創新干部考評機制 促進企業科學發展

文/王明安

近年來，中國平煤神馬集團堅持把創新干部考評作為落實科學發展觀、加快經濟發展方式轉變的有力抓手，積極構建經營績效考核與“五好”黨組織考評一體化的干部業績考評體系，以考評理念的更新促進干部隊伍思想觀念的轉變，以考評機制的完善促進領導方式轉變、推動發展方式轉變，在干部考評服務企業科學發展方面進行了有益的探索。

一、轉觀念，創新考評思路

就企業而言，有些工作可以用數字指標衡量，比如產值、效益、成本等；有些工作不太好量化，比如領導班子建設、企業文化建設、職工隊伍素質提高等，這些工作見效慢、周期長，但對于一個單位的可持續發展卻相當重要。評價干部業績時，兩者不可偏廢。基于此，中國平煤神馬集團經過多年探索，建立起顯績與潛績并重的一體化考核體系。顯績以經營績效考核為主，主要考核安全、利潤、產品產量、營業收入等經濟指標，潛績以“五好”黨組織考評為主，考核領導班子好、隊伍建設好、工作機制好、發展業績好、群眾反映好五個方面，兩者相互融合、互為支撐、一體化考核、一體化獎懲。

一是緊緊圍繞科學發展這一主題、加快轉變經濟發展方式這條主線來設置考評內容，通過強化對各級領導班子和廣大干部促進安全生產、效益提升、民生改善、企業和諧穩定等方面工作業績的考核，著力引導干部樹立正確的業績觀，把深入貫徹落實科學發展觀、加快轉變經濟發展方式變為自覺行動，切實做到重在持續、重在提升、重在統籌、重在為民。

二是著力在推動轉變發展方式任務落實上下功夫，通過明確轉型目標、落實轉型責任、強化獎懲激勵，引導廣大干部解放思想、開拓創新，努力實現由追求規模增長向質量效益提升轉變、由傳統能源向傳統能源與新能源并重轉變、由實業經營向實業與資本雙輪驅動轉變。

三是堅持把推動科學發展、促進發展方式轉變的成效作為考核的標準和評價的基本依據，通過以科學發展的實績考核評價干部，以促進經濟發展方式轉變的能力選拔任用干部，著力選好配強科學發展的骨干力量，為加快經濟發展方式轉變提供人才支撐和組織保障。

二、樹導向，科學設置指標

結合“十二五”規劃確定的各項戰略目標，推出了考評干部業績的四維指標體系。

一是在科學發展的攻堅點設置突破性指標，緊緊圍繞發展第一要務，重點考評產業發展、項目帶動、資本運作等內容，設置了“煤炭產量超億噸，營業收入超2000億元，資產總額超2000億元，利稅總額超200億元，跨入世界500強”的“十二五”發展具體指標。

二是在轉變經濟發展方式的支撐點設置基礎性指標，主要圍繞對轉變經濟發展方式起重要支撐作用的科技創新、人才培養等，重點考評科技研發投入、研發成果轉化、職業教育發展等方面內容。比如，將科技開發經費按不低于企業年銷售收入的3%提取、職工教育經費按職工工資總額的2%提取作為考核要素之一。

三是在黨的建設服務科學發展的切入點設置保障性指標，主要針對為科學發展提供組織保障的黨建工作，重點考評基層單位圍繞企業發展加強領導班子建設、基層黨組織和黨員隊伍建設、人才隊伍建設等方面的情況。

四是在防范違反科學發展觀行為的關鍵點設置約束性指標，主要針對安全生產、信訪穩定、綜合治理、節能減排等需要強化的剛性項目，對未完成年度目標任務的，實行一票否決并追究有關領導的責任。通過構建突破性指標、基礎性指標、保障性指標、約束性指標互為補充、有機聯系、相互支撐的四維度指標框架，實現了顯績指標與潛績指標相協調、發展目標與發展路徑相統一，使加快轉變經濟發展方式的導向得到了鮮明的體現，有力增強了考評指標引領發展、促進轉型的作用。

三、求實效，推行因類施考

中國平煤神馬集團對不同單位，在要素設置、權重分配、考核指標上做到了各有側重，實現了因類施考。比如，在經營業績考核中，把考評單位分為十一類，煤礦生產單位重點突出安全、產量、原煤成本等指標及權重；地面生產經營單位突出利潤、產銷率等指標及權重；后勤服務單位突出保障能力、服務滿意率等指標及權重；醫療單位突出工傷救治成功率、患者滿意率等指標及權重。

此外還設置了節能減排、環保、獲得國家專利、高新技術企業認定和省部級科技獎勵等通用加分指標。在“五好”黨組織考評中，實行綜合考核與部門考核相結合、年終考核與平時考核相結合、定性考核與定量考核相結合、傳統考核與創新考核相結合。比如，“領導班子好”測評由集團領導考評、職能部門考評、基層單位領導班子成員評價、基層單位中層干部評價及職工代表民主評議五個層面多維度測評組成，權重分別為集團領導占20%，集團職能部門占20%，基層單位領導班子占20%，基層單位中層干部占30%，職工代表占10%。

四、抓執行，創新考評方式

企業的戰略目標能否實現，取決于各級黨員干部的執行力。圍繞健全完善責任落實機制，中國平煤神馬集團創新考評方式，探索建立了“項目化管理、全過程考評”的新模式。所謂項目化管理、全過程考評，就是將項目作為落實工作的重要抓手和開展考評的重要載體，不論是安全生產、經營管理，還是黨的建設、群團工作，都分解落實到具體項目上，并建立嚴格的項目分工責任制，明確時間節點、工作要求，定期對領導干部分包項目的推進情況進行調研、督導、考評，根據項目進展衡量領導干部的工作業績。比如，根據集團職工代表大會暨工作會議精神，細化分解了64項重點項目和任務，對確定的每一個重點項目，全面落實項目建設責任制，明確責任人、明確目標、明確進度，推行“一個項目、一套班子、一抓到底”的工作模式，定期督導、考評，全過程控制。

五、重激勵，強化結果運用

考評結果運用是考評成敗的關鍵，決定著干部考評的導向、激勵作用能否真正發揮到位。中國平煤神馬集團不斷加大考評結果運用力度，切實形成了鮮明的工作導向和正確的用人導向。一是與基層單位領導班子成員收入掛鉤，使干部薪酬中經營績效考核結果占70%、“五好”考評結果占30%。二是與干部選拔任用掛鉤，將考核結果作為選人用人的重要依據，對于創造性開展工作、實績突出、群眾公認的干部選得上、出得來。三是與基層單位和領導干部評先掛鉤，年度考核為A類的才能被評為集團先進，才有資格被集團推薦更高層次的榮譽稱號。