是宣傳的必要手段，不是競爭的核心優勢

電子商務的飛速發展，除了便利外，商品價格透明化也是其能得到消費者青睞的重要原因之一。無論是線上還是線下，價格目前仍是最吸引國內消費者眼球的部分，更是商家宣傳產品必要的手段。

那么蘇寧易購在這方面是怎樣定位的？會不會也是走低價的策略呢？“中國人目前需要低價，未來也需要低價。但蘇寧不倡導天天殺價，我們講的是服務，是一個整體解決方案。”金明表示：“多年品牌積累，多年采購的規模再加上物流、系統管理以及服務的優勢，年內更可實現100個城市半日達的服務承諾。相信群眾的眼睛是雪亮的，時間長了，他肯定會了解到，原來蘇寧還是比別人便宜一些，服務也要好一些。”

在談及未來電子商務的競爭時，金明表示：“我認為未來電子商務的競爭，主要是在物流體系，服務和規模采購方面的競爭。”在價格競爭上，金明坦言沒有壓力，他認為蘇寧的規模采購決定了價格上比一般的電商企業更有話語權，畢竟蘇寧有多年線下發展的基礎。據記者的了解，目前蘇寧每年上千億的采購規模使得商品的價格比一般電商企業低5-8個點。

加快供應鏈建設，打破與廠商的信息壁壘

穩定的價格以及貨源充足是電商企業高速發展的重要前提，這就必須要有完善的供應鏈體系來保駕護航。根據蘇寧易購的未來十年規劃，2020年SKU（庫存量單位）總量將達到200萬，核心SKU數量將達到160萬。這對于蘇寧電器來說，無疑是一項艱巨的挑戰，因此加速完善供應鏈體系建設勢在必行。

蘇寧在供應鏈建設方面一直走在行業前頭，在采訪中，金明向記者詳細介紹了蘇寧供應鏈管理建設的優勢。當供應商與蘇寧系統對接后，供應商不但可以看到每天銷售的情況，如每個門店銷售數量、金額、庫存、單價等信息。而且蘇寧還會通過連鎖店面終端的銷售數據和咨詢信息，對市場消費者的需求導向做出判斷，分析預測未來一段時間內的銷售量，并將預測結果與供應商共享。目前，蘇寧已與三星、索尼，海爾部分產品實行了技術對接。

“我的工作任務，就是在2-3年內把蘇寧供應鏈全部實現，打破與廠家的信息壁壘。這樣，整個社會的效率會提高不少，且成本也降低很多。20多年來，我們越來越覺得在市場競爭中，每個企業應首先搞明白自己的核心競爭力是什么？然后專注于自己的核心競爭力不斷改進，這才是企業取得長足發展的根本。”金明表示，對于蘇寧電器這樣的渠道商而言，依托前端的實體店或網店銷售，通過強大的信息后臺整合信息流、物流，為消費者提供更快捷、優質的服務，是蘇寧公司的真正價值所在。

記者手記：成為社會領先型企業，人才是關鍵！

在與蘇寧電器總裁金明的整個溝通中，記者時刻感受到蘇寧對人才培養的重視。“蘇寧的高管每天都想著如何給員工提供更好的工作平臺，更多的晉升機會，尤其是大學生入職后的培養和規劃。”金明告訴記者說，從1993年開始，蘇寧的董事長張近東就已經有意識地引進大學生到蘇寧工作。人數從十幾名，幾十名，上百名，到2003年擴充到兩千多名，去年更是招聘了七千多名大學生。對于每一屆新入職的員工，張近東都會親自上課培訓。

除了大規模引進高校人才外，蘇寧對管理干部的培訓也算是費盡心思。單是內部的培訓班就多達數十種，分別面向不同的工作崗位，包括總經理、店長、督導、銷售突擊隊、高級工程師、藍領等。

在蘇寧南京的新總部里，還設有蘇寧大學，這個為各大區和子公司培養和輸送大量店長、副總和總經理的學府，校長就是張近東本人。據說，該大學的校訓都是他一個字一個字親手寫的。

這位正當年富力強，39歲就擔任了蘇寧電器總裁一職的金明，也得益于蘇寧的人才培養機制。在談及職場成功經驗時，他謙虛地說：“在蘇寧強調的都是團隊第一，假如真把我作為榜樣，那么進入蘇寧的每一位員工，都將有這樣的機會。我當年進入公司時也是一步一個腳印從底層做起的。”

要實現蘇寧未來十年的規劃目標，全方位打造“海陸空”的商業體系，蘇寧的管理團隊已經深刻地認識到人才是關鍵。的確，要成為一個社會領先型的企業，人才不能成為制約蘇寧發展的一塊短板。