中國商業成本文化變革趨勢

王長斌

20世紀90年代初，我國確立了社會主義市場經濟體制的改革目標。同一時期，時任國家商業部部長的胡平先生提出了商業文化的概念。二十年來，我國商業物質文明高度發展，我國商業文化也不斷得到豐富和創新。回顧二十年來商業文化的發展歷史，我們發現，成本導向是我國商業文化建設的重要主題。2008年麥肯錫公司進行的一項調查表明，世界跨國公司中77%的高管認為，中國企業的競爭力主要來源于低生產成本。[1]展望未來，在能源和原材料價格上漲的背景下，我國企業在轉向技術競爭、價值競爭的同時，不能忽略成本競爭力。

然而，建立成本競爭力就等于節約成本嗎？一些企業在成本競爭的壓力下，走入了制售假冒偽劣產品的誤區，相當于吞下了一枚毒丸，在自食苦果的同時也損害了中國制造的形象。那么，怎樣建立有效的成本競爭力呢？圍繞這一課題，我們有必要回顧我國商業成本文化變革二十年的歷史，總結并展望發展趨勢，使更多的中國企業走出獲取成本效益與可持續發展之路。我們發現，我國商業成本文化建設表現出了六大趨勢。

一、從規模經濟到精益生產

長期以來，我國企業一直將大量生產、大量營銷、獲取規模經濟作為降低成本的途徑。所謂規模經濟指由于合理的生產規模帶來平均生產成本的下降，并由此獲得效益的經濟。其出發點是將業務量（如產量）視為唯一的成本動因（自變量），認為它對成本分配起著決定性的制約作用。由于企業的全部成本可分為變動成本和固定成本兩大類，變動成本隨產量的增加同等比率增長，而通過增大產銷量可以降低單位產品上所攤銷的固定成本，包括采購成本、制造費用、研發費用、廣告費用等，從而降低單位產品的總成本。

由于消費者對市場主導力量的增強，企業正在經歷從傳統標準化、大批量生產向多樣化、柔性化生產的轉化。這時，企業需要把大規模生產與定制生產這兩種生產模式的優勢有機結合起來，實現大規模定制。由此，降低成本的主要方式在許多企業變換為精益生產。

精益生產是衍生自豐田生產方式的管理哲學，精益生產就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。精益生產既是一種生產方式，也是一種商業理念，其核心是消除一切無效的勞動和浪費，把目標確定在盡善盡美上，通過不斷降低成本、提高質量、增強生產靈活性、實現無廢品和零庫存等手段，確保企業在市場競爭中的優勢，同時，精益生產把責任下放到組織結構的各個層面，采用小組工作法，充分調動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時消滅在每一個崗位。

二、從避險求利到范圍經濟

20世紀90年代以來，許多走過創業階段的企業，面對經濟迅速增長中的諸多機會，開始了多元化的歷程。此時的多元化，許多是因應了“不要將雞蛋放在一個籃子里”的名言，出于分散風險的動機，進入不相關的業務領域；也有許多是為了捕捉新興行業的機會；還有的甚至是為了承擔社會責任，并購整合各種不相關的企業。實踐證明，這個階段的多元化大多以失敗告終，多元化不再是餡餅，而是變成了陷阱。例如，巨人集團的倒下、三九集團的解體、春蘭集團的衰落，都是不相關多元化戰略失敗的例證。

經歷過第一階段多元化戰略的教訓，企業逐漸將發揮多元業務的協同效應作為制定多元化戰略的出發點。所謂協同效應，就是“1+1>2”的效應，就是企業生產、營銷、管理的不同環節、不同階段、不同方面共同利用同一資源而產生的整體效應。這也就意味著走相關多元化、主業清晰的戰略思路。

對于多元化經營的公司而言，協同效應主要是基于范圍經濟而產生的。范圍經濟與聯合生產有關，指一個企業以同一種資源（或同樣的資源量）生產兩種或兩種以上產品時，因生產活動維度增加而帶來的單位成本的降低，或由此而產生的節約。與之前以避險求利為目的的非相關多元化相比，相關多元化給眾多企業帶來了范圍經濟的好處。

三、從生產成本到壽命周期成本

隨著社會經濟環境的發展和變化，新技術和管理科學的不斷創新，成本管理的范圍日益擴大。傳統成本管理的范圍主要是企業內部的生產經營過程，關注的是生產成本的節約。而在現代經濟社會中，我們應該認識到，影響產品銷售價格的因素不僅僅是生產成本，更重要的是顧客讓渡價值。所謂顧客讓渡價值，是顧客所獲得的總價值與顧客所付出的總成本的差值。要使公司產品/服務有更好的效益，就應當在顧客價值保持一定的情況下，降低顧客購買和消費的總成本。

顧客購買和消費的總成本，在賣方市場階段，大都是由消費者來承擔的。而買方市場的到來，要求企業從顧客的角度出發，將成本控制從生產環節向上下游延伸，對成本進行產品從研發到報廢全過程的籌劃。成本生成的過程包括產品的開發設計、產品的生產制造、產品的營銷和使用維護四個階段。此外，還包括產品退出使用至報廢所發生的處置成本。[2]一個產品成本大概有80%左右決定于設計階段。要降低產品壽命周期的成本，首先要從設計階段抓起。為此，開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、制造、采購等方面的成本控制。各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。

只有當產品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低，也才能真正達到節約社會資源的目的。

四、從查錯防弊到內控審計

20世紀90年代末，許多企業發現，公司所研制的產品非常暢銷，營業額也大幅上升，但利潤卻不見增加，甚至出現了下降。很明顯，造成這種狀況的原因是企業成本也在增加。個中原因，除了生產成本的控制外，許多企業的采購也非常混亂。這主要表現在三個方面：一是企業采購部門的“暗箱操作”；二是市場、生產、計劃、倉儲及采購部門不能很好地協調與溝通，導致物資采購不及時或嚴重積壓；三是由于采購部門信息閉塞，導致企業在選擇供貨伙伴時，可選擇性小，甚至單一依賴于某個供應商，使企業采購成本居高不下。例如，有的企業采購員為了照顧關系，舍近求遠，隨意提高采購價格。許多公司發現，在企業外部發生的購銷環節的節約潛力，要遠遠大于企業內部壓縮成本的節約額。

濰坊亞星集團有限公司同樣碰到了這個問題。該公司大膽探索國有企業改革和管理的路子，建立起了以財務管理為中心的企業運行新機制，并創造出了購銷比價管理新方法，在滿足本企業質量需求的前提下實現了低成本采購，在滿足用戶質量需求的前提下爭取以較高的價位銷售。購銷比價管理就是在采購與銷售兩個環節上，通過“價格比較”，對經營的全過程進行動態監控。也可以說，購銷比價管理是把發生在工廠外部所謂“暗箱操作”的購銷環節，納入到企業內部來進行監督控制；把購銷管理中隱蔽的權力公開化，集中的權力分散化，最大限度地堵塞企業物資與資金管理中的漏洞，以實現企業最大的經濟效益。[3]購銷比較管理使得產品的制造成本逐年降低，推動了企業收入、效益的雙增長。1999年，原國家經濟貿易委員會印發《關于濰坊亞星集團有限公司購銷比價管理經驗的調查報告》的通知，在全國推廣濰坊亞星集團比質比價采購管理經驗，并將其納入《國有大中型企業建立現代化企業制度和加強管理的基本規范》。

購銷比價管理本質上是一套完整的內控體系，它帶來了三個方面的轉變：一是計劃管理的重點向全面資金預算控制制度轉移；二是資金管理的重點向資金輸入輸出兩頭轉移；三是審計管理的重點由事后審計向事前監控轉移。

五、從生成成本到倒逼成本

傳統觀念認為，成本就是生產和銷售一種產品所需的全部費用。這樣的回答隱含的思維理念就是成本是一步步生成的。從原材料、零部件到倉儲費、加工費，再加上分攤的銷售、管理和財務費用。這樣，企業控制成本從原材料開始就需要對各環節逐一進行控制、削減。然而，到底多少算是標準成本，成本控制的關鍵點又在哪里呢？這是很容易出現爭議的。所以企業有一種感覺，提高生產力的途徑很多，但不外乎是“多收少支”。但激烈的競爭卻使得企業經營呈現出“收降支升”的趨勢。

壓力呼吁著變革。1991年，河北鋼鐵集團邯鄲鋼鐵集團有限責任公司（以下簡稱邯鋼集團）開始探索推行以“模擬市場核算，實行成本否決”為核心的企業內部改革，打破了生成成本的觀念，從市場價格和目標利潤倒推出某項產品的目標成本，從而將市場的壓力倒逼到企業內部。通過將每一個產品的目標成本指標逐層分解到分廠、車間、班組、崗位和職工，使得廠內的每個環節都承擔降低成本的責任。縱橫交錯、嚴格的目標成本管理體系，使得邯鋼集團當年實現了扭虧為盈，在全國鋼鐵行業引起了轟動。[4]

邯鋼集團的倒逼成本法使得目標成本的觀念深入人心，形成了一個“計劃—實施—檢查—改進”周而復始的動態式成本控制過程。邯鋼集團的經驗在全國工業界得以廣泛推廣，救活了一批企業，也促進了成本對標挖潛活動的深入開展。

六、從成本節約到戰略成本管理

在傳統的成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。但成本降低是有條件和限度的，在某些情況下，控制成本費用可能會導致產品質量和企業效益的下降。因此，這種成本管理是一種消極而不是積極的成本管理。成本節約并不能鼓勵企業從根本上實施變革，從而為自己贏得長期優勢。更有甚者，有些中小企業包括一些大企業，迫于生存壓力，節省了不該節省的成本，舍棄了產品品質。屢禁不絕的食品安全和企業危機事件顯示了簡單的成本節約思維可能造成的惡果。

幸運的是，越來越多的企業開始建立現代成本理念，即成本管理應以成本效益為中心，特別是要以企業長期效益為前提，杜絕企業內部不符合現代商業倫理的行為。更進一步，取得成本效益的關鍵在于將成本管理提高到戰略層面，實施戰略成本管理，即在生產與競爭者同質的產品時，成本要低于競爭對手，使顧客能以較低的價格取得同樣功能的產品。

要想取得長期效果，就只能從戰略的高度來實施成本控制。換句話說，企業不是要削減成本，而是要提高生產力，縮短生產周期，增加產量并確保產品質量。將戰略成本管理引入價值鏈分析、市場定位和成本動因分析等過程，使得六西格瑪管理、物流成本籌劃、信息化平臺等戰略成本管理方式在我國企業落地發展，真正使得成本而不是價格成為企業競爭的利器。[5]

＊本文系北京市屬高校人才強教深化計劃項目“北京服務業營銷戰略研究”（項目編號：PHR200907109）和北京市科技創新平臺——首都商業企業管理創新研究（項目編號：201147）的研究成果之一。

[1]金碚.世界工業化歷史中的中國改革開放30年[J].財貿經濟，2008（11）：73-81.

[2]殷俊明，王平心，吳清華.成本控制戰略之演進邏輯：基于產品壽命周期的視角[J].會計研究，2005（3）：53-58.

[3]國家經貿委企業改革司調研組.購銷比價管理的內涵──對亞星經驗的調查[J].企業管理，1999（5）：17-18.

[4]韓季瀛，楊繼良.論邯鋼成本管理經驗[J].會計研究，1998（8）：38-42.

[5]何瑛.戰略成本管理研究綜述[J].北京工商大學學報，2004（1）：37-39.