快火鍋之王

用做珠寶的經驗去做火鍋、首創“吧臺式”座位、降低大廚的作用、實現配餐的標準化、打破餐飲連鎖的“20家店面定律”、拒絕無數投資人、目標是在每座城市比肯德基多一家店……

臺灣人賀光啟是如何在大陸把一個傳統的中餐市場打造成一個時尚的快餐行業的？

對呷哺呷哺餐飲管理有限公司（以下簡稱“呷哺呷哺”）的中高層員工來說，判斷老板賀光啟的行蹤是個難事。除非董事長賀光啟的座駕停在樓下，否則很難找到他，加上這位臺灣老板對一些重要事宜強調親自過問，想要推進只能等。例如一位來自他家鄉臺北的記者曾經飛到北京希望進行采訪，但由于賀光啟在外地無法給予首肯，只得遺憾飛回去。另外一個讓呷哺呷哺員工困惑的問題是，他們的店鋪究竟有多少。在去年，這家公司旗下小火鍋門店的增速是每六天開一家新店，還出現過一天之內九家店同時啟動的景象。今年，這個計劃是每四天開一家，不到營運部專門親自問問，很難得到截至當天的準確數字。

做老板就像做船長，小船掌舵，大船睡覺。賀光啟沒有安閑度日，據說去年他的很大部分時間都是在全中國飛來飛去，制定市場戰略，今年飛行疆域擴大，改成了滿世界跑。

不過他不變的愛好是充當神秘顧客。呷哺呷哺門店是他的首選會客場所，盡管這里熱氣騰騰、有些喧嘩。賀光啟通常采取就近原則，碰到哪家進哪家，他這樣年齡的顧客坐在二三十歲的學生、白領旁邊，不免有些不協調。在餐飲界有個道理，讓門店員工時刻緊繃神經才能出好的管理效果，門店中只有襯衫上印滿“呷哺呷哺”Logo的門店經理才認識賀光啟，有時經理恰好在后廚，服務員們不知道這個操著一口臺灣普通話，對菜品了如指掌的大叔就是大老板。這身份讓他更容易看到運營中的細節問題，例如制定十年的規矩是否被認真完成，不滿意時的他絕不會立刻暴跳如雷，而是耐心記下后回去補充在新的章程上，做到最高效的查漏補缺。

北京成就了呷哺呷哺作為一方諸侯的夢想。1998年，賀光啟在西單開了第一家店，到如今，這個“小火鍋”品牌一聲不吭在偌大的北京城中瘋狂駐扎。繁華商圈的Shopping mall樓下、大學校園附近，看到標識就能看到門口執著排隊的人；門店桌上的墊紙也顯得與時俱進，上面顯示，呷哺呷哺天津的幾大廣場、購物中心布點，而上海是加大力度的下一個戰場，新建中的購物中心，如虹口區和閔行區的龍之夢也已經“簽約完畢”。

北京130余家店，天津和上海各十幾家，如果按照每日兩餐，賀光啟需要三個月才能結束呷哺呷哺所有門店的神秘顧客之旅。不過他真正的夢想是在整個中國擁有幾千家店，也許那時需要他花幾年時間才能完成他的大工程。

用做珠寶生意的經驗去做火鍋

從呷哺呷哺每家店熱火朝天的勁兒來看，它似乎已經是北京各火鍋品牌難以忽略的對手。但一些火鍋從業者并不愿評價呷哺呷哺，如果追問一句，得到的回答往往是，“不是不屑于對比，而是沒有可比性。”

干凈、快速、方便，這是消費者選擇呷哺呷哺的原因，這恰好與幾年前人們選擇肯德基、麥當勞的理由同出一轍。或許火鍋同行不愿評價呷哺呷哺的原因正在此：呷哺呷哺不能完全算是火鍋，它的身份更像快餐。實際上，這是賀光啟奮斗十年后終于等到的評價，為了達到這個效果，他甚至使用了“逆向生長”這一招，仿效自己原來從事的珠寶生意，讓呷哺呷哺從工廠開始起步。

1993年來到大陸的賀光啟最初選擇了珠寶生意，在一個國內外信息不對稱的時代，他的“金鵝珠寶”擁有北京和東莞兩地工廠，在幾百家國營商場銷售專柜，年銷售額輕松達到數億，每天的應收賬款都在800萬元以上。但這也是個趨于平緩、處于下坡的行業，賀光啟開始尋覓方興未艾的領域。

他首先看到的就是快餐行業。北京除了國營大飯店就是路邊攤，他相信未來越來越多的人選擇在外面吃飯，這為快餐提供了機會。而日本流行的一人一鍋由于“一對一”的服務特點，人均消費較高，到了臺灣演化為高、中、低端都有的吧臺火鍋模式，賀光啟想要做的，就是將這個客人坐著舒服，商家操作也便捷的模式在大陸表現出來。

按常理來講，從頭開始開店，最有效的方式是前店后廠。但是賀光啟沒有照辦，他先跑到豐臺區方莊小區租了幾百平方米，一邊成立總公司，一邊辦中央工廠。

賀光啟認為，標準化工廠最大的特點是制度，進出貨、菜品、運輸渠道、安全庫存，種種因素歸結起來都要被制度緊緊相扣。前期管理多數松散的餐飲就這樣嫁接上工廠的標準化風格，何況還是以嚴謹著稱的珠寶行業。在一個珠寶廠中，供應商至少幾十家，首先要為長期還是短期供貨來評級；將寶石做成首飾、戒指以及不規則物品等也要分類；各種運輸車、貨箱進出的庫存管理要寫清楚；而且作為大額消費品連擺放也不容許出錯。

賀光啟頭腦里的重中之重是采購，珠寶業對寶石的苛刻瞬間幻化為對餐飲的“野蠻”要求。一斤雞蛋有大有小，可能是九顆或八顆，如果現在不分清楚，未來顧客就會嫌棄隔壁的雞蛋大我的小；大白菜有七八種，產地、土壤不同，未來店開多了，肯定不能挑選量產不好的；香菜葉多寬會決定末多細，土豆大小不一樣，片大就不一樣；誰都知道寧夏的枸杞、黑龍江的木耳、福建的海帶、魯西的牛肉最好，“但是做火鍋，除了口感之外，下到鍋里不到兩分鐘就得熟，不試你永遠不知道。”

位于方莊的中央工廠被規定為支持開始加店的體量，旁邊的公司中，企劃部、拓展部、采購部、財務部各種部門一應俱全，還買了一部車作為配送車。“菜、肉、筷子、餐巾紙、鍋碗瓢盆和生產設備都準備好了，但是沒有店，營業執照還沒批下來。”從1996年開始，賀光啟籌備了兩年，他的思路是一不做二不休，后臺系統沒有做好絕不開張，“那時候鹽巴也有假的，你聽說過嘛？萬一進貨沒有區分開，立馬就有問題。打仗就是要糧草先行，開飯館就是要把中央廚房先設好。”不過他的計算也有小小失誤，在店鋪達到7家時，方莊的中央工廠就不夠用了，他便看上大興郊區一個標準的首鋼液壓機械廠廠房，迅速租下。

多年管工廠的經驗讓他自信十足，沒有請一個餐飲行業中的職業經理人，公司幾個創始人都是原來珠寶公司的同事，財務出身。幾個人都事必躬親，后廚加工服務中，按照服務需要移動的路線（專業說法為“動線”）自己走了一遍。這些極其嚴密的思路延續至今，另一個突出的好處是省錢，兩箱長短不一的筷子差幾塊錢，一卡車過來就是差幾百塊，如果不立規矩永遠都會有糊涂賬。而到后來，賀光啟的苛刻繼續往上延伸到農戶端，對于全國300個負責供應的農村供銷社，葉菜都需要農戶在田間收貨后負責洗凈、切皮切段、封裝后運到呷哺呷哺的中央廚房，運輸時間保證在五個小時左右，這為凌晨收菜降低了難度。

如果只是做一家火鍋店，這一切有點小題大做，找個職業經理人，看別的店從哪進貨，如法炮制，難道不行？但賀光啟的真正目的是快餐。當流程快起來，店鋪多起來的時候，只有固化下來，細枝末節才能防止被忽略掉。

賀光啟并不是第一個為實現中式快餐而努力的創業者。“快”和“標準化”是中式快餐的兩大攔路虎，中餐是只可意會不可言傳的藝術，廚師就像藝術家，“大廚一跑，餐廳玩完”，而做快餐偏就要消滅大廚；中餐也是興師動眾的廚房工程，環節多，難立標準，快餐則需要供應鏈的流程簡單，越復雜越容易出錯，越無法提速。

“肯德基做一個漢堡只要5分鐘，但是5分鐘對于中餐來說下不好一碗面，也蒸不好一個饅頭，而且菜至少要炒熟吧，紅燒肉至少要燒出來吧！相比較，日式快餐都會容易很多，比如吉野家和味千拉面，烤物、炸物很多，還有生吃的，一刷醬就好。中餐的研發阻力太大了，”上海一家餐飲集團市場部經理魏然說，“先天的劣勢，現代技術沒辦法彌補。”篩來篩去，有兩種模式其實是特例中的特例：麻辣燙和火鍋。“我覺得麻辣燙算有快餐基因，還易于外送。”但這種大排檔形式又有點難上臺面。

對于呷哺呷哺是否有對麻辣燙的借鑒一說，賀光啟沒有正面回答，“我們和麻辣燙肯定不一樣。第一，麻辣燙如果有十種食材，質量上最多有兩種跟我們持平，飲料、餐具可能跟我們差不多，剩下的會差很多；第二，無法持續加溫；第三，口味掌握在廚師手里，選擇性少；第四，沒什么面對面的服務成分。”但是在北京、上海這樣的一線城市，麻辣燙都在受到與呷哺呷哺類似定位的學生、白領的喜愛，這個業態的生存足以證明市場的空隙所在。

而考慮到火鍋的三大支柱：底料、小料和食材，火鍋完全有可能工業化生產。需要的無非是多一些量化標準，“你看電視里的中餐節目，放味精和鹽都是‘少許’，不告訴你勺子多大，也不告訴你用幾克。賀總在創業階段主要是在研究如何將火鍋中的各種東西量化。”呷哺呷哺企劃部總監翟申說。

快餐的核心競爭力

即使懷揣中式快餐夢想，呷哺呷哺依舊需要以火鍋的身份接受北京人民的審閱。上世紀末，分餐已是趨勢，但是連火鍋都要分餐模式，每個人對著面前的小火鍋狼吞虎咽，顯得疏遠而怪模怪樣。

賀光啟的第一家店在北京西單的明珠大廈。很長一段時間生意冷淡，賀光啟都在試圖將人們的意識矯正過來，“誰都不會認為火鍋是速食，無論什么產品，即使是一包麥片，人們也不會主動把它當做速食的，”讓人們意識到呷哺呷哺的“身份”不一定使他們更愿意來光臨，但快餐畢竟有快餐的好，“速食物美價廉又干凈，如果接觸過呷哺呷哺，人們也許很快就會喜歡上。”

這并沒有什么捷徑，賀光啟使出最普遍的一招——買贈，他從原來的珠寶工廠以成本價買來珠寶產品的庫存，吃火鍋送戒指、項鏈，“吃30塊錢我就送他30塊的東西，相當于吃是白吃的。”以此希望讓消費者感知，呷哺呷哺在做西式快餐才有的優惠活動。

照這樣的進程，一個中央廚房養一家店，還要被“白吃”，肯定穩賠不賺。賀光啟以手里唯有的棋子作為實驗品，例如修正服務用語和服務順序，不斷聽取食客對自己研發出的醬料味道的意見并改進，篩選北京周邊供貨來源，他甚至在吧臺高度上做文章，鋸短、砍掉、重新墊高，來回修改放包處的深度、規格、尺寸，調整里面管線的粗細和位置。之后幾年，呷哺呷哺保持了每年開一兩家店的慢速。

“賠了多少？詳細數字不方便透露，具體哪年各增加幾家店也記不太清楚，我只能說，那時不能算是被迫才開一兩個店，而是本來就想放慢速度。我也不郁悶，已經做好要賠的準備了。大概到五六家店的時候盈虧平衡點也能達到了。”

雖然很多人覺得，2003年“非典”引發了分餐制的進一步流行，對呷哺呷哺是個極大的促進，但他自己卻表示，“‘非典’可以算是契機，但是即使沒有‘非典’，我們也會火。”此后2007年時他感到了轉折，“市場突然起來了，餐廳也開始有人排隊了。開店嘛，沒有什么戲劇性的階段，一直比較平淡，就像小樹長大，積累到成熟期。”

“你必須要把自己規劃好，你培養好之后，才可能攻城略地，做好準備了，你就可以大步往前邁進，但你沒有做好準備的話，邁進一定要跌跤。我覺得怎么樣起碼得有10年的時間吧，內部的所有東西才能理順，那些企業都是熬了十年，我這還算快的。”

那時呷哺呷哺的團隊定了目標，用他的話來說叫“企圖心”：“我要成為中國最大的速食品牌，我的所有規劃都圍繞著超越肯德基，在一個城市他1000家店我就1001家，反正我要比他多一家店。”第二年，這個目標又打動了英聯私募股權投資公司，后者決定以5000萬美元控股呷哺呷哺。那時他有64家直營分店，正好需要資本，便一拍即合。

當時“看上”呷哺呷哺的人很多，“這個案子我去追過，但是賀總要價有點太離譜，最后英聯收購了絕大多數，交易方式我們當時沒想到，很遺憾地錯過了，”蘭馨亞洲投資集團總監李煌說，“它和小肥羊是兩個極端，小肥羊是對市場把握比較到位的，呷哺呷哺是管理細節做得非常到位。”多年專注連鎖消費行業的長銀資本合伙人王方劍很早注意到這家公司，“2005年注意到他們，2006年想去談，最后也錯過了，他們的的商業模式厲害在于，企業想要高速成長非常容易，是投資人最喜歡的類型。”

餐飲品牌巴貝拉創始人從那時開始對呷哺呷哺產生興趣，“2007年，我對味千拉面的潘慰建議收購三家餐飲公司，其中有一家就是呷哺呷哺，不過后來她沒有這么做。呷哺呷哺有一點特別好：它沒有對手。比我幸運，我一出來直接就面對百勝下面必勝客的圍追堵截。”

“我們這么理解賀總的目標，”呷哺呷哺企劃部總監翟申說，“在細分行業來講呷哺呷哺沒有競爭對手，又不能自己往前跑，你肯定要有一個摽著的。在北京快餐第一是肯德基，第二是呷哺，第三是吉野家，第四是麥當勞。肯德基是目前惟一門店數量在我們之上的。”

這次融資也為呷哺呷哺的發展正式劃出了幾個分水嶺：1998年之后幾年在北京“潛伏”，積蓄能量；2004年前后開到20家時遭遇管理難題，靠系統撐過去；2008年融資后大步向前，支撐點還是系統，同時輔以品牌效應。

20余家店的時候是賀光啟自認為最難的時期，感覺比100家店時還強烈。“開一家店跟開三家店差不了太多，一家店我辛苦一點去管，開三家店我更辛苦去管，我開五家店還可以，把我賺的錢分一點給人家，請人家再幫我管。”這時已經過了靠自己能力的階段，引入新人時，在觀念和工作安排上都立刻產生了沖突，連原有的標準都受到沖擊。“我們規定，調料只要24小時之內的，事實上別說24小時，五天、一個禮拜以后你也吃不出什么感覺，但是只要剩下就必須銷毀。員工不干，剛開始強行，抓到了以后罰款。”

這讓他不得不重新擬定一些標準，同時還要讓員工思想革命。“上海有非常多的餐飲，一講就十幾家二十幾家，但是他們很難邁到20家，更難邁過40家，再往上邁不出去，很困難。”進入高速開店期，賀光啟面臨的考驗加倍了。這時就要凸顯系統的力量，而且需要所有環節的系統化。“我解釋一下，你會更容易理解何為系統：有些業態的店鋪可以開到2000家，但是你要說在北京輻射多少公里的大賣場要開1000家，那是神經病，絕不可能。系統會從物流、品質管理、采購、供應商審查制度、內控各個部分告訴你結果。”

“呷哺呷哺忙于開店，每家店都要經過財務的概算，只有3家店和有100家店差別很大，第一要有一個很好的訂貨系統，訂貨時間、周期，這個就完全能解釋你的中央廚房有多大，庫存有多少貨；第二就是周轉的流程，怎么配送到各個門店；第三，什么食材可以配在一起，是不是在華東區考慮設一個分點。”曾經創立過皇城根、阿童木等火鍋品牌的鐘建弘說。

賀光啟描繪出未來的規劃圖：在中國大陸分六個大區，北京周邊的太原、石家莊、天津等地區，每到40家門店左右會設立分倉庫，劃出哪些東西中央統一采購，哪些是當地來解決。目前增加新店的事宜不需要賀光啟過問，由從珠寶公司跟過來的創業伙伴，常務副總楊淑玲簽字，負責門店營建的工程部和負責之后服務的營運部共同討論動線設計。

在北京的頻繁布點之余，呷哺呷哺開始挖人計劃。肯德基、麥當勞、吉野家三家快餐行業的“黃埔軍校”貢獻了大部分新同事，只有少數中層來自做火鍋的企業。公司幾大部門中由四五個元老主要負責。但是考慮到品牌效應還不夠，在吸納人才方面還是會有天花板，設立了總監、經理、主任、主管、餐廳經理的層級模式，這一點沒有效仿百勝，在百勝經理的級別很高，店長權力很大，呷哺呷哺希望更多的層級呈金字塔形，可以更利于內部提升。

很快，敏感的賀光啟發現了呷哺呷哺的一個軟肋：品牌，盡管在“1039北京交通廣播”每年幾百萬元的廣告“今天你呷哺了么”一直在播放，但賀光啟覺得品牌定位不夠明確。在2008年，他特意決定做一次關于品牌重新定位的長遠規劃。之前在國美企劃部工作，當年加盟呷哺呷哺的翟申是主要的負責人，為此，他們特意開了個會，目的很簡單——“找自己”。賀光啟、楊淑玲等元老每個人提出了對呷哺呷哺品牌特點的關鍵詞。

“賀總認為其中品質是重要的，呷哺呷哺匯聚各地的好食材；楊總強調標準化，她在這方面付出很多，印象深刻；還有同事提到健康和選擇豐富，平均消費30塊錢能吃到10多種產品。有的人提了5個關鍵詞，有的提了3個，他們肯定有達成共識的地方，但問題是，為什么想說的會有這么多個？品牌只有聚焦才能形成力量。”最后他們將關鍵詞集中在“品質”上，提出了廣告語“品質源自堅持”，一切宣傳都以此展開。

賀光啟還決定解決品牌文化欠缺的問題。“餐飲必須有文化和地域背景，吉野家標的是日本，東方既白、真功夫標的是中國，肯德基、麥當勞是西式的，但是呷哺沒有，它本身就是中西合璧的一個混血兒，來呷哺呷哺之后，找它的文化背景花了很長的時間。”這項工作依舊落在翟申肩上，目前他認為品牌定位計劃的95%已經完成，“現在我們把自己定位成偏西式、時尚，雖然火鍋聽上去好像是中式，但是你看我們的產品，沒有中式火鍋，咖喱、韓式泡菜鍋，涮品還有培根，全是舶來品，這些在東來順可都沒有。”

而品牌這個看起來有些虛的話題與呷哺呷哺的轉化、選址直接相關。幾年前，在明珠的第一家店因為物業問題被迫關掉，之后呷哺呷哺在西單的華威大廈、中友百貨、文化廣場、新一代商廈、西單商場都開了門店，同樣道理，中關村、望京幾個密集的區域，幾乎每棟大樓都要有一家店，這些地方擁有足夠的人流量，雖然逛幾棟大廈的顧客“不是一撥人”，但是差別不大，可以密集開店，甚至在樓上、樓下各一家也能支撐。

但是對于第一次進駐的區域，第一家店需要在短期獲利。前期時，呷哺呷哺的半價促銷可以有效打開局面，后期就得主要靠品牌。這個道理不難理解，“當品牌弱的時候，你選址必須好，要么就死；當你品牌強的時候，選址余地可以比較大，所以我們一直在追求品牌的這種親和力。”翟申說。

與肯德基、麥當勞同奧美、李奧貝納等國際大廣告公司合作相比，呷哺呷哺是自己全包下，為了讓呷哺呷哺進入人們腦中快餐品牌的前幾名順位，需要極快的反應速度。汶川地震后的第二天，所有呷哺呷哺餐廳的墊紙都換成了黑白的，號召抗震救災，而大型廣告公司的流程繁瑣，客戶的思路在創意總監、設計師、文案、客服間傳來傳去，待到完成時早已經失去了和顧客親近的黃金時間段。

“親民極重要，一個品牌的影響力有兩種：一種像中國移動那樣絕對大，大到可以欺負你；一種是和你絕對近，近到不分你我，是你的朋友。又不大、又不近，他憑什么影響你？餓了吃什么，親近才能煥發你在饑餓時間的潛意識。”2011年春節前，維絡城做了個活動，在網站上掛了一棵許愿樹，零零散散地排了各種餐飲品牌，中餐占40%，快餐占60%，要消費者挑選一個品牌許愿，白吃一頓變成現實。很多人猜想，金錢豹這樣昂貴的餐飲品牌肯定獲勝，但翟申相信是呷哺呷哺，最后維絡城的數據顯示，呷哺呷哺遙遙領先第二名，在公平的環境下顯示了呷哺呷哺在百姓心中的親民度。

這個行業的秘密是什么？

位于上海市人民廣場附近的大悅城是個在北京火爆后走向上海的商業地產項目，在這里，進駐了同樣從北京復制出去的呷哺呷哺。三月的一個周六傍晚，在9樓的呷哺呷哺門外只有零星幾個排隊者，門口的訓練員基本上不必發號，只需招攬客戶，兩三個人入店都有位置，只有五六個人要求坐散客區桌才需要等位，門旁排隊的幾個人就是在為還沒到店的同伴占位。招攬客戶進入的訓練員曾經在北京呷哺呷哺一家郊區的店中任職，如今與一些同事被調到上海，是攻占上海江山的首批戰士之一。比起在北京市郊區，一家店新開業半價酬賓，人們慕名過去排隊的景象，“的確差了點，樓下‘外婆家’那個才算是排隊，我們前幾天也去吃了一頓，也沒有多好吃，四個人吃了100塊錢。”

2010年9月，呷哺呷哺正式開進上海市場，與現在距離時間不到半年，何況賀光啟還有籌備兩年，熬過漫長“潛伏期”的經歷。上海是一線城市中最具時髦氣息，但個性十足的市場，“從北京、天津到上海，其實難度相當于跨國了。”

不過進入新市場，最引人注意的往往是這種業態在模式上最明顯的特色。廣告詞中寫到，呷哺呷哺是“國內首創、最大規模的吧臺式涮鍋連鎖企業”，傳說中在北京的翻臺率是一天7次，模式本身的競爭力在哪？

“很多投資人都會看凈利潤、凈收入的增長狀況，其實企業增長主要靠兩方面增長：現有店面增長叫內生式增長，推出高價菜，比如做火鍋的可以新推個‘鮑魚鍋底’、‘骨湯鍋底’，同樣會有人買；外延式增長就是擴張新店面。兩方面看，呷哺呷哺在中國的增長潛力都非常巨大。”王方劍說。

“尤其是做火鍋，大家都在想怎么省成本。從模式上看，呷哺呷哺是一個效率與成本的結合，綜合成本比較低。”李煌說。最普遍的猜測是，呷哺呷哺的標準化可以減少廚房面積，不需要灶臺，只用切配即可，進而又增加營業面積，在黃金地段這絕對是競爭力。但翟申解釋，“國家有明確的餐廚比例規范，呷哺呷哺也要按照這個規范來執行。誰都希望餐區大、廚區小，但是快餐品牌在餐廚比上都大同小異，看面積預估客流量，進而預估營業額，完成配比而已。”同樣，租金控制在營業額20%之內是個正常的比例，但除非是剛剛建立的商業地產項目，被當做其中主力店的情況外，呷哺呷哺的店租很難成為成本優勢。“不過呷哺呷哺的裝修是比較簡單的，”鐘建弘說，“用防火板，不用做隔斷，燈光裝飾幾乎沒有，估計和肯德基差不多。”

而吧臺式布局，客人并排就坐，服務員在中心區為四周一圈服務的模式倒是很有特點。例如在其宣傳中稱，吧臺式就餐布局可以增加店鋪的顧客容量，提高服務效率，減少人力成本。“效率和人力成本要具體核算，目測看不出來，不過這樣的布局使服務員的行動只有一條動線，單線穿梭更快捷。”魏然說。但這也帶來服務上的問題，在呷哺呷哺店中，往往是三個封閉區域加上散客區，每個封閉區由兩三個人負責，服務員經常叫不過來。

鐘建弘曾經在呷哺呷哺剛剛進駐時花了一個下午，把當時上海的幾家店都走了一圈，“我覺得座位的優勢僅限于客滿時。如果人不多，幾個陌生人不會靠這么近，會盡量隔個位子坐。在上海，散客區面積大些，上海人不太愿意和陌生人面對面吃飯。這其實是有些強迫式消費的心理，有人排隊時才能達到效果。”在呷哺呷哺，的確會有多少人排隊時座位能被最合理利用的數據，“這個數據恐怕在財務部門那里，不過我們也研究過，等位的人到底給吧臺上就餐的人造成多大壓力。等位區遠離就餐區，壓力直接效果不明顯。我們反而希望大家踏踏實實地吃。”翟申說。

在北京，午市與晚市加起來的翻臺率在7次左右。一位不愿透露姓名的創業者表示，火鍋是餐飲行業中利潤較高的，大家的食材其實大同小異，成本可以壓到10%～20%，呷哺呷哺這樣的情況，即使打對折都有的賺。而海底撈這樣的品牌，即使晚市翻臺率只有1.5次，憑借高額的平均消費也能夠賺回來。

“7次是很高，但是總結來看，火鍋里面翻臺率沒有高的，大家都想突破火鍋的翻臺率，這也是我一開始時想得最多的問題。突破不了，因為中國人很講文化，火鍋就是大家團團圓圓在一起吃東西，要在這里聊，而漢堡是洋快餐，可以吃完就走。火鍋到美國倒可能變成快餐，只要告訴外國人，這是快餐，請趕快吃，吃完就走。呷哺呷哺現在是用快餐的模式來做，但是他未來并不能只想快，這是我的看法。”鐘建弘說。

“翻臺率是經濟分析師、記者感興趣的，都在研究，”賀光啟對此不以為然，“的確是最直觀的，但是背后還是系統，一系列合理性的判斷。如果你電流供應都有問題，坐在那半小時不開鍋，怎么翻得起臺呢？”

系統是別人模仿不了的，在中國很多城市的購物中心樓下，或者一些學校食堂中，都引入了類似的吧臺模式，但是能學到樣子，未必能長久，更難以形成規模。

“在廈門有一家做連鎖比薩的，火得不得了，團隊都是從必勝客出來的，定價比必勝客便宜大概20塊錢。但是產品是所謂的門檻嗎？你原來是打工的，出來了當成自己的事情做，剛開始能保持，掙了錢以后還能保持嗎？老板變懶的話很快就完了。讓一個餐飲企業倒掉有兩種情況，口味不適應，更多的是管理疲勞。”李煌說，而對于呷哺呷哺曾經與供應商簽署排他協議，“這也避免不了模仿，而且防君子不防小人。市場容量不是問題，香港才600萬人口，美心的店鋪可能比呷哺呷哺多。”

這意味著，李鬼不可怕。“呷哺呷哺真正的挑戰還是區域性，到現在為止它還沒有成功地跨區域。你看北京比較好的火鍋在上海都不行，有些上海人就覺得海底撈有點‘過度熱情’。”

賀光啟認為，他的第一場戰役在北京和天津，現在重要的是能否在上海站住腳，支撐起店面數量。他將上海的規劃定為“6省1市”，“我們第一場戰役是北京、天津。上海周邊要輻射6個省級市場，整個區域希望未來能達到1000多家店。”

為此，他從各個部門抽掉了精兵強將，花了一年時間調查上海市場的情況，還特意做過對呷哺呷哺在北京相當受歡迎的“麻醬”的集中推廣，活動前后整體客流量比例中，點過麻醬的人有20%，推廣之后達到了60%。但綜合來看，這里還是京味為主。“本地化的東西一定會繼續，但是京味風格未必上海人不適應，就像北京三里屯那些酒吧，全都是中國人去適應西方酒吧文化的。我們堅持把我們認為最好的東西推薦給上海的老百姓，把上海的老百姓認為很好的產品吸納進來，況且在上海，味噌、沙茶的分量本身也會增加。”翟申說。

“火鍋要做得出色，如果不是以模式來取勝的，就得以口味來取勝。最重要的三樣是鍋底、小料和食材，小肥羊占據了原料優勢，從內蒙古直接訂貨；豆撈的開拓是滑類、丸類產品。呷哺呷哺的菜品都很簡單，也許在這方面應該多下功夫。”魏然說。鐘建弘的建議是，“中國幾大區域有各自喜歡的醬料風格，可以再時尚一些；在中央工廠完全可以增加生產線，做點丸類和滑類，還可以順便擺脫一些采購問題。”

這也許會成為呷哺呷哺下一步的困惑，究竟是火鍋外殼下的快餐，還是回歸火鍋本身，強調味道。在呷哺呷哺樓下有時會飄著研發醬料的香味，賀光啟在做新的嘗試，但他不會在當前業態下做太大改變，“魚丸、蝦丸這種東西，理論上我們會研發，但是不會自己做。”

“不滿一年的企業能開30家店，每家店是賺錢的，80%、90%是回頭客，那就說明人們能夠認同這種消費的產品、模式、價格，才會回頭嘛，比一些上海本土的快餐好。大約在一年半左右，會跟北京一樣的。”賀光啟說。

“做這個產業，賣蓋澆飯你可以研究不同的蓋澆飯，賣面你就研究不同的面，現在賣蓋澆飯的也賣火鍋，我就覺得奇怪，消費者會質疑你的專業性。就算你炸的雞排、薯條會比肯德基好吃，你不會有人家的規模和人家的系統。速食業就是速食業，我服務的是人均消費在30塊以內的，不會有能力再去服務人均消費70、80塊的。就像奔馳一貫堅持質量、產品，但是S字頭的最少150萬，C字頭的20、30萬就有，還有國產拼裝，你可以買，那這個不一樣。我們的模式現在已經夠了，會繼續同樣地復制、復制、復制，繼續菜品的更新、換代、調整、增加。”賀光啟說。

（文中“魏然”為化名。）