委托代理視角下的中國大型商業銀行組織架構再造①

孫 飆

(北京交通大學經濟管理學院，北京 100044)

委托代理視角下的中國大型商業銀行組織架構再造①

孫 飆

(北京交通大學經濟管理學院，北京 100044)

中國大型商業銀行組織架構的委托代理問題突出表現在整體價值最大化與局部價值最大化的矛盾、分行短期目標與總行長期目標間的矛盾、整體風險偏好與局部風險偏好的差異以及委托人與代理人之間信息傳遞不暢等方面。計劃經濟體制遺留的歷史包袱和銀行公司治理結構不合理是導致現行的銀行組織架構問題的主要原因。傳統文化勢力的束縛、人員素質的制約、信息溝通閉塞、管理流程限制等是制約大型商業銀行組織架構再造的主要因素。

委托代理;大型商業銀行;組織架構;再造

委托代理理論研究表明，委托人和代理人雙方信息的不對稱會導致逆向選擇與道德風險。與一般企業相比，商業銀行具有明顯的行業特性，如高負債的資本架構、和約的高度不透明、信息的高度不對稱等，這使得其委托代理關系更為復雜。已有文獻表明，組織架構的形式和相應的制度安排對導致和加劇委托代理問題有重要影響。盡管中國從1994年開始對國有大型銀行開始商業化改革，①按照中國銀監會監管標準國有大型銀行為中國工商銀行、中國農業銀行、中國銀行、中國建設銀行和交通銀行。但其組織架構形式仍然沿承了計劃經濟時期的層級管理模式。由于這一組織架構模式存在著很多制約商業銀行效率發揮的缺陷和弊病，特別是拉長了委托代理關系的鏈條，致使銀行的戰略執行不力、業務執行失控以及銀行人員欺詐舞弊等現象屢有發生。本文從委托代理的視角，剖析中國大型商業銀行組織架構存在的問題與成因，并在分析其組織架構制約因素的基礎上，提出組織架構再造的路徑選擇，以期為中國商業銀行的深化改革提供理論參考。

一、中國大型商業銀行組織架構的現狀及問題

(一)大型商業銀行的現行組織架構

1.設置模式。由于歷史原因，中國大型商業銀行基本上是按照行政區劃和政府層級序列進行機構設置的，其基本設置模式是:總行北京，一級分行設在各省、自治區或直轄市;計劃單列市分行分別設在各計劃單列城市;二級分行設在各省轄市、地、州或盟政府所在地;縣級設支行;縣支行下設分理所或儲蓄所等。

2.管理層次。大型商業銀行的管理層次依次為總行、一級分行(直屬分行)、二級分行和支行，即采用“三級管理、一級經營”的管理模式。特點是，管理半徑較大、管理環節較多、管理空間較大、管理費用不菲。

3.內部職能設置。大型商業銀行采用的是職能式的總分行制，總行對下屬分支機構的管理沿用國家機關的管理模式，帶有濃厚的行政色彩。從總行、分行到支行，按照內部職能(如信貸、財會、零售和資金計劃等)進行分工，各級銀行建立相應重復的各級職能部門。這種內部職能部門的設置，一方面割裂了客戶與銀行的必然聯系，另一方面，增大內部交易成本和降低了協同效應。

4.部門間權責配置。前臺主要負責業務經營與信息搜集，后臺部門主要負責信貸戰略、信貸政策的研究制定、風險控制及信貸綜合管理等工作。實踐中常常出現前臺部門與后臺部門的職能交叉，即同一部門承擔雙重職能。

(二)大型商業銀行組織架構存在的問題

在委托代理關系中，代理人的行為目標與委托人的目標不一致會導致代理人謀取自身利益最大化，而非委托人的利益最大化。在大型商業銀行的組織框架中，分(支)行行長是代理人，與銀行法人(委托人)之間是一種廣義的委托代理關系。由于缺乏科學合理的制度安排，大型商業銀行的委托代理關系被長期扭曲。

1.整體價值最大化與局部價值最大化的矛盾。大型商業銀行實行總行一級法人管理體制，總行對分行授權經營。在這種組織架構中，總行要完成所有者的目標，必須對其所轄分行層層下達計劃任務，并制定相應的考核機制。這種背景下，分行的業績取決于其對上級指令和任務的執行與完成情況。但是，為了使下級分行的業績逐年提升，以向上級行釋放本級行的績效信號，本級行在向下級行下達任務指標時往往要層層加碼，即所謂的“棘輪效應”。然而，銀行的經營績效受多種因素的影響。當存在以下兩種情形時，銀行整體目標就會與局部目標相沖突:一是分行對總行政策的主觀取舍，主要包括分行對總行政策的理解、執行態度和貫徹水平;二是分行存在信息壟斷，這主要表現為下級行總是向上級行匯報積極地信息，而非消極信息。

2.分行短期目標與總行長期目標間的矛盾。在考核制度的激勵與約束下，下級行的經營通常具有短期行為特征，而這種短期目標又常常與總行的長期目標相左。這主要緣于三方面的原因:一是在日趨激烈的市場競爭和嚴格的考核機制下，下級行為沖高利潤水平，通過突擊發放較高風險的貸款，由“突擊指標”的沖動造成“鞭打快牛”，為高風險埋下隱患。二是現行的人事交流制度客觀上難以形成銀行的長期利益目標，銀行管理者的短期行為成為經營管理的常態。三是貸款風險暴露具有一定時滯，分行管理者的任期制會助長其經營的短期行為。同時，由于發展戰略性業務具有長期性，且資源耗費較大，而分行的業務重點在于短期性盈利，因此分行缺乏為戰略性業務謀局的自覺。

實際上，財務指標可以顯示銀行管理者是否具有短期行為。如，資產質量指標和利潤指標可以分別表示銀行的長期利益目標和短期利益目標。當實現利潤指標、資產增長指標帶來的正面效應高于放棄資產質量指標帶來的費用時，分行管理者會犧牲資產質量指標，成就利潤指標，以保證其任期內經營目標的實現。

3.整體風險偏好與局部風險偏好具有差異。商業銀行組織架構賦予各層級銀行的不同職能，導致了各層級風險偏好的不一致，尤其是總行的整體風險偏好與分行局部風險偏好的差異更為突出。制定信貸管理政策是總行的主要職能之一，因此總行對風險的態度更具宏觀性和審慎性，而分行對風險的態度則帶有局部特征和偏好性。與之相對應，總行側重于對風險的全面管理，如市場風險和信譽風險;而分行則通常拘泥于信用風險和操作風險。

4.委托人與代理人之間信息傳遞不暢。大型商業銀行至今還沒有建立起完備的信息系統，致使委托人與代理人之間的信息傳遞不暢。一是信息傳遞滯后。由于大型商業銀行的組織層次較多，管理鏈條較長，信息在傳遞過程中延緩了傳遞速度。二是信息傳遞失真。“信息不增原理”表明，信息經過處理以后，原有信息量會減少，而且被處理的次數越多，信息的損失越大。在現行的銀行組織架構中，信息經過多級傳達、篩選和過濾，勢必出現信息失真與丟失現象。正如德魯克所指出的，“通過渠道”不僅僅是組織不善的一個征兆，也是造成組織不善的原因。①德魯克:《管理實踐》，北京:工人出版社1989年版，第125頁。另外，諸如各級銀行間組織架構雷同、權力過于集中、網點布局缺乏激勵性等問題亦十分突出，這些問題的存在也會嚴重制約其競爭力的提升。

二、中國大型商業銀行組織架構存在問題的原因分析

(一)計劃經濟體制的歷史包袱是問題的根源

我國的大型商業銀行是由中國人民銀行管理下的專業銀行轉變而來，而專業銀行又是由中國人民銀行分離出來的。因此，大型商業銀行的組織架構是計劃經濟時代中國人民銀行演變的產物，深受行政機構官僚化和垂直管理的影響，具有濃厚的行政色彩。這種承繼人民銀行傳統的組織管理模式，體現了計劃經濟體制的管理要求，由此產生的諸多委托代理問題脫胎于計劃經濟體制的層級序列，而這種超長的管理鏈條，恰是信息傳遞低效的根本原因。

(二)公司治理結構不合理是深層原因

大型商業銀行特殊的公司治理結構是導致其組織架構委托代理問題的深層原因。一是雙重經營目標導致組織架構設計的非經濟性。大型商業銀行和西方商業銀行以及國內民營銀行的根本區別在于其特殊的產權架構，即國家控股。所有者的目標是實現所有者權益的最大化，而國家作為大型商業銀行的主要所有者，在追求經濟效益最大化的同時，還需考慮社會整體利益。因此，除了傳統的“收益性、流動性、安全性”目標外，大型商業銀行還要追逐“社會性”的目標，即大型商業銀行具有雙重的經營目標。進而，大型商業銀行的組織架構無法完全按照經濟和效率原則進行設置。二是所有者缺位導致管理者目標異化。所有者缺位是大型商業銀行公司治理架構不完善的重要特征。大型商業銀行的主要所有者是國家，但國家并非人格化的產權主體，在運營中難以行使所有者權益，導致所有者缺位。所有者缺位致使所有者缺乏足夠的激勵使管理者目標和所有者目標相一致。由于信息不對稱，管理者在與所有者的博弈中占據優勢地位，因此管理者的目標經常異化于所有者的目標。所以管理者傾向于一種有利于自己控制，能夠保證自己權力穩定的“金字塔”型組織架構。三是權責不對稱導致改革惰性。大型商業銀行的管理者擁有銀行管理的控制權，但其負擔的責任遠不能抵補其擁有的權利。從某種程度上說，正是權力與責任的分離，導致大型商業銀行的管理者缺乏有效的改革的動力。改革會使管理者承擔失敗的風險，而根植于管理者的改革惰性則會延緩銀行組織架構的革新進程。

三、制約中國大型商業銀行組織架構再造的因素分析

大型商業銀行組織架構的再造關系到中國銀行業發展的前途和命運，是大勢所趨。但是，大型商業銀行組織架構的重構又是一項復雜的系統工程，涉及諸多因素，尤其是一些制約因素。因此，切實推動大型商業銀行組織架構再造的實施，就必須克服這些制約因素的束縛。

第一，傳統文化勢力的束縛。傳統文化勢力的束縛是阻礙組織架構再造的首要因素。根深蒂固的官本位思想、傳統文化與現代管理思想的激烈沖突以及傳統的權力觀是這種束縛的現實特征。首先，根深蒂固的官本位思想根植于大型商業銀行的行政管理模式;其次，傳統文化造就的等級森嚴的金字塔式的組織架構，命令鏈條自上而下傳遞，這種管理模式與扁平化的管理思想風馬牛不相及;再次，中國傳統文化賦予權力以至高無上的地位，即使組織扁平化得以實施，下層組織也不會得到足夠的授權。

第二，人員素質的制約。一般認為，管理者的素質與其勝任的管理幅度成正比。但是，目前中國大型商業銀行各層面的業務人員素質參差不齊，管理手段五花八門，這勢必降低銀行組織架構扁平化管理的績效。

第三，信息溝通閉塞。目前各大型商業銀行的信息平臺尚在搭建完善中，硬件設施的缺乏使縱深管理受到限制。因此，現階段通暢銀行信息傳遞，加強管理信息溝通成為銀行組織架構再造的新挑戰。

第四，管理流程限制。由于各大型商業銀行管理流程還處在建立健全的過程之中，銀行間的橫向業務連接容易中斷，降低工作的連續性，因此建立統一的管理流程是大型商業銀行組織架構改造的迫切要求。

四、中國大型商業銀行組織架構的再造

中國大型商業銀行組織架構的改革與創新一直沒有停止過。截止目前，完成股份制改造，建立現代企業制度，確立了企業制度基礎;實現業務數據集中，進一步完善信息系統;實行客戶經理制，開始向以客戶為中心轉型;實施扁平化管理，為組織架構的扁平化提供軟件支撐。可以說，這些變革為中國大型商業銀行組織架構再造的實施創造了必要條件。

(一)分權模式是大型商業銀行組織架構優化的主要方向

組織效率的高低取決于決策權與對決策權起支撐作用的“知識”之間相互匹配的程度(哈耶克)。解決知識和決策權不匹配的問題有兩個途徑:一是將知識傳遞給具有決策權的人，這是集權的過程;二是將決策權傳遞給具有知識的人，這是分權的過程。但是，這兩個過程需要分別支付高昂的信息成本和代理成本。

一般而言，隨著集權程度的提高，信息成本會隨之增大，而委托代理成本則相應減少;隨著分權程度的提高，信息成本會隨之減少，而代理成本則相應增加。大型商業銀行在組織架構設計上采用集權模式還是分權模式取決于對上述兩種成本的權衡。大型商業銀行的組織架構具有復雜性，其各級員工所掌握的“知識”也存在著很大差異。經營行更熟悉市場和了解客戶，具備關于所在地市場變化和客戶需求的知識，因此出于知識和決策權相匹配的要求，商業銀行為了更好地服務客戶，確實履行以客戶為中心的經營原則，應該將相應的決策權傳遞給具有“知識”的經營行。因此，分權模式應該成為商業銀行組織架構改革的一個方向。

(二)大型商業銀行組織架構的扁平化設計

為了快速適應靈活多變的市場和客戶的需求，大型商業銀行應以客戶為中心，遵循精簡高效和集約化經營原則，優化業務流程，建立扁平化組織架構，有效減少管理層次，縮短委托代理鏈。

第一，減少管理層次，拓寬管理幅度。根據委托代理鏈條中每一層代理關系的控制面、監督效率、初始委托人的積極性等因素，確定組織架構的合理管理鏈條長度及適度縱向規模。對各層級分行實施差別化組織架構，管理層次應不超過三級。對規模較大、業績優良的分支機構實行適當放權嚴控，對規模較小的分支機構實行機構整合。

第二，充分利用信息技術，建立溝通協調機制。加強軟、硬件信息系統建設，建立先進的信息管理系統和全行統一的數據倉庫，實現區域、條線、職能部門之間的交流溝通和資源的充分共享，提升扁平化組織架構對市場和客戶的快速響應能力。同時，整合各分行的業務經營數據和核算信息，建立統一有效的預算管理系統、財務核算系統和分析評價系統等。通過多種方式加強組織內部上級行與下屬間自上而下、自下而上的縱向間溝通，以及橫向機構間的交叉交流。

第三，統一規劃，統一管理。加強上級行的全面統籌和管理能力，對機構實行統一規劃，按照效益原則，優化機構布局，撤并長期虧損、風險隱患高的機構，提高資源使用效率。建立前、中、后臺分離制衡、職責清晰、權責利統一的組織架構。上級行對下屬集中統一管理，包括統一考核激勵、統一管理和核算營業機構資產、統一管理資金、統一網點安全保衛、集中管理信貸審批、統一提供科技保障、統一人力資源管理等。

(三)大型商業銀行組織架構的垂直化設計

除了實現組織架構扁平化，大型商業銀行還應加快組織架構垂直化改革，采取以業務條線為主的經營管理模式。首先，建立前、中、后臺的分離制衡機制。以客戶需求為核心，以為客戶提供滿意的產品和服務為目標，劃分負責客戶服務的前臺、負責財務管理和風險管理等的中臺以及負責支持后勤保障的后臺。前臺為業務中心，中、后臺為前臺提供服務和保障。在業務流程上，前臺部門作為直接面向客戶的銀行窗口，負責客戶需求采集、客戶和產品營銷等環節，中臺和后臺負責根據前臺部門傳導的客戶需求信息，設計和提高滿足客戶需求的產品和服務，整合資源為客戶提供全面、系統的服務。其次，構筑事業部制或業務單元制的組織架構。在前、中、后臺整體組織架構下，大型商業銀行應對原有管理層級和業務部門進行深入業務流程再造和組織架構重組，向事業部制或業務單元制模式改革。按照銀行所經營的產品、地區、客戶等業務劃分部門，并按部門組織經營和核算;加強各業務條線建設，構建集中經營、縱橫結合的垂直化架構;前臺劃分出對公業務條線、個人業務條線、資產保全等以客戶為核心的業務條線;中臺包括風險管理、會計和業務營運管理等業務條線;后臺包括內部審計等條線。再次，聯動各種橫向業務。大型商業銀行組織架構運營管理應以垂直為主、橫向為輔，加強業務條線間橫向聯動和交叉營銷，業務條線內不同層級機構高度分工合作，以銀行整體效益最大化為核心，共同服務客戶。最后，形成雙線業務匯報路線。建立垂直化組織架構下的新型工作報告制度，實行以縱向的業務條線“負責報告線”為主，橫向的職能部門“報告線”為輔的雙線報告路線。一級分行業務條線負責人對業務條線上級主管負責，并向上級主管和所在分行行長雙線匯報。在發揮下級行經營積極性和主動性的同時，也保持總行對各級機構的監管和指導，增強了上級行對下屬機構的管理和控制能力。

(四)大型商業銀行組織架構的矩陣化設計

在扁平化和垂直化的基礎上，從完全的層級授權和層級責任的模式，向橫向層級和業務單元雙向授權、雙向責任體系的矩陣式模式過渡，建立縱向的業務單元制和橫向的層級制相結合的矩陣、前臺營銷部門和中后臺職能支持部門相結合的矩陣、產品線和客戶線相結合的矩陣，使業務條線與職能部門相互配合與協調。

一是各業務條線享有實現業務目標所需要的經營管理權，在縱向接受業務總部的業務指導，在橫向接受職能機構的領導。二是前臺業務條線和中后臺的職能支持部門建立矩陣，職能部門為業務條線開展工作提供服務支持和保障，派出人員向部門主管和事業部主管雙線匯報。三是以客戶細分為基礎，在業務流程重組優化中強調專業化管理，整合客戶線和產品線，組成前、中、后臺責任體系明確的客戶服務團隊模式，以客戶管理流程實施矩陣式管理。四是組織架構的報告體系現階段采取以橫向報告為主、縱向報告為輔的模式，并逐漸改變為雙實線，最終優化為以垂直報告為實線、橫向報告為虛線的模式。

(責任編輯:欒曉平E－mail:luanxiaoping@163.com)

F830.2

A

1003－4145［2011］03－0130－04

2010－11－10

孫 飆(1968－)，男，北京交通大學經濟管理學院博士研究生，高級經濟師。