由娃哈哈與達能合資紛爭案例引發的思考

■ 劉 靜 夏彩云 陜西科技大學

隨著我國改革開放的不斷深化，越來越多的外資企業進入我國與本土企業進行合資合作,這一合資過程卻暴露出了許多問題。本文通過分析娃哈哈與達能的紛爭，提出在中外企業合資中，我國企業民族自有品牌保護意識等問題的思考，力圖探索在中國市場環境下適合雙方企業合資合作的新模式。

一、事件回顧

2009年9月30日持續3年的“達娃”之爭，最終以達能接受娃哈哈3億歐元和解費同意出售在39家合資公司里的51%的股權落幕。這一持續3年的“達娃”之爭又是怎樣一步步發展的呢？

1.背景：法國達能集團是總部設在巴黎的歐洲第三大食品集團，產品遍及100多個國家。在九十年代初開始進軍中國，曾擁有樂百氏92%股權、梅林正廣和50%股權、光明20.1%股權、匯源22.18%股權。杭州娃哈哈集團是創建于1987年的一家校辦企業，二十世紀中期已經發展為中國最大的食品飲料生產企業，并且成為全球第五大飲料生產企業。

2.緣起：1996年，娃哈哈由于在國內上市失敗，急于尋覓資金，最終與達能及百富勤合資成立五家合資公司，娃哈哈集團以現有廠房、設備、土地出資占49%的股份，香港百富勤與達能以現金出資占51%，后因百富勤破產，達能成為合資公司的最大控股方。合資公司成立之時雙方在合作協議中約定，娃哈哈集團同意向合資公司轉讓價值為1億元的商標。其中5000萬作投資，另外5000萬則向娃哈哈購買商標。但是，這個商標轉讓協議不符合中國的有關法律，未能通過政府審核,后來雙方在《商標使用許可合同》中規定:“中方將來可以使用商標在其他產品的生產和銷售上,而這些產品項目已提交給娃哈哈與其合營企業的董事會進行考慮?！苯酉聛淼膸啄曛校薰瘓F先后建立了十幾家與達能集團沒有合資關系的非合資企業，主要生產飲料和食品，并以“娃哈哈”為商標。

3.經過：2006年，達能以商標使用合同中娃哈哈集團“不應許可除娃哈哈達能合資公司外的任何其他方使用商標”為由，要求收購由娃哈哈職工集資持股成立并且與達能沒有合資關系的公司。2007年更是拋出以40億人民幣的低價并購杭州娃哈哈集團有限公司總資產達56億元、當年利潤達10.4億元的其他非合資公司51%的股權。收購一旦實現，中方將喪失對娃哈哈的絕對控制權。娃哈哈董事長宗慶后表示出強烈不滿，認為《商標使用許可合同》實際上是另一種形式的商標轉讓合同，作為商標所有權人有權使用商標，被許可人無權干涉。而達能也對娃哈哈給予了強烈指責，認為達能與娃哈哈是在公平、合法基礎上簽訂的合同，娃哈哈合資企業享有獨家生產、經營、銷售娃哈哈品牌食品和飲料的權利。娃哈哈集團董事長宗慶后組建非合資企業,未經合資公司同意使用娃哈哈商標,違背了合作協議。自此，達娃之爭爆發，一場民族品牌與境外資本的較量、并購與反并購的戰爭徹底拉開了序幕。雙方矛盾日益激化，糾紛不斷升級，由商業規則到民族產業，由外資并購到國家經濟安全，由開始的相互指責演變為雙方互相起訴的法律戰。直至09年才落下帷幕，回顧這一段歷史不由得引發一些思考，中國企業在中外企業合資中應該做好哪些準備？

二、“達娃”之爭需要思考的幾個問題

（一）合資前要考慮好合作目的

1996年，娃哈哈由于在國內上市失敗，急于尋覓資金，最終與達能合作，達能首期注入資金4500萬美元，隨后不斷追加投資，到2006年已經向娃哈哈累計注資7000萬美元。合資之后,娃哈哈資金充足，2001年在中央電視臺的廣告招標中,更是標出了9350萬元人民幣。從“達娃”合作的目的來看，出身于校辦企業的娃哈哈，由于融資渠道狹窄等原因，希望以市場作為籌碼吸引到外部資金或者技術，并且借助這些外部資金、技術的幫助，獲得更廣闊的發展空間。但宗慶后認為，引進達能除了需要資金，更需要技術，而達能帶給娃哈哈的技術卻很少。同娃哈哈一樣，中國企業在和外資合作中普遍抱有用市場換資金、技術的美好愿望。但改革開放近三十多年，在中國以市場換技術的成功案例少之又少，從“達娃”合作中我們看到，中國企業不僅沒有換來高端技術，還丟掉了大部分市場甚至有喪失品牌的危險。

那么民族企業與外資合作之前需要首先考慮哪些因素呢？第一，合作目的。企業合資是需要資金，還是要樹立品牌，如果為了套現，不妨出讓股權，將企業的命運寄托于外方；如果是想樹立品牌，利用外資包括資金、技術、管理水平等，發展壯大自己，則應該牢牢控制住51%以上比例的股權。第二，考慮好與合作目的相匹配的投資者。在選擇投資者時要注意產業投資者與財務投資者的有所不同。產業投資者的主要目的是通過采取各種手段消滅競爭對手，控制所投資企業的經營，鞏固自己的地位，從而達到擴張的目的，如達能就是典型的產業投資者。而作為財務投資者則以投資收益為最終目標，只是幫助公司融資，而不愿介入公司運作，如鼎暉、華平等。中國企業一定要考慮好初衷，要掙錢還是要樹立品牌，如果只考慮掙錢的話，可以選擇作為產業投資者依附于國外大品牌。但如果想做自主品牌利用外資包括資金、技術、管理水平等，發展壯大自己，則應選擇財務投資者。

（二）合資前要進行全面而深入地調研

娃哈哈在與達能合資中，最關鍵的失誤是在合資前缺乏深入的調研，疏忽了對條約細節的研究。首先，在“達娃”合資前期，娃哈哈沒有仔細調查達能以往的合資行為，更沒有注意到達能掌控百富勤70%的控股權，導致它在對待合資公司股權轉讓時束后無策，進而造成控股權喪失。倘若娃哈哈在最初與達能和百富勤合資時進行仔細調查，就可以在公司章程中限制股東之間的股權轉讓,避免控制權落入達能手中。其次，由于急于合作，娃哈哈在簽訂合同時，并未對品牌使用協議的言外之意進行更深層次的考慮，給日后的經營造成了嚴重的影響，如條款“中方將來可以使用商標在其他產品的生產和銷售上,而這些產品項目已提交給娃哈哈與其合營企業的董事會進行考慮。”可以看出,娃哈哈要使用自己的商標生產和銷售產品,需要經過達能公司同意或與其合資，未經合資公司董事會同意，娃哈哈集團不得將商標許可給其他公司使用，而只能由合資公司單獨使用。在達能看來，娃哈哈把合資品牌應用在其他非合資公司是不正當的商業行為。

一個適合聯盟的戰略伙伴應該是能夠帶來本企業所渴望的資本、技術、知識、風險分擔和進入新市場的機會，以及在文化上相容、相似的企業。因此，在資本合作戰略的決策過程中，企業應全面、深入地做好調研工作，了解合作對象所處的宏觀政治、經濟、文化環境，更要了解對方以往的行為方式，掌握對方未來發展戰略、產品和市場、經營能力等基本信息，評析自己所掌控的核心戰略資源，合理選擇資本合作方案。

（三）合資中要注意保護民族自有品牌

娃哈哈1996年已經達到1.8億的利稅，8.8億的營業額，包括商標、渠道等無形資產在內的企業整體價值，無論怎么算，至少都應在30億元以上，達能方如果想要占有51%的比例，至少需要15億元以上，而不是區區的4500萬美元。面對紛繁復雜的商標糾紛,企業應該采取有效的防范對策，中國企業與外資合作，一定要有資本經營意識，要體現企業的整體價值，進行科學的價值評估，尤其在無形資產的估價上充分實現商標權益，而不僅僅是資產負債表里的凈資產部分。企業最有價值的是品牌、渠道、技術、人力資源、企業文化等無形資產，一定要參照同類上市公司的市盈率、市凈率水平評估企業的真正價值，避免企業品牌價值被低評。

“達娃”之爭的關鍵點同樣也是集中在商標使用權的歸屬問題上，令人欣慰的是娃哈哈始終把民族品牌放在首位，堅決維護民族品牌的利益，在非?？蓸吠瞥鲋畷r，娃哈哈打出了“中國人自己的可樂”的口號。直到“達娃”之爭爆發之時娃哈哈集團的全體職工代表發表聲明，“堅決捍衛娃哈哈，壯大娃哈哈這一民族品牌，不讓樂百氏悲劇重演”。

品牌不僅是企業的立身之本，也是衡量一個國家經濟實力的重要標志之一。民族企業在運用外資的同時，必須堅持這一發展軌跡才能使中國企業在合資中真正受益。

在中外合資中要應堅持把握對自有品牌的控制，即使不能實際控制，在協議中也要有相應的保護條款，謹防外資通過以下幾種方式蠶食中國自有品牌造成無形資產的流失：1）對中方商標繼續注冊但不使用，并將品牌“雪藏”起來；2）通過產品的升級換代淡出中方原有的商標，逐步將原中方的名牌淘汰出市場；3）將合資期間新產生的品牌歸為己有。

三、“達娃”之爭應吸取的教訓

宗慶后作為我國民營企業家的典型代表，管理企業過程中傾向于憑個人經歷經驗、直覺去把握市場，采用集權式的家族管理方式，將決策權掌握在個人手中，并憑其過硬的業務素質、勤奮拼搏的創業精神，在企業中樹立起很高的權威。這種管理方式有其自身的優勢，但是任何一個組織，僅靠權威管理、情感管理還不夠。沒有企業法制的基礎，企業無法建立正常的秩序，所謂企業法制，就是通過設計、完善企業內各環節、各部門的制度，來提高企業運營效率，使其與家族式的管理方式相輔相成，協調運作。

職業經理人是以經營管理企業為職業的管理者，擁有專業的知識、管理經驗。但是職業經理人在短、長、局部、整體利益之間做出取舍往往容易出現偏差。范易謀發難娃哈哈，看到的是非合資公司10億元利潤的短期利益，如果他能夠進一步推理：娃哈哈方的強烈反抗，達能在中國的長期發展等未來的事態演變，或許就不會魯莽行事。同時職業經理人的專業思維反而限制了綜合能力的發展。范易謀財務出身，從財務數據中發現了問題。如果他多一些換位思維，戰略思考，多了解數據背后的本質原因，多了解娃哈哈達能合資過程中的前因后果，中外文化背景的差異，多一些整體戰略謀劃能力，或許他就不會冒然發起對娃哈哈的低價強行收購。

企業家與職業經理人之間的關系，是家族企業走向現代化的重要問題。企業家扮演著制片人的角色，進行前期投資及事業開拓，承擔經營的風險。而職業經理人則充當主演的角色，擁有專業知識進行后期經營。如果一個企業家缺乏職業經理人的素質，缺乏對制度、對規范的有效認可，缺乏對員工和組織的規范化管理和激勵，缺乏對問題的科學預見性，那么企業將難以發展壯大。同樣如果一個職業經理人缺乏企業家的眼光，不能以一個企業掌舵人的高度和使命感去審視和縱覽全局，沒有主人翁的責任感也就難以做出好的業績，最終將被后來者所取代。簡言之，職業經理人也要象企業家那樣思考和決斷，企業家也要象職業經理人那樣規范和職業。

中國企業家應該吸取宗慶后的教訓，要有嚴謹的清晰的法律意識。無論做生意還是做人，必須在法律的框架內，學習相關法律知識，或者聘請法律顧問，嚴把法律關。在同國際跨國公司打交道中必須制定盡可能完備的規則，在商業合同制定、商標和品牌轉讓等方面做出明確界定，對可能發生的情況做出完備的約定，避免口頭契約，規避可能的法律風險。

另外，一旦發現外資方面的不法行為或者自己的正當利益被侵犯，要拿起法律武器維護自己的權益。娃哈哈在這方面經歷了從被動到主動的成長過程。起初，為了迫使娃哈哈屈服，達能采取了威脅、對宗慶后進行人身攻擊、向政府部門告狀、全球訴訟等種種手段，使娃哈哈一度陷入被動。后期，娃哈哈面對達能瘋狂的輿論造勢和法律攻勢，一方面沉著冷靜地搜集證據，對外澄清事實真相，另一方面聘請具有豐富經驗的律師積極應訴，并在適當的時候主動對達能提起訴訟。

“達娃”之爭所反映出來的問題，是中國企業在中外合資中的典型問題之一，按照微笑曲線原理，我國企業始終處在“弧底”的低附加值環節，如加工、組裝等，中國企業要在合資中突破這一現狀，必須依靠自身的發展，在技術、品牌等上游環節獲得較高附加值。因此，中國企業要掌握自己在國際競爭中的命運，除了在合資合作中要考慮好合作的目的、進行深入地調研、并且保護好民族自有品牌、進行中西方管理方式的互補、以法律為準繩外，還必須練好內功，提高自身的綜合實力，增加談判籌碼，通過學習規則、掌握規則，最終建立起有利于中國企業的規則，爭取做制定規則的人，只有這樣才能在中外企業合資合作中處于有利地位。