石油企業(yè)推行全面預(yù)算管理的必要性分析

張秀英

一、石油企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的必要性

首先，預(yù)算管理對于是石油企業(yè)的資金整合十分重要，是一個(gè)重要的內(nèi)部資源整合工具。在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)下，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的目標(biāo)，并以此為出發(fā)點(diǎn)整合企業(yè)內(nèi)部資源，進(jìn)而對企業(yè)的資金流、物流、信息流等完成統(tǒng)籌規(guī)劃。

其次，預(yù)算管理是調(diào)控石油企業(yè)管理目標(biāo)的重要手段。通過對企業(yè)發(fā)展項(xiàng)目的統(tǒng)一預(yù)算管理，企業(yè)可以將整體的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，并使之按照預(yù)算的形式劃分到各個(gè)部門中，成為各個(gè)單位為企業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體指導(dǎo)策略，以此協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的各種元素，提高其為整體發(fā)展服務(wù)的能力。

再次，預(yù)算管理是激勵(lì)機(jī)制的重要基礎(chǔ)，預(yù)算可以形成目標(biāo)，當(dāng)然也就可以成為業(yè)績考核的重要標(biāo)準(zhǔn)，全面的預(yù)算管理實(shí)際是一個(gè)由上至下，由下至上的循環(huán)過程，預(yù)算目標(biāo)的分配由上至下，而執(zhí)行反饋的過程是由下至上，因此各個(gè)部門參與目標(biāo)的制定和實(shí)施，當(dāng)然也就可以利用實(shí)施的情況來鼓勵(lì)或者評價(jià)工作業(yè)績，因此預(yù)算管理是石油企業(yè)管理內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的重要基礎(chǔ)，其優(yōu)劣將可以影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

最后，預(yù)算管理可以提高整個(gè)管理的目的性和科學(xué)性。預(yù)算管理實(shí)際上就是利用科學(xué)的預(yù)算控制實(shí)際經(jīng)營中所發(fā)生的各種費(fèi)用開支，其具有明顯的前瞻性，如果管理以此為基礎(chǔ)，當(dāng)然具有明顯的管理目標(biāo)，即管理的目的就是控制成本保證預(yù)算，所以石油企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理實(shí)際上是向著科學(xué)化、目標(biāo)化管理邁進(jìn)的重要舉措。

二、石油企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)有狀況

我國的石油企業(yè)在已經(jīng)逐步開展了預(yù)算管理推行，并在摸索中建立其適應(yīng)自身的預(yù)算管理模式，積累了一些實(shí)行全面預(yù)算管理的經(jīng)營，也在提高管理效果和開發(fā)效益方面取得了一些成績，提升了企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)的合理性和科學(xué)性，以及執(zhí)行力。在此階段，預(yù)算管理的情況是：建立了較為有效的全面預(yù)算管理體系，突出了預(yù)算管理部分的主體地位；對預(yù)算的編制采用了增量預(yù)算模式，也就是從基期成本為出發(fā)，結(jié)合預(yù)算業(yè)務(wù)量的變化和相關(guān)成本的控制措施調(diào)整相關(guān)費(fèi)用的預(yù)算編制；預(yù)算指標(biāo)實(shí)現(xiàn)了按照生產(chǎn)組織和費(fèi)用目標(biāo)進(jìn)行分部管理的方式，基本實(shí)現(xiàn)了責(zé)任制管理；實(shí)施了ERP平臺化的管理，增強(qiáng)了預(yù)算的執(zhí)行力度，可以正確的反應(yīng)預(yù)算發(fā)生的費(fèi)用，對重大的費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控；在預(yù)算管理中可以全面的對執(zhí)行情況的評估和分析。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入，石油企業(yè)逐步走向了國際市場，拓展了其業(yè)務(wù)領(lǐng)域和范圍，此時(shí)內(nèi)部管理質(zhì)量的提升就成為了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重點(diǎn)。一些預(yù)算管理的不足之處也隨之體現(xiàn)出來。如：部分專業(yè)管理部門對全面預(yù)算的認(rèn)識不足，基礎(chǔ)工程出現(xiàn)了不足之處，預(yù)算編制流于形式，缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略思想的貫徹，編制方法單一，指標(biāo)分配缺乏科學(xué)指導(dǎo)，事務(wù)操作過程中靜態(tài)化管理痕跡明顯，缺乏與績效制度的聯(lián)系和互動，這些問題從某種程度上阻礙來了整個(gè)企業(yè)預(yù)算管理制度的實(shí)施，當(dāng)然也會影響企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略的達(dá)成，影響企業(yè)的國際競爭力。所以，我國的石油企業(yè)要想在日益競爭激烈的國際和國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟，并實(shí)現(xiàn)長期健康持續(xù)性發(fā)展，就應(yīng)當(dāng)從內(nèi)部管理入手，先提高內(nèi)部管理的全面而科學(xué)性，才能使得整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展在正確的軌道上進(jìn)行高速前進(jìn)。在具體的改進(jìn)過程中應(yīng)當(dāng)發(fā)揮以人為本的巨大作用，建立健全企業(yè)全面預(yù)算管理制度，使之更加的科學(xué)化、動態(tài)化，這樣才能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求，實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展的目的。

三、石油企業(yè)推行全面預(yù)算管理的具體措施

（一）公開透明的預(yù)算方法的推行

1.在制定預(yù)算的過程中讓更多的一線技術(shù)、生產(chǎn)、管理人員參與到其中來，特別是需要征求相關(guān)部門組織和管理者的意見，來完成預(yù)算編制。從根本上改變專業(yè)部門一言堂的局面，由最基層的生產(chǎn)技術(shù)人員提供必要的參考數(shù)據(jù)，讓預(yù)算更加的透明和準(zhǔn)確。

2.對不同時(shí)期的市場環(huán)境進(jìn)行動態(tài)化采集和采用，即定期對工時(shí)、勞動定額、價(jià)格等數(shù)據(jù)進(jìn)行采集和比對，特別是石油企業(yè)范圍內(nèi)推行市場價(jià)格的定額，這是充分將市場與管理向結(jié)合的管理思路，是公開化預(yù)算管理的一種模式，即引入外部市場的機(jī)制指導(dǎo)內(nèi)部管理的預(yù)算成本，也是一種責(zé)任制度的改革。

3.將預(yù)算制度、責(zé)任、指標(biāo)、費(fèi)用、定額等進(jìn)行全面的細(xì)化，將管理的預(yù)算目標(biāo)分配到每個(gè)人、每個(gè)環(huán)節(jié)上。利用制度的細(xì)化來安排管理和經(jīng)營工作，并做到有章可依，同時(shí)責(zé)任的細(xì)化無疑可以提高工作的效率，杜絕了扯皮的情況；費(fèi)用的細(xì)化為成本分析提供直觀的數(shù)據(jù)，并可以為降低成本指明方向；指標(biāo)和定額的細(xì)化，可以對考核和激勵(lì)制度提供必要的參考，讓管理更加透明。

（二）構(gòu)建雙向預(yù)算管理模式

1.由下到上。在實(shí)際的預(yù)算編制過程中，應(yīng)建立從基層班組開始的逐級向上的預(yù)算申報(bào)，即從基層班組開始進(jìn)行自我預(yù)算，考慮年度單位、系統(tǒng)的生產(chǎn)指標(biāo)、管理指標(biāo)、以及其他考核指標(biāo)，然后套用市場部門制定的相應(yīng)的參考定額，確定基層單位的年度的成本預(yù)算。基層小隊(duì)根據(jù)班組費(fèi)用加上本級的預(yù)算費(fèi)用形成小隊(duì)的預(yù)算方案。這樣逐級向上進(jìn)行預(yù)算編制，就可以匯總成為各個(gè)單位、部門的預(yù)算。

2.由上至下。這個(gè)操作流程與前面的正好相反，即各部門提出自身的預(yù)算方案，各個(gè)子系統(tǒng)再進(jìn)行逐級的分解，依據(jù)各個(gè)單位和小組的生產(chǎn)能力和設(shè)備情況、地質(zhì)環(huán)境等劃分工作量，形成對整體預(yù)算的細(xì)分。

（三）構(gòu)建全面預(yù)算的管理體系

1.做好財(cái)務(wù)預(yù)算。在整個(gè)預(yù)算體系中，財(cái)務(wù)的預(yù)算是綱領(lǐng)性的指標(biāo)，其預(yù)算的目標(biāo)是以整個(gè)企業(yè)的發(fā)展為前提的，追求的是企業(yè)的效益最大化。一方面，財(cái)務(wù)預(yù)算在執(zhí)行中是各種預(yù)算的基礎(chǔ)，資金觀念、效益觀念是編制財(cái)務(wù)預(yù)算的原則，對資金的合理使用，對辦事效益的追求是預(yù)算管理的根本指導(dǎo)思想，控制著資金和預(yù)算的細(xì)分，所有的子項(xiàng)目的預(yù)算都應(yīng)當(dāng)以財(cái)務(wù)預(yù)算為導(dǎo)向；同時(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算也應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際的情況參考其他預(yù)算，即對實(shí)際工作中的時(shí)間、任務(wù)量等都需要進(jìn)行細(xì)致的分析和參考才能保證財(cái)務(wù)預(yù)算的合理。

2.實(shí)現(xiàn)預(yù)算的統(tǒng)一化管理。各項(xiàng)預(yù)算都應(yīng)當(dāng)在企業(yè)的預(yù)算管理中統(tǒng)一到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上來，即克服目前投資與成本、福利與成本等的相互矛盾，利用全局的調(diào)控使之統(tǒng)一到一個(gè)流程中，改變以往的投資管理由計(jì)劃部門控制，而成本和費(fèi)用則是有財(cái)務(wù)部門管理形式。

3.將全面預(yù)算管理作為發(fā)展戰(zhàn)略來抓。在全面預(yù)算推行的過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將其發(fā)展的戰(zhàn)略結(jié)合起來，從全局的角度看待全面預(yù)算的管理和執(zhí)行，也就是將經(jīng)營發(fā)展作為預(yù)算管理的目標(biāo)，反過來也將推行全面預(yù)算管理作為企業(yè)發(fā)展的必要條件。同時(shí)在全面預(yù)算管理中實(shí)行短期、中期、長期預(yù)算相接的形式，利用短期預(yù)算控制成本支出，中期預(yù)算指導(dǎo)企業(yè)收益，長期預(yù)算指導(dǎo)企業(yè)資源分配，這樣就可以體現(xiàn)預(yù)算的作用。