航天國際合作項目進度風險管理研究

蔣志廣，張文杰，顧佳寧

（北京衛(wèi)星環(huán)境工程研究所，北京 100094）

0 概述

隨著航天項目國際化發(fā)展的趨勢，鄧小平同志提出的中國3種國際合作模式[1]在航天領域內都得到實現(xiàn)，其技術和管理能力逐漸與國際一流水平接軌，符合市場規(guī)律的平等互利的合作模式在中國航天國際合作項目中的比重有了很快的提升[2-4]。同時，中國航天也加大了對國際合作的重視程度和投入力度。中國航天科技集團公司馬興瑞總經理提出“必須始終堅持國際化發(fā)展的理念”[5]，在尋求未來新突破方面將航天國際合作作為“推動航天領域率先達到國際先進水平上實現(xiàn)新的實質突破”[4-5]的重要手段和途徑之一。2009年，北京衛(wèi)星環(huán)境工程研究所順利獲得了俄羅斯信息衛(wèi)星系統(tǒng)股份公司（JSC ISS，以列申特涅夫院士命名）的 GVU-600空間環(huán)境模擬器項目，發(fā)包單位是俄羅斯最大的核心宇航研制企業(yè)，在過去數(shù)十年間為俄羅斯發(fā)射了1 200余顆不同種類的衛(wèi)星。此次對俄出口是我國首次將系統(tǒng)級航天產品出口至航天強國，標志著我國在該領域具有國際一流技術和管理水平，從而加速推進了我國在未來參與更多航天國際合作項目的步伐。

近年來，國內承研單位參與航天國際合作的機會逐漸增多。為了更好地對該類項目實施管理，中國空間技術研究院組織有關專家匯集多年成功研制經驗和項目管理方面的研究，對衛(wèi)星工程和衛(wèi)星工程的管理作了系統(tǒng)的闡述[6]；在航天國際合作項目的特點和管理模式方面[7]結合中巴合作經驗進行了深入研究[8]。

航天國際合作項目中的進度管理和風險管理是影響項目實施成敗的關鍵因素，但國內專家對于這兩者以及兩者之間的關系研究較少。本文就航天國際合作項目發(fā)展的新趨勢、對項目管理提出的新要求以及該類項目的進度管理和風險管理進行了初步探討，并在此基礎上建立了基于風險應對與控制的航天國際合作項目進度管理體系框架和運行模式，為后續(xù)同類航天國際合作項目管理提供參考。

1 航天國際合作項目發(fā)展趨勢

1.1 國際經濟合作發(fā)展趨勢

國際經濟合作的內容豐富多樣，主要包括：國際工程承包，國際勞務合作，國際技術合作，國際發(fā)展援助，國際直接投資，國際間接投資，其他雙邊與多邊等合作方式。其中，國際工程承包是上述合作方式中被世界各國廣泛采用的方式，這種方式既可以輸出技術，又可帶動資金、設備和勞務的出口，其在世界經濟貿易市場份額最高，全世界每年國際工程發(fā)包額約3～4萬億美元。

1.2 國際工程承包方式與內容

國際工程承包主要方式包括[1]：1）工程總承包；2）單獨承包；3）分包；4）二包；5）聯(lián)合承包；6）合作承包。對于系統(tǒng)級航天項目實施，出于對工程的復雜程度和對用戶最終負責等考慮，使用最多的是工程總承包。

國際工程承包主要內容包括：1）工程設計；2）技術轉讓；3）機械設備的供應與安裝；4）原材料和能源供應；5）工程施工；6）資金；7）驗收；8）培訓。

傳統(tǒng)的國際工程承包合作則按承包合同內容分為：1）施工合同；2）設備的供應與安裝合同；3）工程咨詢合同；4）工程服務合同；5）交產品合同。

由于航天國際合作項目承包內容的系統(tǒng)性和復雜性，系統(tǒng)級航天國際合作項目較多地采用兩種新的模式：交鑰匙模式和建設—運營—移交（BOT）模式。

1.2.1 交鑰匙模式

交鑰匙（Turnkey）模式國際上也稱為設計—建造（Design-Build）或設計、采購與建造（Engineering, Procurement and Construction），承包商承擔項目的可行性研究、初步設計、詳細設計、采購、工程施工、軟硬件設備研制與交付、文件交付、安裝與調試、試運行、技術培訓等一系列工作并獨立承擔項目全部責任。與傳統(tǒng)模式（設計—招標—建造方式，Design-Bid-Build method）相比，交鑰匙模式的項目方案設計由承制方負責，而傳統(tǒng)模則由業(yè)主自由選擇確定設計方，設計完成后再由業(yè)主選擇制造商或建設單位。

1.2.2 BOT投資模式

BOT（Build-Operate-Transfer，建造—運營—移交）也稱為公共工程特許權項目。BOT投資模式較之傳統(tǒng)模式和交鑰匙模式，最大優(yōu)點在于東道國不僅可以引進較先進的技術和管理經驗，還可融通資金和減少風險；而承包商也可從一定時期的運營中獲得更多的利潤。進入21世紀，國外一流的宇航公司也開始對該類投資模式進行積極的嘗試。

1.3 國際工程合作項目實施管理模式對比

通過對上述模式的陳述，在項目周期、技術狀態(tài)控制、成本控制、溝通管理、適用的工程范圍領域方面作了初步的對比和分析，主要內容見表1。

表1 國際工程合作項目管理模式對比Table 1 Comparison of management modes for international engineering cooperation projects

1.4 航天國際合作項目管理的意義和重要性

從上述發(fā)展趨勢來看，交鑰匙模式和 BOT模式逐漸被各國宇航機構和企業(yè)所采用。比如法國Thales-Alenia公司承建的土耳其AIT中心建設項目、法國EADS Astrium & Intespace公司承建的哈薩克斯坦AIT建設項目，其中不僅涵蓋了交鑰匙項目的所有內容，甚至包括了大量的技術轉讓（Know-How To Transfer, KHTT）內容。最近，有些國外宇航公司也為其客戶提出了 BOT模式的項目合作意向。

交鑰匙模式和BOT模式的出現(xiàn)，不僅對航天國際合作項目在技術狀態(tài)控制方面提出了更高的要求，同時在項目管理上也提出了新的要求，主要體現(xiàn)在：

1）項目生命周期階段的增加。NASA、歐空局包括我國對衛(wèi)星型號研制通常分為7個階段[6]，除常規(guī)系統(tǒng)級航天研制項目的主要階段外，對于航天國際合作項目有重要影響的還包括國際運輸階段。在國際運輸階段中包括4方面主要約束：國際貨物運輸約束，包裝適應國際貨物運輸?shù)募s束，中國與外方海關對于報關清關的約束，進出口商品檢驗檢疫的約束等。由于傳統(tǒng)研制在國際運輸環(huán)節(jié)經驗相對缺乏，可能對國際合作項目造成的風險也最大。

2）項目管理范圍的擴大。傳統(tǒng)的航天型號研制的范圍主要包括產品范圍和項目范圍。航天國際合作項目的產品需要經過國際運輸和國外現(xiàn)場安裝調試，產品可靠性要求高，因此原產品配套表中需要增加配套包裝、安裝調試工具、易損備份件等，同時也增加了商檢、包裝、運輸?shù)雀麟A段項目范圍工作內容。

3）跨國合作所造成的項目風險管理和進度管理難度加大。跨國的經濟合作所涉及的政治風險、文化背景、國家法律、管理條件等因素可能會造成航天國際合作項目出現(xiàn)巨大的困難，而此類困難難以靠合同簽署單方內力所克服，甚至關系到兩國相應的管理因素。

2 航天國際合作項目進度管理

2.1 進度管理

進度管理是航天國際合作項目管理的核心組成部分，是從編制科學合理的計劃到下達責任單位嚴格執(zhí)行、對其進行跟蹤和控制直至必要情況下進行調整和變更等一系列完整的活動，從而保證實現(xiàn)項目目標。對于復雜的航天國際合作項目，建議采用分級的計劃管理體系對項目進行逐級分解、落實，直至分解到每個交付物（此處所指交付物包括軟硬件設備、文件和提供的服務），而建立計劃管理體系的基礎是完成工作分解結構。

2.2 工作分解結構（Work Breakdown Structure，WBS）

國內航天研制項目工作分解結構的重點在于產品分解結構，將某個系統(tǒng)分為若干個分系統(tǒng)，又將每個分系統(tǒng)分為若干臺套設備，同時輔助以安裝調試等服務。而航天國際合作項目在國內研制項目的基礎上，增加了國際運輸和接口控制。接口控制管理一方面是系統(tǒng)間、系統(tǒng)內、系統(tǒng)與土建等靜態(tài)接口要求，另一方面則是來自項目運行過程中產生的接口要求，如運輸前的報關文件和格式要符合外方海關的要求，避免清關出現(xiàn)困難等。而增加此類接口控制要求的目的就是為了最大限度地識別風險，并且采取相應措施規(guī)避風險，從而在適當?shù)挠媱澒?jié)點上安排相應的接口控制文件和程序，在進度、經費和質量上對風險進行有效控制。

以對俄研制GVU-600空間環(huán)模器國際合作項目為例，其WBS樹如圖1所示與國內研制項目相比，相同的工作管理內容主要包括項目管理、系統(tǒng)設計、系統(tǒng) 1-真空抽氣系統(tǒng)、系統(tǒng) 2-結構系統(tǒng)、系統(tǒng)3-低溫系統(tǒng)、系統(tǒng)4-控制系統(tǒng)、現(xiàn)場連接、操作；而由于是國際合作項目，新增加的工作內容又包括國際運輸中的包裝、產品規(guī)格、商檢、報關、清關及接口控制中的風險接口控制。

完成適應進度和風險管理的工作分解結構，為建立分級的計劃管理體系奠定了基礎，同時還需將面向交付產品（軟硬件設備、文件、服務）的分解結構轉化為面向階段的計劃管理結構。

圖1 某空間環(huán)境模擬器國際合作項目工作分解結構（簡化）Fig. 1 WBS tree of an international cooperation project on space simulator

2.3 分級計劃管理體系定義與建立

全生命周期/計劃：航天國際合作項目中全生命周期指項目從合同簽署之日起至項目正式交付甲方為止。全生命周期計劃指在項目全生命周期內圍繞系統(tǒng)方案設計、關鍵設計、采購與研制、國內初步交付、包裝、運輸、國外安裝與調試、國外交付、試運行、培訓等各階段核心工作內容，以及所涉及的外事出訪、報關清關等工作所制定的項目計劃。主要包括項目0級計劃、一級計劃、二級計劃及三級計劃。

階段：本文將階段定義為航天國際合作項目研制流程中的以實現(xiàn)某重要交付物或服務的時間范圍。

0級計劃：0級計劃是系統(tǒng)級的里程碑計劃，只包括系統(tǒng)級的關鍵里程碑，一般將合同節(jié)點視為關鍵里程碑。

一級計劃：一級計劃指在項目全生命周期時間范圍內，包含項目全部工作范圍，以體現(xiàn)項目里程碑計劃（0級計劃節(jié)點）和影響項目進展需要工程接口協(xié)調和控制的重要計劃節(jié)點（一級計劃節(jié)點）的計劃流程，如圖2所示。

圖 2 航天國際合作項目一級計劃示意簡圖Fig. 2 First-level planning of space international cooperation project

二級計劃：二級計劃指在項目一個或幾個階段范圍內、包含此階段一個或部分工作范圍內容、以體現(xiàn)保證項目里程碑計劃節(jié)點（0級計劃節(jié)點）或一級計劃節(jié)點的計劃流程（網(wǎng)絡圖）。一般有兩種方式：一是某個分系統(tǒng)（如測控分系統(tǒng)）幾個階段（設計、制造階段）的計劃流程；二是某方面（如培訓）的幾個分系統(tǒng)研制計劃流程。一般由其中某一具體實施單位編制。

三級計劃：三級計劃是具體的工作進度計劃（如在中國空間技術研究院使用的 AVPlan計劃管理系統(tǒng)或微軟公司開發(fā)的 P3計劃管理軟件中的執(zhí)行計劃）。

2.4 計劃執(zhí)行與變更

航天國際合作項目計劃執(zhí)行過程中必須嚴格遵照各級計劃管理的重點對項目進度進行管理，避免造成項目進度延遲。如果出現(xiàn)進度延遲，就應該調整相應的進度計劃。計劃變更的主要原因有：1）政策調整；2）配套研制產品無法按期到貨；3）關鍵技術攻關難以突破；4）接口控制不當，造成前期實施工作難以滿足后續(xù)環(huán)節(jié)要求。其中第 4）類計劃變更是可以通過科學管理手段克服的。

由于項目接口控制狀態(tài)的完整性和正確性控制不到位造成的計劃偏差，有時會導致對主線計劃的不利影響（比如前期報關文件不清晰，可能對后續(xù)清關造成嚴重的影響，而此路徑的計劃又恰恰是主線計劃）。由于接口控制不足造成計劃偏差的風險是可以通過風險管理進行規(guī)避的，因此建立基于接口控制風險的計劃管理體系和運行模式是十分重要的。

3 航天國際合作項目風險管理

3.1 航天國際合作項目風險管理特點

各國航天機構對于風險管理都有明確的定義。美國和NASA國防部對于風險管理的主要原則是預防為主，有組織實施、信息支持和持續(xù)管理。成功實現(xiàn)風險管理，關鍵在于及早識別，積極主動應對。2004年8月，ESA頒布的ECSSM-00-03B《空間項目管理：風險管理》中對項目風險管理的基本概念、原理、過程、實施程序及管理要求作了明確的說明。

國際合作項目存在的顯著風險主要包括[2]：信用風險；商業(yè)風險；匯兌風險；運輸風險；價格風險；政治風險。各國航天組織多數(shù)從原理和方針角度對風險原則和實施進行研究，而結合國際合作項目特點的研究很少。因此，建立基于風險控制的航天國際合作項目進度管理體系有益于克服上述系統(tǒng)性的風險。

3.2 基于風險控制的航天國際合作項目進度管理體系

基于風險控制的航天國際合作項目進度管理體系如圖3所示。體系自風險因素延伸到進度因素依次分為5層。

1）項目風險管理組織層。主要定義該項目的風險管理組織、風險管理組織成員職責、風險管理流程、風險管理等級及標準，本層次輸出結果為項目風險策劃報告。

2）項目風險管理活動層。主要包括風險識別、風險分析、應對措施的確定、應對措施的執(zhí)行、風險監(jiān)控、風險管理總結，本層次輸出結果為項目風險匯總表和項目風險事件跟蹤卡。

3）項目風險管理成果層。主要對項目管理組織、項目風險等級標準、項目風險類型、項目風險事件和跟蹤卡進行總結，監(jiān)控風險管理措施的有效性，通過持續(xù)改進促進高效管理。

4）項目風險接口控制層。主要將風險成果轉化為相對應的接口控制數(shù)據(jù)，作為進度、經費等其他項目管理域的輸入接口。本層次的輸出結果為風險接口控制文件，主要包括系統(tǒng)內部接口控制文件、系統(tǒng)間接口控制文件、現(xiàn)場接口控制文件、清關接口控制文件等。

5）項目進度管理層。主要根據(jù)項目風險接口控制文件，安排風險控制點和制定基于風險控制的項目進度計劃，并對計劃進行監(jiān)控。本層次的輸出結果為針對項目風險專門制定的專項計劃和風險控制點。

圖 3 基于風險控制的航天國際合作項目進度管理體系Fig. 3 Schedule management system of space international cooperation project based on risk control

3.3 將風險納入計劃管理體系的工作流程

Step 1：風險策劃。制定風險策劃報告。

Step 2：風險識別。依據(jù)風險策劃報告中風險管理等級要求，識別出不同等級和危害程度的風險。

Step 3：風險分析。根據(jù)識別出的風險，對技術條件、經費、進度、質量等相關要素的具體情況進行論證分析。

Step 4：風險應對措施制定。根據(jù)風險對相關要素的影響，制定出應對措施和方案。

·根據(jù)風險應對措施，編制項目風險事件跟蹤卡。

·根據(jù)項目風險時間跟蹤卡，梳理出項目風險接口控制文件。

·根據(jù)項目風險接口控制文件要求，將風險控制強制檢驗點落實進項目0級或一級計劃，必要情況下制定專門的二級計劃。

Step 5：應對措施的執(zhí)行。根據(jù)制定的風險強制檢驗點和專門計劃，執(zhí)行風險項目應對的措施。

Step 6：風險監(jiān)控。根據(jù)制定的風險強制檢驗點和專門計劃對應對措施進行監(jiān)控和反饋。

Step 7：風險管理總結。對整體項目的風險管理情況進行總結歸納入數(shù)據(jù)庫，供后續(xù)項目管理參考使用。

4 結束語

本文通過對航天國際合作項目發(fā)展趨勢的對比，分析了新模式對項目計劃和風險管理提出的新要求，并從接口控制角度描述了工作分解結構、進度管理和風險管理的關聯(lián)性，提出了基于風險管理的進度管理體系結構，總結了將風險納入計劃管理體系的工作流程。

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