礦產資源型企業戰略風險分析

夏佐鐸,王 哲,魏 鑫

(武漢工業學院經濟研究中心,湖北 武漢 430023)

礦產資源型企業是指直接以礦產為主要對象，從事礦產資源勘探開發、采、選、冶及礦產品貿易等活動，以盈利為目的的經營單位，是技術、資金密集型產業，具有投資大、周期長等特點。[1]他們大多先由礦產勘探、采選業或冶煉業起步，并經由多年的發展，通過向上下游的延伸和擴張，多品種經營而發展成為具有一定經營規模和雄厚經濟實力的集團公司。由于這類企業經營對象和產品等的特殊性，在經營過程中除具有一般企業所共有的風險外，還因在勘探、開采、選冶、貿易等環節的不確定性，而具有不同的風險特征。近年來，由于全球化、信息技術、顧客需求、戰略聯盟和外包等內外部環境的變化，以及企業間競爭的加劇，企業“戰略”與“風險”的聯系更為緊密，戰略風險也在增加。而戰略風險所具有的動態性、特質性、主觀性和不可消除性，決定了企業戰略風險管理必須從企業戰略管理過程入手，對應戰略分析、戰略選擇和戰略實施等不同階段，分析企業可能產生的戰略風險類型，深入探討其形成原因，為礦產資源型企業戰略風險管理的研究和實施提供十分重要的理論依據和應用參考。

1 礦產資源型企業戰略風險分析

影響礦產資源型企業戰略風險形成的原因較多，既有來自于外部客觀原因、宏微觀因素，也有來自于內部主觀原因、觀念因素和能力因素等。從管理的角度來看，企業的戰略管理要經歷戰略分析、戰略選擇和戰略實施幾個階段，戰略風險正是在各種因素影響下從戰略管理過程中派生出來的。在這過程中，每個階段企業的戰略任務不同，呈現出的戰略風險也是不同的，它們共同構成了企業戰略風險的整體。因此，企業戰略風險分析可從企業戰略分析風險、戰略選擇風險、戰略實施風險三方面進行。[2]

1.1 戰略分析階段風險分析

礦產資源是這類企業經營的核心，企業戰略制定的前提條件是對所面臨的國內外宏觀經濟形勢和礦業市場環境分析而形成的一系列戰略依據和假設。在這過程中，企業戰略領導者能否全面、系統、準確地獲取內外部各種經濟、礦業政策等信息，從中選擇和界定對企業具有決定性影響的關鍵因素及其相互關系，并形成正確的戰略假設，關系到后續的戰略選擇和戰略實施。如果在戰略分析階段，忽視了某些關鍵因素或對戰略的邊界條件判斷失誤，就會產生戰略假設風險。一般來說，導致戰略假設風險的因素主要包括企業高層領導和戰略管理人員的戰略分析能力、企業愿景和信息化水平等。[3]

1)戰略分析能力。參與戰略分析的人員主要包括企業高層領導、企業戰略管理人員和部分企業中層管理人員等，這些人員的戰略意識、分析能力、信息獲取能力、經驗技能等都會制約他們的分析結果，從而影響整體戰略分析的完整性、準確性和系統性，決定戰略制定的風險及其大小。在我國，戰略分析主要是大型礦產資源型企業決策者，如董事長和總裁的職責，由于缺乏必要的戰略能力，身陷于各種日常管理事務而沒有足夠的時間來分析企業的戰略環境，這樣就加劇了戰略假設風險。

2)企業愿景。愿景是組織中人們所共同追尋的未來意象或景象，是企業的理想和戰略分析的指導。如果企業沒有穩定、清晰和共同認可的愿景，那么戰略分析就無所依據，一些潛在的風險因素就可能被排除在戰略分析者的視野之外。目前，我國大多數礦產資源型企業都沒有明確的愿景，有相當數量的企業甚至把“開發礦業，服務國家”等口號或企業文化錯認為企業愿景，這樣就容易誤導企業戰略分析人員，使他們無法準確判斷企業所面臨的戰略環境，確定企業可以利用的機會和優勢，以及企業須回避的威脅和弱點。

3)信息化水平。傳統的信息獲取具有投入高、時滯強、易被有關人員獨占等特點，企業戰略分析的效果普遍較差，戰略假設風險也普遍較高。而現代企業信息技術的發展，獲取信息的效率顯著提高，使信息具有實時、共享的特點，戰略風險分析也具備了更充分的條件，但如何從大量信息中提取有用信息以及對關鍵信息的分析能力又存在風險。

1.2 戰略選擇階段風險分析

從戰略假設條件所決定的多種戰略方案中挑選和確定最終可實施方案的過程就是戰略選擇，其決策過程取決于礦產資源型企業的治理結構。公司治理結構是公司主要利益相關者用來決定公司戰略方向和戰略產出的一種機制，戰略選擇實質上是各主要利益相關者通過博弈、妥協來實現利益均衡的過程。如果治理結構安排不當，則會出現權力失衡、利益失衡和戰略失衡，由此產生戰略治理風險。戰略治理風險的高低主要取決于企業主要利益相關者之間的權力均衡度、信息對稱度、價值觀認同度，以及企業治理結構的健全程度等因素。[4]

1)利益相關者間的權力均衡度。礦產資源型企業的主要利益相關者包括投資者(包括股東)、管理者、技術人員、礦工、礦政管理部門等。[5]由于企業的戰略選擇會對主要利益相關者的利益產生深遠而長久的影響，所以各主要利益相關者都會通過各種途徑(如：游說、輿論、談判乃至賄賂等手段)來影響企業戰略的選擇。如果企業的某個或某些主要利益相關者不具備影響企業戰略抉擇的足夠權力，那么他們的利益就有可能被侵蝕，而這種利益侵蝕會反過來侵蝕企業的戰略根基，也會導致企業戰略風險的產生。

2)信息對稱度。在礦產資源勘探開發、選冶和貿易過程中，由于其專業性和技術性強等特點，不同利益相關者之間存在著信息不對稱的現象。礦業經營者，即職業經理人掌握著大量相關礦產資源、礦產品經營的第一手信息，而企業的所有者對這些信息不甚了解，這樣就可能出現礦業經營者在進行戰略選擇時，以自身利益最大化為原則，最終導致所有者、其他利益相關者與經營者的決裂，影響企業的正常運轉。

3)價值觀認同度。企業利益相關者對收益訴求的多樣性和差異性也將導致戰略選擇風險產生的。礦業投資者期望投資回報率高，見效快；管理者、礦工和技術人員期望著高工資、高福利、更多的發展機會、更多的帶薪假期、更多的授權和更小的職業風險；礦政管理機構則期望企業采用先進的勘探、采、選、冶煉技術和節能技術，擴大本地就業、交納更多的礦業稅費，拉動本地經濟發展，并且最大限度地減少本地的環保壓力。如果各利益相關者都固執地堅持自身利益最大化，而互不讓步，那么企業戰略選擇過程就會演變為遙遙無期的爭論，而錯失良機，造成重大損失。

4)企業治理結構的健全程度。企業主要利益相關者之間的權力均衡度、信息對稱度、價值觀認同度最終都將反映在企業治理結構的健全程度中。企業股東大會、董事會、監事會、經理會等企業最高權力機構的設置與權責劃分極大地影響著企業戰略選擇；董事會的性質、構成、權責及其與經理會的關系是制約企業戰略選擇的重要因素；監事會的設置及其實際權限也會影響企業戰略的選擇。在我國礦產資源型企業經營過程中“一股獨大”，即某個利益相關者的權力過于膨脹導致其他利益相關者失去參與決策的機會和權力的情形不少，一些礦產資源型企業的董事會、監事會甚至股東大會都形同虛設，所有權力都集中在CEO手中，這種治理結構的缺陷必然會導致戰略選擇的風險。

1.3 戰略實施階段風險分析

要實現企業戰略目標，就必須整合所需要的各種資源。如果企業已有的資源、能力和條件無法支持企業戰略目標的實施，具體表現為治理結構與戰略不匹配、資源尤其是礦產資源儲量與戰略不匹配、文化與戰略不匹配等情況，就會導致戰略錯位風險；[2，6]但如果既定戰略實施成功后形成的核心競爭力不能隨國內外經濟形勢及礦業市場的變化而發展，就極有可能轉變為阻礙戰略發展的核心剛度，使企業的優勢成為劣勢，形成戰略實施中的戰略剛性風險。

1.3.1 戰略錯位風險的成因分析

戰略錯位風險主要表現在戰略實施階段。如果戰略目標和戰略本身沒有問題，那么如何創造性地籌備和動態均衡地配置戰略實施需要的各種資源與能力主要取決于企業的執行力、應變力和控制力。

1)執行力。執行力是將既定的戰略轉化為具體行動從而實現戰略目標的能力體系。企業確定戰略目標時，既要考慮現有的資源尤其是礦產資源儲量和勘探、采、選、冶煉等能力的匹配程度，同時還要超越現有條件，這樣就需要具備強大的執行力。在戰略目標和戰略確定后創造性地從企業內外部整合各種資源和能力，根據既定的戰略來實行變革管理、改造企業文化、深化公司治理結構、優化礦業勘探、采、選、冶煉流程、設計和實施各種業務策略等。而開展這些活動都需要相應的能力支持，如成本領先戰略的實施要求企業確立效率優先的文化，礦業差異化戰略的實施要求企業確立創新主導的文化，礦業多元化戰略的實施則要求礦產資源型企業確立協同、競合的文化等，如果企業不具備這些能力或相互間不匹配，就會產生戰略錯位風險。

2)應變力。應變力是在實施既定戰略的過程中應對內外部突發事件的能力體系。在實施既定戰略的過程中，企業面臨的國內外宏觀經濟形勢和礦業市場條件與戰略制定時的假設可能不完全相同或者假設中沒有涉及并處在不斷變化之中，這些變化的積累還會導致對礦產資源型企業影響重大的突發事件的發生，如“9·ll”恐怖襲擊、“非典”、2008年世界金融危機導致礦業開發融資困難而出現的資金鏈斷裂、礦業開發的民族保護主義、2010年墨西哥灣海上漏油事件等就是無法準確預測的突發事件。對此，如果企業不能夠動態地修正戰略假設并據此調整戰略選擇和實施策略，就會導致戰略錯位風險。

3)控制力。控制力是結合戰略目標和戰略環境的變化來不斷調整戰略實施進程和績效的能力體系。戰略控制的前提是獲取反饋信息即戰略實施進程的信息，其目的就是持續地發現企業戰略目標與戰略實施進程和績效之間的錯位并及時予以糾正，如果企業的控制力較弱，也會導致戰略錯位風險。

1.3.2 戰略剛性風險的成因分析

礦產資源型企業由于其經營的特點，尤其是某些礦產品所具有的物質-金融雙重性，而使企業戰略的實施變得更具風險性。如果企業的戰略選擇是合理的且企業戰略實施非常成功，那么隨著戰略的實施企業就會形成與特定戰略環境和資源等相適應的核心能力。如果戰略環境和條件發生變化而企業依然堅守特定的核心能力，就會出現戰略剛性風險。從經濟學的角度看，打破核心剛度會削弱企業現有的能力，例如企業打破當前的組織結構，改變現有的勘探、采、選、冶煉生產流程等都會給企業帶來一定的經濟損失，即使這種損失只是暫時的，企業也很難主動做出改變。從政治學的角度分析，企業要廢棄原先建立起的核心能力，一定會伴隨著部分階層從顯赫的級別上退位，這種革新破壞了當前的權力結構，損害了既得利益階層的利益，他們為了保護既得的利益會千方百計阻撓這種變革的發生。從行為學的視角來看，因為人們對過去業已形成的慣例程序習以為常，許多行為習慣難以改變，打破核心剛度會令他們難以適應新的環境，他們對變革往往產生抵觸情緒。

2 結論

礦產資源型企業在經營過程中由于生產對象的有限性和生產的時限性、先期開發性投入大、生產的周期性和經濟效益的遞減性、生態環境的破壞性、產業層次低級化和產品的同質以及礦產資源的物質-金融特征等而衍生出一系列特殊的風險內涵。通過系統的分析指出：戰略假設風險來自于企業高層領導和戰略管理人員的戰略分析能力、企業愿景和信息化水平；戰略治理風險的高低主要取決于企業主要利益相關者之間的權力均衡度、信息對稱度、價值觀認同度以及企業治理結構的健全程度等因素，而戰略實施風險來自于戰略錯位風險中的執行力、應變力和控制力，以及戰略剛性風險中核心力的固化。

[1] 文先明，賀正楚.資源型企業發展戰略研究[M].長沙：湖南人民出版社,2006.

[2] 劉升福 企業戰略風險管理理論綜述[J].現代管理科學,2003(12)：31-32.

[3] 龔艷冰，等.企業戰略風險管理理論、模型及應用綜述,科學學及科學技術管理, 2008(09)：142-148.

[4] 周黎. 企業風險管理的種類及其防范[J].冶金財會,2006(08)：42-43.

[5] 段志群.礦業投資風險分析及防范對策研究[J].沿海企業與科技,2008(10)：123-125.

[6] 程誼梅，楊松令.系統論在企業風險管理中的運用[J].經濟論壇，2007(07)：70-72.