十年再造蘇寧之蘇寧易購——“蘇寧第二連鎖”

| 文 · 本刊記者 馮嘉雪 | 圖·蘇寧集團提供

蘇寧易購的起步并不早。但卻在短短一年內交出了一份令老電商企業艷羨的成績單：2010年突破20億元銷售大關；2011年上半年，銷售額達25.69億，排名行業前三；銷售品類已由家電拓展至百貨、快消品、虛擬產品等領域。與此同時，蘇寧易購還是業內少數幾個公布實現盈利的電子商務企業之一。

“1999年，蘇寧二次創業，面對實體連鎖與電子商務兩種抉擇，蘇寧選擇了實體連鎖、夯實物流的戰略。但發展電子商務的火種，蘇寧一直保留了10年。”2010年6月，原蘇寧易購總經理凌國勝在“蘇寧十年戰略規劃上”發布會上如是說。

表面上看，蘇寧易購上線僅僅一年，但背后卻有著深厚的積累。“無論任何模式的電子商務，其本質依然是電子化的商務，因此終究要回歸零售業的本質——供應鏈管理、購物體驗、物流倉儲配送和售后服務保障。”現任蘇寧易購總經理李斌認為，而這些都是做零售起家的蘇寧的傳統優勢。

現在，蘇寧易購已經繪制出未來十年的發展目標：年復合增長率50%，銷售規模達到3000億元，占國內網購市場的5%。“蘇寧易購的戰略目標是成為‘蘇寧第二連鎖’。”李斌說。

航母起飛

1999年蘇寧“二次創業”時，就將電子商務列入轉型的方向之一。但迫于當年客觀條件所限，蘇寧對于互聯網的探索還僅僅停留在初級階段。

2000年下半年，蘇寧投入3000萬元的ERP管理系統正式上線。彼時，中國的B2C市場剛剛起步。對電子商務尚不了解的蘇寧進駐了新浪網上商城，不過其作用也僅限于企業形象和品牌的推廣。

2005年，蘇寧先后兩次對集團的信息化系統做了調整，同時也對電子商務平臺進行了改進。但蘇寧B2C電子商務平臺依然只起著企業形象推廣與產品展示的作用。

直到2008年，國內電子商務市場已初具規模，蘇寧逐漸意識到，到了進軍電子商務領域的時候了。

“經過十年的準備，不管是品牌知名度、信息系統的升級改造、供應鏈的整合，還是服務體系的建立，蘇寧都具備了發展電子商務所必備的基礎。再加上外部環境的成熟，蘇寧進入電子商務領域是大勢所趨。”蘇寧電器董事長張近東認為，蘇寧易購的上線，既是順應社會發展的需求，也是蘇寧電器渠道拓展的需要。

2009年，作為一家獨立的B2C公司，蘇寧易購正式成立。通過內部選拔、外部招聘，蘇寧易購迅速建立了一支電子商務的運營團隊。同時，張近東將原華東二區執行總裁凌國勝調至蘇寧易購任總經理，并賦予管理團隊高度自治權。“易購業務的投入沒有規定的界限，市場有多少需求，我們就對這塊投入多少。”凌國勝說。

盡管當時業內已有眾多頗具實力的B2C公司，但在凌國勝看來，與那些“零起步”的同行相比，蘇寧易購在誕生之初就具備深厚的優勢基礎：首先是來自于母公司的品牌美譽度。經過二十多年的發展，蘇寧電器在中國消費者心目中已經形成了良好的服務品牌形象，蘇寧易購作為電子商務企業，繼承了這一優勢，因此在推廣過程中，更容易得到消費者的認可。

其次是物流配送能力。長期以來，物流配送是困擾國內眾多電商公司的一大難題。而在這點上，傳統零售業起家的蘇寧易購則可共享母公司的資源。目前，蘇寧在全國擁有93家物流配送中心、1500家門店和4000家售后服務網點，給蘇寧易購提供了全方位的服務支持。到2015年，蘇寧物流配送基地將達到60家，配送區域將滲透到鄉鎮，配送時效縮短到24小時；未來的3500家門店也將成為蘇寧易購的體驗中心和自提點，有助于提高用戶體驗。

第三是蘇寧20多年積累的供應鏈整合能力，也能為蘇寧易購所用。蘇寧電器千億級的采購規模和豐裕的現金流，極大地降低了蘇寧易購的采購成本，也能保證為消費者提供更便宜、更實惠的產品。

第四是信息建設能力。當企業銷售規模達到一定階段時，信息系統就將成為制約企業發展的瓶頸。而蘇寧積累多年的SAP系統能夠支撐3000-5000億的銷售規模，為蘇寧易購的高速增長提供信息支撐。

“有人說電子商務企業是‘輕公司’，但正是這些‘重武器’保證了蘇寧易購可以輕裝上陣。”凌國勝認為，與十年前相比，蘇寧電子商務的平臺更大、起點更高、實力更強。“此時釋放蘇寧電子商務的火種，讓蘇寧易購站在巨人的肩膀上，從航母上騰飛，其星火燎原之勢指日可待。蘇寧易購生就巨子，長即巨人。”

協同作用

對于傳統企業進軍電子商務，業內人士看法不一。8848創始人王峻濤此前接受記者采訪時，就認同這一趨勢，“因為商品流通的規則本來就是相通的。”但也有一些投資人士質疑蘇寧電器的做法，認為“一半實體一半線上，聞所未聞。”

此外，還有一些人的擔心則來自于蘇寧能否處理好實體店與網絡商城的關系上。在蘇寧易購新任總經理李斌看來，隨著社會零售總額和電子商務的發展，蘇寧電器整體經營和蘇寧易購均會保持較快的發展速度，所以，蘇寧易購與蘇寧電器是一種相互協同、共同發展的關系。

而根據線上、線下消費者對產品需求的不同，他們也會為不同的消費者定制不同的產品。在定價方面，蘇寧易購則采取不同于線下的獨立定價系統，盡管李斌并未透露具體方式，但他表示，“此定價體系也是根據供應商的政策進行制定的，同時符合網購市場的定價標準。”

同時，由于蘇寧易購的日常營銷策略也是單獨制定的，因此他們也不會受線下促銷活動的影響。但在某些情況下，線上線下也會協同合作，例如某產品的首發上市，線上線下就可能會同時開展宣傳。此外，蘇寧易購亦會針對某些網絡流行的節日，如“光棍節”等開展重點促銷活動。

不可否認的是，隨著網絡購物愈發成為主流趨勢，今后實體店將日漸式微。盡管李斌表示，“實體店的地位沒有改變，它將一直作為蘇寧電器的主營業務而發展下去。”

事實上，實體店的作用已經在發生轉變：作為利潤中心的作用將越來越弱，相反，它將對電子商務的發展起到更大的助推作用。

從蘇寧已經出臺的眾多規劃中不難看出，無論是信息系統建設還是物流建設等，都是基于線下門店的拓展而展開的。蘇寧易購上線后，實體店也擔當了更多的職能，如配送中的自提點和售后服務點等。

在蘇寧最引以為豪的信息管理方面，蘇寧易購也系統整合了蘇寧電器的SAP、B2B和CRM系統，使商品管理、供應商管理和客戶管理實現同時整合，達到最大的效率。

新的發力

2010年2月，蘇寧易購正式上線。經過一年的發展，蘇寧發現，與實體店相比，線上主要客戶群的平均年齡在30歲以下，而線下主要客戶群的年齡則基本在30歲以上。

不同人群對于產品的需求也有差異，線上客戶群會更傾向于中低端的3C類產品或百貨，而對于中高端的電子產品，客戶還是更傾向于到實體店購買。

針對線上客戶隨時隨地購物的特點，蘇寧易購為其提供了不同于實體店的服務，例如，24小時為顧客提供咨詢、預約、投訴和回訪等服務。

為了方便消費者，蘇寧易購開發了業內唯一一個以服務為內容的二級頁面——服務易棧，它能向消費者展示最新的服務資訊、特色服務等服務產品，同時還能為消費者提供全流程訂單展示，實現24小時自助服務。

目前，蘇寧將其網絡購物平臺定位為“綜合類的網絡生活平臺”。原則上，只要在蘇寧物流配送能力范圍內的產品，蘇寧易購都可以采購并銷售。在品類選擇上，蘇寧易購更傾向于能在全國銷售的品類，特別是數碼OA外設商品，更加符合網民的需求。

既然定位為“綜合類”，蘇寧易購當然不會只銷售實體店主打的電器產品，他們在自己的平臺上還增加了種類齊全的百貨商品。進入2011年10月，蘇寧易購又宣布準備將圖書、運動產品和虛擬產品放在網絡平臺上銷售。

“蘇寧易購的采購優勢不局限于大家電、3C產品。”2011年10月，李斌在接受記者采訪時表示，今后他們將重點擴展小家電、OA辦公、百貨等商品。而目前這類產品已經占據蘇寧易購13%的銷售份額。

李斌是2011年8月走馬上任的，擔任蘇寧易購總經理之后，他最大的動作就是建立了近500人的用戶體驗優化中心，以網購的視角和消費者的反饋來最快地優化前臺的購物體驗和流程服務。

“蘇寧易購今明兩年的重點是加強網購兩端的建設，包括前臺的用戶體驗和后臺的快速配送，即‘最后一公里’的建設。”李斌說，“最后一公里是蘇寧的傳統強項，是可以通過投入迅速立竿見影的。”

自從2011年5月30日在北京推出“安心購”計劃以來，蘇寧易購在配送服務、響應時間等諸多細節都有質的突破。

據悉，蘇寧易購已經完成大家電83城市半日達、220個城市次日達；小件商品6個城市半日達，次日達范圍覆蓋全國300個城市。蘇寧易購相關負責人表示，南京第四代自動化倉庫也已正式投入使用，年內完成100城市半日達不在話下。

與實體店主要做大型家電銷售不同，蘇寧易購銷售的很多產品都屬于小件商品，為此他們特意成立了單獨的快遞配送隊伍。目前，這支隊伍在全國68個城市設立了208個快遞點，由2000多位蘇寧易購自有快遞人員組成。

同時，李斌也很清楚他的團隊的弱項，“蘇寧易購的運營團隊和蘇寧早期快速發展實體連鎖一樣，還缺少對線上消費者習慣的了解以及拓展品類產品知識的了解，尤其是蘇寧易購目前展示的產品SKU要數十倍于實體門店，且在不斷高速拓展的情況下，這一弱項很難短時間內靠投入來解決。”

看得出，蘇寧易購對自己的短板有所警醒，接下來要做的就是行動和改變。