對外合作文化差異及應對策略

趙 菲

（中國石油西南油氣田公司川東北高含硫氣田開發建設項目部，四川 成都 610051）

0 引言

自1996 年中國石油與安然公司（Enron）簽訂了“中華人民共和國四川盆地川中區塊石油開發和生產聯合研究協議”以來，通過10余年的發展，目前四川盆地正在執行的對外合作項目有川中八角場項目、梓潼項目、西昌昭覺項目和川東北高含硫項目等4個，以及威遠頁巖氣聯合研究項目1個，合作區塊總面積達11 607.72 km2，涉及行政區域7 個地級市、15 個縣，已累計生產天然氣6.47×108m3，凝析油40 765 t。面對多家外國公司不同的企業文化價值觀，且外方為作業者的背景下，中方如何克服文化差異，快速推進項目的開發建設，這是合作項目管理面臨的一大挑戰。實踐證明：因文化差異帶來的影響遠比合作項目本身的技術方案、工程建設難易程度要大，合作的最佳途徑不是委曲求全，也不是被對方所同化，而是文化的交融與整合[1]。只有堅持把握合作雙方文化差異的本質，確立雙贏互利的理念，不以對立為前提，不以對抗為手段，有摩擦而不排異，取長補短，增加認同，才能從不理解、不信任走向學習和融合，推動合作項目的順利進行。

1 文化差異的類型

1.1 人文背景差異

不同的國度和民族，不同的歷史，產生了不同的文化，導致了合作雙方企業文化均有著濃厚的人文背景差異。以川東北高含硫合作項目為例，該項目作業者為美國雪佛龍公司，由于外方人員缺乏對中國國情和法律、法規的了解，認為中石油是國有控股公司，中石油員工便是政府公務員，受美國反腐敗法FCPA限制，項目對中方對外協調費用控制非常嚴格，很難申請通過。同時，在項目開發初期，該公司不與地方政府接觸，各項工作跨過政府、中石油，直接面對村民宣傳、咨詢、協商，使地方協調工作經常陷入僵局，開發建設無法進行。

1.2 行為規范差異

西方宇宙觀認為事物之間是獨立的，一切都在向前發展變化。外國公司普遍采取按部就班的工作模式，嚴格按照工作計劃，一項工作未完成前絕不開展下一項工作。同時，由于各自公司的行為方式、工作流程、審批程序不同，執行標準也存在明顯差異，導致工作起來非常困難。以西昌昭覺項目為例，在2006 年8 月簽訂石油合同后，項目立即著手第一口探井的鉆探準備，并在2006 年底前完成了井位論證、野外踏勘、地質和鉆井設計，井場建設施工完成工作量80%。由于項目初期階段缺乏對油氣勘探階段所需專業施工隊伍市場的調研，因石油作業市場工作量飽和，導致鉆井工程招標失敗，致使鉆井工程停頓1年，項目嚴重滯后。

1.3 價值觀差異

在西方文化中，個人主義占據其核心位置，所以外方人員在工作中總以自己為中心，以個人利益為根本出發點。而中方則往往更加強調個人利益服從整體利益，企業利益服從國家利益，個人的成就由企業和國家共同分享。中石油作為國企，承擔著政治、經濟、社會三大責任，倡導的是愛國奉獻、產業報國的理念，和“寧可少活二十年，拼命也要拿下大油田”的“鐵人”精神。以川中八角場項目為例，自《中華人民共和國四川盆地川中區塊石油開發和生產合同》1997年10月1日正式生效，安然石油公司是第一任作業者，此后經歷了柏靈頓公司、康菲石油公司和依歐格公司共三任作業者，每次作業者的更迭，項目都要重新進行規劃、設計，而要達到相同的結果需要完成多倍的工作量。

2 應對策略

經過長時間的碰撞和磨合，清楚地認識合作雙方客觀存在的種種差異，是合作項目順利推進過程中必須邁過的一道坎。合作雙方必須相互學習對方文化，承認合作雙方的文化差異，理解其文化差異，用包容的態度融合不同國家的企業文化，才能在對外合作中樹立中石油的主導地位。以川東北高含硫項目為例，從“按部就班地總有時間把事情做對”到“齊心協力樹立一個奮斗目標”，雙方為加強對外合作項目管理，確保項目順利實施做了大量富有成效的工作。

2.1 熟悉管理模式

以堅持全員英語培訓為抓手，中方通過單獨培訓、小班培訓、英語角等形式開展英語學習，對英語進步快、成效明顯的同志給予物質獎勵，全面提高中方員工英語聽、說、讀、寫能力，消除由于語言的差異所造成的誤解和沖突。同時，中方員工也積極地熟悉雪佛龍公司各項規范、標準。隨著各項基本技能的完備，中外雙方把合作、溝通和共贏作為行動指南，減少和消除敵對意識，增加相互間的透明度，基本建立起一種伙伴關系，彼此認同并理解對方的期望與價值，強調協作解決問題，減少了內部沖突，避免了資源浪費，提高了工作效率。

2.2 打造和諧團隊

2008 年“5.12”地震發生后，中方及時為外方人員提供了救援物資，協助外方及時轉移。項目部還充分尊重中外雙方的文化習俗，采取多種方式開展團隊建設活動，加強中外員工之間的溝通、相互信任和理解。針對中外價值觀差異，重點組織中外員工對“項目成功”的定義進行探討，將項目成功定義為完成母公司的使命、良好的工作氛圍、實現個人職業的提升。工作之余中外雙方籃球愛好者每周組織一次集體籃球活動，籃球隊伍從最初的幾人發展到現在的22名成員，在企業內部各級組織的籃球比賽中大放異彩。

2.3 樹立共贏目標

經過較長時間的磨合，項目中外雙方間把合作、溝通和共贏作為行動指南，基本建立起了一種伙伴關系。項目部定期召開高層協調會，聽取有關單位、作業者匯報，分析部影響項目進度的因素，中方還充分發揮資源國的優勢，協調有關單位、公司關系，提前著手解決影響工程建設的咽喉工程，協助作業者進行川東北合作區塊的勘探、開發，有力地推進了項目開發。周家梁大橋是羅家寨氣田凈化廠的咽喉工程。橋梁不提前建成，凈化廠的大型設備搬遷安裝工程就無法按期進行。中外雙方打破常規程序，在ODP 方案未獲得批復的情況下，獲得了雙方母公司的批準，提前實施；中方項目部大力協調推進，在征地拆遷上給與了強有力的支持，周家梁大橋于2009年2月10日正式動工，2010年10月完工投入使用。

2.4 維護中方利益

在項目早期工作中，外方由于對中石油員工工作方式缺乏了解，對中石油部分員工產生了誤解。在中方的協調下，員工們放下了思想包袱，大膽地在項目中發揮作用，逐步樹立起了中石油員工的良好形象，中方員工多次受到外方領導的表揚。項目部還嚴格按照合同規定，統一行為規范，對不符合合同規定的行為說“NO”，削減了雪佛龍公司單方面增設的機構，以保證機構設置的合法性。堅持由各自母公司召回在項目工作中造成不良影響、不適宜繼續在項目部工作的人員，外方召回2人，中方召回3人。同時，加強了資金監管力度，拒絕支付未經中方項目部副經理簽署的與第三方的合同，超出預算和未經中方同意的款項，均不能進入聯合賬簿。

3 結束語

對外合作項目是充分利用全球油氣技術開發資源，提高油氣項目建設管理水平的平臺。近年來，中石油已在國內陸上多個油氣項目引入國外石油公司進行合作。要保證合作項目的順利推進，只有秉承引進—消化—吸收—再創新的理念，努力克服文化差異帶來的影響，才能引進并吸收對方先進的技術與管理，進而為我所用，不斷提高企業自身的管理水平。

［1］陶仁俊，田瑜.對外合作中企業文化的沖突與整合［J］.中國石化，2006（2）.