綜合打分法在同仁醫(yī)院眼科人才考核中的應(yīng)用

■ 杜敬毅 韓德民

綜合打分法在同仁醫(yī)院眼科人才考核中的應(yīng)用

■ 杜敬毅①韓德民①

業(yè)績評價(jià)體系 量化考核 重點(diǎn)學(xué)科

同仁醫(yī)院眼科作為國家級重點(diǎn)學(xué)科，在評聘分開的小環(huán)境中，總結(jié)出一套較為科學(xué)、實(shí)用、可操作性較強(qiáng)的重點(diǎn)學(xué)科專業(yè)技術(shù)人員的考核辦法是管理工作的當(dāng)務(wù)之急。通過在日常管理工作中總結(jié)出來的綜合打分法，運(yùn)用該法對重點(diǎn)學(xué)科的高級職稱人員的各項(xiàng)工作實(shí)施量化考核，以此來打造公開、公平和透明的競爭環(huán)境，促進(jìn)重點(diǎn)學(xué)科各項(xiàng)工作的開展，打造有競爭力的人才隊(duì)伍，提高公立醫(yī)院的核心競爭力。

①首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京同仁醫(yī)院，100730 北京市東城區(qū)東交民巷1號

Author’s address：Beijing Tongren Hospital, Capital Medical University, No.1, Dong Jiao Min Xiang, Dongcheng District,Beijing,100730,PRC

眾所周知，人員的考核和評價(jià)是人力資源管理的一個(gè)重要方面，而大型公立三甲醫(yī)院作為國家醫(yī)療服務(wù)的主力，匯聚了大批的高層次專業(yè)人才，如何在現(xiàn)有的醫(yī)療環(huán)境之下，創(chuàng)造一個(gè)有序競爭、公平合理的內(nèi)部競爭環(huán)境，使所有人能夠充分發(fā)揮自身的聰明才智，成為醫(yī)院管理人員需要思考的重要問題。

1 北京同仁眼科中心的人才狀況及考核辦法

作為公立三甲醫(yī)院，職稱一直是專業(yè)技術(shù)人員關(guān)注的焦點(diǎn),而同仁醫(yī)院則實(shí)行“評聘分開”的職稱管理模式，建立以聘任制為基礎(chǔ)的用人制度，就是要將靜態(tài)的身份管理向動(dòng)態(tài)的崗位管理過渡。在科室日常工作中反復(fù)強(qiáng)調(diào),不存在永恒的“人才”，也不可能有停滯不前的“人才”;人才是在不斷地努力和進(jìn)取中體現(xiàn)出來[1]。

1.1 北京同仁眼科的人才隊(duì)伍現(xiàn)狀及主要問題

眼科作為北京同仁醫(yī)院的國家重點(diǎn)學(xué)科，截止至2009年年底，醫(yī)生系列總?cè)藬?shù)為171人，年齡和學(xué)歷分布詳見圖1、圖2。

從年齡分布上可以看出，31歲～40歲年齡段人員相對集中，現(xiàn)在的主要職稱分布為主治醫(yī)師及副主任醫(yī)師，該層次人員具備學(xué)歷層次高、年富力強(qiáng)、晉升速度相對較快等特點(diǎn)。由于眼科的人員編制及職數(shù)限制，這一年齡段人員的晉升在近幾年將出現(xiàn)無法回避的瓶頸階段，必須尋找出一條公開、公平的管理辦法來對其工作進(jìn)行客觀地評價(jià)。基于這個(gè)目的，長期以來尋求一個(gè)比較全面的評價(jià)高級專業(yè)技術(shù)人員工作狀況的考核體系，盡量創(chuàng)造一個(gè)公開、透明的環(huán)境，做到讓每一個(gè)人明白自己在重點(diǎn)學(xué)科中的優(yōu)勢和劣勢。

1.2 業(yè)績評價(jià)方法存在的必要性

在評價(jià)體系的設(shè)計(jì)上，長期以來主要遇到以下主要問題：從專科人員分布上來看，共分為8個(gè)亞科及3個(gè)專業(yè)組，人員分布很不規(guī)律；亞科和亞科之間乃至專業(yè)組之間的差別非常大，最大的亞科是眼底科，擁有專家13人，最小的亞科眼腫瘤科，固定在眼科的專家只有1人，各個(gè)亞科之間工作的內(nèi)容和手術(shù)類型均存在很大的差距，甚至很多亞科的人才梯隊(duì)建設(shè)很不健全。

由于涉及個(gè)人的切身利益，因此必須堅(jiān)持公平公正原則、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、一個(gè)內(nèi)容。為了確保考核工作扎扎實(shí)實(shí)、細(xì)致周密，相關(guān)部門將進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查研究，力求對每個(gè)人能力素質(zhì)做出客觀公正的綜合評價(jià)。

2 綜合打分法

在征求各個(gè)專業(yè)組專家意見的基礎(chǔ)之上，設(shè)計(jì)各個(gè)方面的權(quán)重，在對收集的近三年的各個(gè)專科醫(yī)療貢獻(xiàn)量和科研教學(xué)總的承擔(dān)量初步分析的基礎(chǔ)之上，同時(shí)考慮到大家的心理承受能力，我們設(shè)計(jì)出了綜合打分法并進(jìn)行實(shí)踐，目前已經(jīng)取得初步成效。

2.1 綜合打分法的三個(gè)層次

首先，在打分的最高層面上采取定量考核及定性考核相結(jié)合的辦法。以定量考核為主，定性考核為輔，但賦予定性考核一票否決權(quán)，只要違反科里的定性考核指標(biāo)體系中的任何一條，本年度必須實(shí)施低聘。定性指標(biāo)具體說來分為醫(yī)療一票否決指標(biāo)和科教一票否決指標(biāo)。醫(yī)療一票否決指標(biāo)主要有重大醫(yī)療缺陷、醫(yī)療賠付等多項(xiàng)規(guī)定；科教定性指標(biāo)主要是針對不同學(xué)歷人員制定的在科里的科研教學(xué)方面的最低標(biāo)準(zhǔn)，其中學(xué)術(shù)論文方面的最低要求為博士研究生畢業(yè)（包括博士后）、副高以上專業(yè)技術(shù)職稱者均規(guī)定不同的達(dá)標(biāo)線，達(dá)不到最低要求的定性指標(biāo)即可執(zhí)行一票否決的權(quán)利。其次，在定量考核方法上，又采取直接計(jì)量和模擬計(jì)量相結(jié)合的方法。正如上面所介紹的各個(gè)亞科的情況很不相同，直接計(jì)量臨床工作量的工作已經(jīng)在科內(nèi)實(shí)行了兩年多，主要是把全科所有人員的工作量以月為單位進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和公示，變事后管理為過程管理，在發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候能夠及時(shí)糾正；模擬計(jì)量法的主要目的是消除各個(gè)亞科由于工作內(nèi)容的不同所造成的誤差，在亞科之間構(gòu)造一個(gè)可以橫向比較的橋梁，即以亞科的最高臨床工作量（主要是手術(shù)量）為標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量值，將亞科成員的工作量實(shí)施轉(zhuǎn)化后參與計(jì)量。再次，就是針對每一位高級技術(shù)人員的實(shí)際情況，合理處理醫(yī)療、教學(xué)、科研三方面工作權(quán)重的問題。考慮到現(xiàn)階段眼科發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)際狀況，作為國家級學(xué)科，針對不同學(xué)歷層次的人員的醫(yī)教研工作賦予不同的權(quán)重考核值。

2.2 綜合打分法的實(shí)施前提

基本的醫(yī)療管理制度得以遵守：這是醫(yī)療工作順利進(jìn)行的前提，包括手術(shù)分級制度，專科手術(shù)劃分制度等；不存在違反醫(yī)德醫(yī)風(fēng)的惡性事件；相同難度系數(shù)的手術(shù)均勻的分布于專科的職稱相同人員。

需要特別指出的是，其中賦予醫(yī)療、教學(xué)、科研各項(xiàng)工作的具體權(quán)重是針對科室發(fā)展的某一個(gè)特定的發(fā)展階段所制定的，發(fā)展所處的階段不同，權(quán)重應(yīng)及時(shí)的進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，只有這樣才能起到調(diào)動(dòng)所有人員朝著共同的目標(biāo)努力[2]。綜合打分法的考核結(jié)果還將作為專業(yè)技術(shù)人員晉級、聘用、續(xù)聘、解聘的主要依據(jù)。綜合打分法的管理辦法是科室多項(xiàng)管理辦法的綜合體現(xiàn)，是日常管理水平的集中反映，同時(shí)又反過來可以作為促進(jìn)科室以人員管理為龍頭的各項(xiàng)管理工作的展開。

2.3 綜合打分法的實(shí)施過程

綜合打分法的實(shí)施過程詳見圖3。

2.4 綜合評價(jià)法實(shí)施的結(jié)果及分析

綜合評分法的表頭設(shè)計(jì)如下表1、表2所示，2009年度正高手術(shù)人員打分結(jié)果示例見表3。

醫(yī)療和科教定性得分的分值為0或者1，即如果發(fā)生醫(yī)療或者科研教學(xué)工作的一票否決事件的話，得分為0，沒有發(fā)生得分為1，最終得分為總分乘以醫(yī)療定性得分和科教定性得分。

表1 臨床手術(shù)人員

表2 臨床非手術(shù)人員

表3 2009年度正高手術(shù)人員打分結(jié)果示例(節(jié)選舉例)

2.5 綜合打分法的優(yōu)點(diǎn)

對高級技術(shù)人員實(shí)施量化考核、針對性及可操作性強(qiáng)；大大減少了以往聘任中的各種矛盾沖突，以事實(shí)說話；實(shí)現(xiàn)了過程監(jiān)督與結(jié)果考核相結(jié)合的方式，按月公布工作量，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正；緊貼醫(yī)療、教學(xué)、研，保駕護(hù)航，方便根據(jù)近期的管理重點(diǎn)隨時(shí)調(diào)整指標(biāo)；減少了管理過程中的人為因素和領(lǐng)導(dǎo)意志；對青年醫(yī)師的成長具有指導(dǎo)和示范作用；有利于創(chuàng)造公平競爭的內(nèi)部發(fā)展氛圍。

2.6 綜合打分法的歷史局限性及改進(jìn)方向

科研工作的考核期限短的問題：科研工作的特點(diǎn)決定了成果產(chǎn)生的周期較長，以年度作為考核期限相對較短；作為高級技術(shù)人才的高級臨檢技術(shù)人員尚無法適用綜合打分法進(jìn)行業(yè)績評價(jià)。

2.7 綜合打分法的數(shù)據(jù)挖掘

在綜合打分法的基礎(chǔ)上，可以進(jìn)行很多數(shù)據(jù)挖取工作，如計(jì)算以下指標(biāo)：（1）針對各個(gè)亞科可以做季節(jié)性波動(dòng)指標(biāo)分析亞科工作有無季節(jié)性；進(jìn)行年度總量分析判斷亞科的競爭實(shí)力及所占市場份額。（2）個(gè)人工作量分析：工作量環(huán)比分析；“手術(shù)量/門診量”比值分析；與亞科均值工作量比較。（3）工作集中度分析：總結(jié)出每一項(xiàng)工作的重點(diǎn)人員和重要方面，以便有針對性的工作。

2.8 推行綜合評分管理辦法需要相關(guān)改革辦法的配套實(shí)施

以上只是從專業(yè)技術(shù)考核體系的建立來展開討論，而且是針對具有高級職稱人員評價(jià)體系的討論，從整個(gè)人事制度改革步伐來看還有較大的差距，還有許多問題需要我們?nèi)ニ伎肌⒔鉀Q：（1）在人事制度方面，有許多方面考核、選拔，強(qiáng)調(diào)發(fā)表的論文數(shù)量及年度指標(biāo)，致使相當(dāng)多的醫(yī)護(hù)人員急功近利，寧愿花更多的時(shí)間去撰寫論文，而不愿過多地去鉆研業(yè)務(wù)，缺乏長遠(yuǎn)打算。（2）雖然在實(shí)行評聘分開，但分配中“大鍋飯”思想還有相當(dāng)大市場，干多干少、干好干壞、貢獻(xiàn)多少，在收入差距上并不大，人才激勵(lì)機(jī)制不夠完善，難以激發(fā)高層次人才的積極性和創(chuàng)造性。（3）模擬打分辦法的實(shí)施是本著簡單、明了和易操作的原則制定的，帶有一定的階段性，有不盡科學(xué)的成分在里面。（4）隨著人才使用一專多能的模式提出，還會出現(xiàn)很多未涵蓋在現(xiàn)在的評分體系之內(nèi)的工作，如每年新開展的新技術(shù)、新項(xiàng)目，作為各個(gè)學(xué)科的技術(shù)力量必然會有所投入，但由于計(jì)量和統(tǒng)計(jì)方面有難度，在綜合打分法中尚無法量化。

3 小結(jié)

作為公立三甲醫(yī)院面對日新月異的市場環(huán)境，如何迅速了理解周圍的變化，敏銳地做出適度反應(yīng)，唯有抓住每一個(gè)機(jī)會才能在激烈的競爭中生存。科室的發(fā)展尤其是國家重點(diǎn)學(xué)科的建設(shè)關(guān)鍵是人才隊(duì)伍的建設(shè)[3]。我們通過綜合打分法的實(shí)踐，目的是積極營造適合人才成長的環(huán)境，努力建立公平、開放、透明的人才激勵(lì)和競爭機(jī)制，借鑒企業(yè)先進(jìn)的業(yè)績評價(jià)方法，結(jié)合科室的實(shí)際情況，提升自己的科研能力。綜合打分法實(shí)施的結(jié)果必然引導(dǎo)大家朝著共同的目標(biāo)努力，拓寬了人才培養(yǎng)的途徑，造就了一支與國家重點(diǎn)學(xué)科相適應(yīng)的技術(shù)精湛、學(xué)術(shù)一流的技術(shù)隊(duì)伍，并對科室的醫(yī)、教、研各項(xiàng)工作起到了有效的激勵(lì)作用。通過綜合打分法的實(shí)施，作為臨床科室管理方法的一種嘗試，達(dá)到了借以提升綜合醫(yī)院管理水平的目的。

[1] 孫廣輝.醫(yī)院人才培養(yǎng)應(yīng)與醫(yī)院實(shí)際相適應(yīng)[J].中華醫(yī)院管理雜志,1998,14(3):148-150.

[2] 諸海英,黃淇敏,支永珊, 等.高級專業(yè)技術(shù)人員實(shí)施業(yè)績評價(jià)的思考[J].解放軍醫(yī)院管理雜志,20018(1):52-52.

[3] 吳正虎,程小平.關(guān)于我國醫(yī)院績效評價(jià)研究綜述[J].中國衛(wèi)生事業(yè)管理,2009,5:297.

The application of comprehensive scoring system at the ophthalmology department of Tongren Hospital

DU Jingyi, HAN Demin

Chinese Hospitals.-2011,15(3):47-49

system of performance evaluation, quantitative evaluation，key discipline

As a national key discipline, the Ophthalmology Department of Beijing Tongren Hospital this paper points out that competition in the market of ophthalmology is about competing for the best human resource. has been seeking a method that allows it to evaluate the practicing professionals in a more scientific, functional and feasible way against its policy of separating appointment from assessment. This paper discusses the “comprehensive scoring” system that the author has developed and applied in her daily managerial experiences. At the center of comprehensive scoring are quantitative evaluation of senior employees, and open and fair competition. Comprehensive scoring system has been proved effective in streamlining the management of a national key discipline, building competitive professional teams and improving the core competence of public hospitals.

韓德民：首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京同仁醫(yī)院院長，主任醫(yī)師，教授，博士生導(dǎo)師。

E-mail：dujyjl@163.com

2010-11-02](責(zé)任編輯 王遠(yuǎn)美)