快火鍋之王

用做珠寶的經(jīng)驗(yàn)去做火鍋、首創(chuàng)“吧臺(tái)式”座位、降低大廚的作用、實(shí)現(xiàn)配餐的標(biāo)準(zhǔn)化、打破餐飲連鎖的“20家店面定律”、拒絕無(wú)數(shù)投資人、目標(biāo)是在每座城市比肯德基多一家店……

臺(tái)灣人賀光啟是如何在大陸把一個(gè)傳統(tǒng)的中餐市場(chǎng)打造成一個(gè)時(shí)尚的快餐行業(yè)的？

對(duì)呷哺呷哺餐飲管理有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“呷哺呷哺”）的中高層員工來(lái)說(shuō)，判斷老板賀光啟的行蹤是個(gè)難事。除非董事長(zhǎng)賀光啟的座駕停在樓下，否則很難找到他，加上這位臺(tái)灣老板對(duì)一些重要事宜強(qiáng)調(diào)親自過(guò)問(wèn)，想要推進(jìn)只能等。例如一位來(lái)自他家鄉(xiāng)臺(tái)北的記者曾經(jīng)飛到北京希望進(jìn)行采訪(fǎng)，但由于賀光啟在外地?zé)o法給予首肯，只得遺憾飛回去。另外一個(gè)讓呷哺呷哺員工困惑的問(wèn)題是，他們的店鋪究竟有多少。在去年，這家公司旗下小火鍋門(mén)店的增速是每六天開(kāi)一家新店，還出現(xiàn)過(guò)一天之內(nèi)九家店同時(shí)啟動(dòng)的景象。今年，這個(gè)計(jì)劃是每四天開(kāi)一家，不到營(yíng)運(yùn)部專(zhuān)門(mén)親自問(wèn)問(wèn)，很難得到截至當(dāng)天的準(zhǔn)確數(shù)字。

做老板就像做船長(zhǎng)，小船掌舵，大船睡覺(jué)。賀光啟沒(méi)有安閑度日，據(jù)說(shuō)去年他的很大部分時(shí)間都是在全中國(guó)飛來(lái)飛去，制定市場(chǎng)戰(zhàn)略，今年飛行疆域擴(kuò)大，改成了滿(mǎn)世界跑。

不過(guò)他不變的愛(ài)好是充當(dāng)神秘顧客。呷哺呷哺門(mén)店是他的首選會(huì)客場(chǎng)所，盡管這里熱氣騰騰、有些喧嘩。賀光啟通常采取就近原則，碰到哪家進(jìn)哪家，他這樣年齡的顧客坐在二三十歲的學(xué)生、白領(lǐng)旁邊，不免有些不協(xié)調(diào)。在餐飲界有個(gè)道理，讓門(mén)店員工時(shí)刻緊繃神經(jīng)才能出好的管理效果，門(mén)店中只有襯衫上印滿(mǎn)“呷哺呷哺”Logo的門(mén)店經(jīng)理才認(rèn)識(shí)賀光啟，有時(shí)經(jīng)理恰好在后廚，服務(wù)員們不知道這個(gè)操著一口臺(tái)灣普通話(huà)，對(duì)菜品了如指掌的大叔就是大老板。這身份讓他更容易看到運(yùn)營(yíng)中的細(xì)節(jié)問(wèn)題，例如制定十年的規(guī)矩是否被認(rèn)真完成，不滿(mǎn)意時(shí)的他絕不會(huì)立刻暴跳如雷，而是耐心記下后回去補(bǔ)充在新的章程上，做到最高效的查漏補(bǔ)缺。

北京成就了呷哺呷哺作為一方諸侯的夢(mèng)想。1998年，賀光啟在西單開(kāi)了第一家店，到如今，這個(gè)“小火鍋”品牌一聲不吭在偌大的北京城中瘋狂駐扎。繁華商圈的Shopping mall樓下、大學(xué)校園附近，看到標(biāo)識(shí)就能看到門(mén)口執(zhí)著排隊(duì)的人；門(mén)店桌上的墊紙也顯得與時(shí)俱進(jìn)，上面顯示，呷哺呷哺天津的幾大廣場(chǎng)、購(gòu)物中心布點(diǎn)，而上海是加大力度的下一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，新建中的購(gòu)物中心，如虹口區(qū)和閔行區(qū)的龍之夢(mèng)也已經(jīng)“簽約完畢”。

北京130余家店，天津和上海各十幾家，如果按照每日兩餐，賀光啟需要三個(gè)月才能結(jié)束呷哺呷哺所有門(mén)店的神秘顧客之旅。不過(guò)他真正的夢(mèng)想是在整個(gè)中國(guó)擁有幾千家店，也許那時(shí)需要他花幾年時(shí)間才能完成他的大工程。

用做珠寶生意的經(jīng)驗(yàn)去做火鍋

從呷哺呷哺每家店熱火朝天的勁兒來(lái)看，它似乎已經(jīng)是北京各火鍋品牌難以忽略的對(duì)手。但一些火鍋從業(yè)者并不愿評(píng)價(jià)呷哺呷哺，如果追問(wèn)一句，得到的回答往往是，“不是不屑于對(duì)比，而是沒(méi)有可比性。”

干凈、快速、方便，這是消費(fèi)者選擇呷哺呷哺的原因，這恰好與幾年前人們選擇肯德基、麥當(dāng)勞的理由同出一轍。或許火鍋同行不愿評(píng)價(jià)呷哺呷哺的原因正在此：呷哺呷哺不能完全算是火鍋，它的身份更像快餐。實(shí)際上，這是賀光啟奮斗十年后終于等到的評(píng)價(jià)，為了達(dá)到這個(gè)效果，他甚至使用了“逆向生長(zhǎng)”這一招，仿效自己原來(lái)從事的珠寶生意，讓呷哺呷哺從工廠(chǎng)開(kāi)始起步。

1993年來(lái)到大陸的賀光啟最初選擇了珠寶生意，在一個(gè)國(guó)內(nèi)外信息不對(duì)稱(chēng)的時(shí)代，他的“金鵝珠寶”擁有北京和東莞兩地工廠(chǎng)，在幾百家國(guó)營(yíng)商場(chǎng)銷(xiāo)售專(zhuān)柜，年銷(xiāo)售額輕松達(dá)到數(shù)億，每天的應(yīng)收賬款都在800萬(wàn)元以上。但這也是個(gè)趨于平緩、處于下坡的行業(yè)，賀光啟開(kāi)始尋覓方興未艾的領(lǐng)域。

他首先看到的就是快餐行業(yè)。北京除了國(guó)營(yíng)大飯店就是路邊攤，他相信未來(lái)越來(lái)越多的人選擇在外面吃飯，這為快餐提供了機(jī)會(huì)。而日本流行的一人一鍋由于“一對(duì)一”的服務(wù)特點(diǎn)，人均消費(fèi)較高，到了臺(tái)灣演化為高、中、低端都有的吧臺(tái)火鍋模式，賀光啟想要做的，就是將這個(gè)客人坐著舒服，商家操作也便捷的模式在大陸表現(xiàn)出來(lái)。

按常理來(lái)講，從頭開(kāi)始開(kāi)店，最有效的方式是前店后廠(chǎng)。但是賀光啟沒(méi)有照辦，他先跑到豐臺(tái)區(qū)方莊小區(qū)租了幾百平方米，一邊成立總公司，一邊辦中央工廠(chǎng)。

賀光啟認(rèn)為，標(biāo)準(zhǔn)化工廠(chǎng)最大的特點(diǎn)是制度，進(jìn)出貨、菜品、運(yùn)輸渠道、安全庫(kù)存，種種因素歸結(jié)起來(lái)都要被制度緊緊相扣。前期管理多數(shù)松散的餐飲就這樣嫁接上工廠(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化風(fēng)格，何況還是以嚴(yán)謹(jǐn)著稱(chēng)的珠寶行業(yè)。在一個(gè)珠寶廠(chǎng)中，供應(yīng)商至少幾十家，首先要為長(zhǎng)期還是短期供貨來(lái)評(píng)級(jí)；將寶石做成首飾、戒指以及不規(guī)則物品等也要分類(lèi)；各種運(yùn)輸車(chē)、貨箱進(jìn)出的庫(kù)存管理要寫(xiě)清楚；而且作為大額消費(fèi)品連擺放也不容許出錯(cuò)。

賀光啟頭腦里的重中之重是采購(gòu)，珠寶業(yè)對(duì)寶石的苛刻瞬間幻化為對(duì)餐飲的“野蠻”要求。一斤雞蛋有大有小，可能是九顆或八顆，如果現(xiàn)在不分清楚，未來(lái)顧客就會(huì)嫌棄隔壁的雞蛋大我的小；大白菜有七八種，產(chǎn)地、土壤不同，未來(lái)店開(kāi)多了，肯定不能挑選量產(chǎn)不好的；香菜葉多寬會(huì)決定末多細(xì)，土豆大小不一樣，片大就不一樣；誰(shuí)都知道寧夏的枸杞、黑龍江的木耳、福建的海帶、魯西的牛肉最好，“但是做火鍋，除了口感之外，下到鍋里不到兩分鐘就得熟，不試你永遠(yuǎn)不知道。”

位于方莊的中央工廠(chǎng)被規(guī)定為支持開(kāi)始加店的體量，旁邊的公司中，企劃部、拓展部、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部各種部門(mén)一應(yīng)俱全，還買(mǎi)了一部車(chē)作為配送車(chē)。“菜、肉、筷子、餐巾紙、鍋碗瓢盆和生產(chǎn)設(shè)備都準(zhǔn)備好了，但是沒(méi)有店，營(yíng)業(yè)執(zhí)照還沒(méi)批下來(lái)。”從1996年開(kāi)始，賀光啟籌備了兩年，他的思路是一不做二不休，后臺(tái)系統(tǒng)沒(méi)有做好絕不開(kāi)張，“那時(shí)候鹽巴也有假的，你聽(tīng)說(shuō)過(guò)嘛？萬(wàn)一進(jìn)貨沒(méi)有區(qū)分開(kāi)，立馬就有問(wèn)題。打仗就是要糧草先行，開(kāi)飯館就是要把中央廚房先設(shè)好。”不過(guò)他的計(jì)算也有小小失誤，在店鋪達(dá)到7家時(shí)，方莊的中央工廠(chǎng)就不夠用了，他便看上大興郊區(qū)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的首鋼液壓機(jī)械廠(chǎng)廠(chǎng)房，迅速租下。

多年管工廠(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)讓他自信十足，沒(méi)有請(qǐng)一個(gè)餐飲行業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人，公司幾個(gè)創(chuàng)始人都是原來(lái)珠寶公司的同事，財(cái)務(wù)出身。幾個(gè)人都事必躬親，后廚加工服務(wù)中，按照服務(wù)需要移動(dòng)的路線(xiàn)（專(zhuān)業(yè)說(shuō)法為“動(dòng)線(xiàn)”）自己走了一遍。這些極其嚴(yán)密的思路延續(xù)至今，另一個(gè)突出的好處是省錢(qián)，兩箱長(zhǎng)短不一的筷子差幾塊錢(qián)，一卡車(chē)過(guò)來(lái)就是差幾百塊，如果不立規(guī)矩永遠(yuǎn)都會(huì)有糊涂賬。而到后來(lái)，賀光啟的苛刻繼續(xù)往上延伸到農(nóng)戶(hù)端，對(duì)于全國(guó)300個(gè)負(fù)責(zé)供應(yīng)的農(nóng)村供銷(xiāo)社，葉菜都需要農(nóng)戶(hù)在田間收貨后負(fù)責(zé)洗凈、切皮切段、封裝后運(yùn)到呷哺呷哺的中央廚房，運(yùn)輸時(shí)間保證在五個(gè)小時(shí)左右，這為凌晨收菜降低了難度。

如果只是做一家火鍋店，這一切有點(diǎn)小題大做，找個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，看別的店從哪進(jìn)貨，如法炮制，難道不行？但賀光啟的真正目的是快餐。當(dāng)流程快起來(lái)，店鋪多起來(lái)的時(shí)候，只有固化下來(lái)，細(xì)枝末節(jié)才能防止被忽略掉。

賀光啟并不是第一個(gè)為實(shí)現(xiàn)中式快餐而努力的創(chuàng)業(yè)者。“快”和“標(biāo)準(zhǔn)化”是中式快餐的兩大攔路虎，中餐是只可意會(huì)不可言傳的藝術(shù)，廚師就像藝術(shù)家，“大廚一跑，餐廳玩完”，而做快餐偏就要消滅大廚；中餐也是興師動(dòng)眾的廚房工程，環(huán)節(jié)多，難立標(biāo)準(zhǔn)，快餐則需要供應(yīng)鏈的流程簡(jiǎn)單，越復(fù)雜越容易出錯(cuò)，越無(wú)法提速。

“肯德基做一個(gè)漢堡只要5分鐘，但是5分鐘對(duì)于中餐來(lái)說(shuō)下不好一碗面，也蒸不好一個(gè)饅頭，而且菜至少要炒熟吧，紅燒肉至少要燒出來(lái)吧！相比較，日式快餐都會(huì)容易很多，比如吉野家和味千拉面，烤物、炸物很多，還有生吃的，一刷醬就好。中餐的研發(fā)阻力太大了，”上海一家餐飲集團(tuán)市場(chǎng)部經(jīng)理魏然說(shuō)，“先天的劣勢(shì)，現(xiàn)代技術(shù)沒(méi)辦法彌補(bǔ)。”篩來(lái)篩去，有兩種模式其實(shí)是特例中的特例：麻辣燙和火鍋。“我覺(jué)得麻辣燙算有快餐基因，還易于外送。”但這種大排檔形式又有點(diǎn)難上臺(tái)面。

對(duì)于呷哺呷哺是否有對(duì)麻辣燙的借鑒一說(shuō)，賀光啟沒(méi)有正面回答，“我們和麻辣燙肯定不一樣。第一，麻辣燙如果有十種食材，質(zhì)量上最多有兩種跟我們持平，飲料、餐具可能跟我們差不多，剩下的會(huì)差很多；第二，無(wú)法持續(xù)加溫；第三，口味掌握在廚師手里，選擇性少；第四，沒(méi)什么面對(duì)面的服務(wù)成分。”但是在北京、上海這樣的一線(xiàn)城市，麻辣燙都在受到與呷哺呷哺類(lèi)似定位的學(xué)生、白領(lǐng)的喜愛(ài)，這個(gè)業(yè)態(tài)的生存足以證明市場(chǎng)的空隙所在。

而考慮到火鍋的三大支柱：底料、小料和食材，火鍋完全有可能工業(yè)化生產(chǎn)。需要的無(wú)非是多一些量化標(biāo)準(zhǔn)，“你看電視里的中餐節(jié)目，放味精和鹽都是‘少許’，不告訴你勺子多大，也不告訴你用幾克。賀總在創(chuàng)業(yè)階段主要是在研究如何將火鍋中的各種東西量化。”呷哺呷哺企劃部總監(jiān)翟申說(shuō)。

快餐的核心競(jìng)爭(zhēng)力

即使懷揣中式快餐夢(mèng)想，呷哺呷哺依舊需要以火鍋的身份接受北京人民的審閱。上世紀(jì)末，分餐已是趨勢(shì)，但是連火鍋都要分餐模式，每個(gè)人對(duì)著面前的小火鍋狼吞虎咽，顯得疏遠(yuǎn)而怪模怪樣。

賀光啟的第一家店在北京西單的明珠大廈。很長(zhǎng)一段時(shí)間生意冷淡，賀光啟都在試圖將人們的意識(shí)矯正過(guò)來(lái)，“誰(shuí)都不會(huì)認(rèn)為火鍋是速食，無(wú)論什么產(chǎn)品，即使是一包麥片，人們也不會(huì)主動(dòng)把它當(dāng)做速食的，”讓人們意識(shí)到呷哺呷哺的“身份”不一定使他們更愿意來(lái)光臨，但快餐畢竟有快餐的好，“速食物美價(jià)廉又干凈，如果接觸過(guò)呷哺呷哺，人們也許很快就會(huì)喜歡上。”

這并沒(méi)有什么捷徑，賀光啟使出最普遍的一招——買(mǎi)贈(zèng)，他從原來(lái)的珠寶工廠(chǎng)以成本價(jià)買(mǎi)來(lái)珠寶產(chǎn)品的庫(kù)存，吃火鍋送戒指、項(xiàng)鏈，“吃30塊錢(qián)我就送他30塊的東西，相當(dāng)于吃是白吃的。”以此希望讓消費(fèi)者感知，呷哺呷哺在做西式快餐才有的優(yōu)惠活動(dòng)。

照這樣的進(jìn)程，一個(gè)中央廚房養(yǎng)一家店，還要被“白吃”，肯定穩(wěn)賠不賺。賀光啟以手里唯有的棋子作為實(shí)驗(yàn)品，例如修正服務(wù)用語(yǔ)和服務(wù)順序，不斷聽(tīng)取食客對(duì)自己研發(fā)出的醬料味道的意見(jiàn)并改進(jìn)，篩選北京周邊供貨來(lái)源，他甚至在吧臺(tái)高度上做文章，鋸短、砍掉、重新墊高，來(lái)回修改放包處的深度、規(guī)格、尺寸，調(diào)整里面管線(xiàn)的粗細(xì)和位置。之后幾年，呷哺呷哺保持了每年開(kāi)一兩家店的慢速。

“賠了多少？詳細(xì)數(shù)字不方便透露，具體哪年各增加幾家店也記不太清楚，我只能說(shuō)，那時(shí)不能算是被迫才開(kāi)一兩個(gè)店，而是本來(lái)就想放慢速度。我也不郁悶，已經(jīng)做好要賠的準(zhǔn)備了。大概到五六家店的時(shí)候盈虧平衡點(diǎn)也能達(dá)到了。”

雖然很多人覺(jué)得，2003年“非典”引發(fā)了分餐制的進(jìn)一步流行，對(duì)呷哺呷哺是個(gè)極大的促進(jìn)，但他自己卻表示，“‘非典’可以算是契機(jī)，但是即使沒(méi)有‘非典’，我們也會(huì)火。”此后2007年時(shí)他感到了轉(zhuǎn)折，“市場(chǎng)突然起來(lái)了，餐廳也開(kāi)始有人排隊(duì)了。開(kāi)店嘛，沒(méi)有什么戲劇性的階段，一直比較平淡，就像小樹(shù)長(zhǎng)大，積累到成熟期。”

“你必須要把自己規(guī)劃好，你培養(yǎng)好之后，才可能攻城略地，做好準(zhǔn)備了，你就可以大步往前邁進(jìn)，但你沒(méi)有做好準(zhǔn)備的話(huà)，邁進(jìn)一定要跌跤。我覺(jué)得怎么樣起碼得有10年的時(shí)間吧，內(nèi)部的所有東西才能理順，那些企業(yè)都是熬了十年，我這還算快的。”

那時(shí)呷哺呷哺的團(tuán)隊(duì)定了目標(biāo)，用他的話(huà)來(lái)說(shuō)叫“企圖心”：“我要成為中國(guó)最大的速食品牌，我的所有規(guī)劃都圍繞著超越肯德基，在一個(gè)城市他1000家店我就1001家，反正我要比他多一家店。”第二年，這個(gè)目標(biāo)又打動(dòng)了英聯(lián)私募股權(quán)投資公司，后者決定以5000萬(wàn)美元控股呷哺呷哺。那時(shí)他有64家直營(yíng)分店，正好需要資本，便一拍即合。

當(dāng)時(shí)“看上”呷哺呷哺的人很多，“這個(gè)案子我去追過(guò)，但是賀總要價(jià)有點(diǎn)太離譜，最后英聯(lián)收購(gòu)了絕大多數(shù)，交易方式我們當(dāng)時(shí)沒(méi)想到，很遺憾地錯(cuò)過(guò)了，”蘭馨亞洲投資集團(tuán)總監(jiān)李煌說(shuō)，“它和小肥羊是兩個(gè)極端，小肥羊是對(duì)市場(chǎng)把握比較到位的，呷哺呷哺是管理細(xì)節(jié)做得非常到位。”多年專(zhuān)注連鎖消費(fèi)行業(yè)的長(zhǎng)銀資本合伙人王方劍很早注意到這家公司，“2005年注意到他們，2006年想去談，最后也錯(cuò)過(guò)了，他們的的商業(yè)模式厲害在于，企業(yè)想要高速成長(zhǎng)非常容易，是投資人最喜歡的類(lèi)型。”

餐飲品牌巴貝拉創(chuàng)始人從那時(shí)開(kāi)始對(duì)呷哺呷哺產(chǎn)生興趣，“2007年，我對(duì)味千拉面的潘慰建議收購(gòu)三家餐飲公司，其中有一家就是呷哺呷哺，不過(guò)后來(lái)她沒(méi)有這么做。呷哺呷哺有一點(diǎn)特別好：它沒(méi)有對(duì)手。比我幸運(yùn)，我一出來(lái)直接就面對(duì)百勝下面必勝客的圍追堵截。”

“我們這么理解賀總的目標(biāo)，”呷哺呷哺企劃部總監(jiān)翟申說(shuō)，“在細(xì)分行業(yè)來(lái)講呷哺呷哺沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，又不能自己往前跑，你肯定要有一個(gè)摽著的。在北京快餐第一是肯德基，第二是呷哺，第三是吉野家，第四是麥當(dāng)勞。肯德基是目前惟一門(mén)店數(shù)量在我們之上的。”

這次融資也為呷哺呷哺的發(fā)展正式劃出了幾個(gè)分水嶺：1998年之后幾年在北京“潛伏”，積蓄能量；2004年前后開(kāi)到20家時(shí)遭遇管理難題，靠系統(tǒng)撐過(guò)去；2008年融資后大步向前，支撐點(diǎn)還是系統(tǒng)，同時(shí)輔以品牌效應(yīng)。

20余家店的時(shí)候是賀光啟自認(rèn)為最難的時(shí)期，感覺(jué)比100家店時(shí)還強(qiáng)烈。“開(kāi)一家店跟開(kāi)三家店差不了太多，一家店我辛苦一點(diǎn)去管，開(kāi)三家店我更辛苦去管，我開(kāi)五家店還可以，把我賺的錢(qián)分一點(diǎn)給人家，請(qǐng)人家再幫我管。”這時(shí)已經(jīng)過(guò)了靠自己能力的階段，引入新人時(shí)，在觀(guān)念和工作安排上都立刻產(chǎn)生了沖突，連原有的標(biāo)準(zhǔn)都受到?jīng)_擊。“我們規(guī)定，調(diào)料只要24小時(shí)之內(nèi)的，事實(shí)上別說(shuō)24小時(shí)，五天、一個(gè)禮拜以后你也吃不出什么感覺(jué)，但是只要剩下就必須銷(xiāo)毀。員工不干，剛開(kāi)始強(qiáng)行，抓到了以后罰款。”

這讓他不得不重新擬定一些標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還要讓員工思想革命。“上海有非常多的餐飲，一講就十幾家二十幾家，但是他們很難邁到20家，更難邁過(guò)40家，再往上邁不出去，很困難。”進(jìn)入高速開(kāi)店期，賀光啟面臨的考驗(yàn)加倍了。這時(shí)就要凸顯系統(tǒng)的力量，而且需要所有環(huán)節(jié)的系統(tǒng)化。“我解釋一下，你會(huì)更容易理解何為系統(tǒng)：有些業(yè)態(tài)的店鋪可以開(kāi)到2000家，但是你要說(shuō)在北京輻射多少公里的大賣(mài)場(chǎng)要開(kāi)1000家，那是神經(jīng)病，絕不可能。系統(tǒng)會(huì)從物流、品質(zhì)管理、采購(gòu)、供應(yīng)商審查制度、內(nèi)控各個(gè)部分告訴你結(jié)果。”

“呷哺呷哺忙于開(kāi)店，每家店都要經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)的概算，只有3家店和有100家店差別很大，第一要有一個(gè)很好的訂貨系統(tǒng)，訂貨時(shí)間、周期，這個(gè)就完全能解釋你的中央廚房有多大，庫(kù)存有多少貨；第二就是周轉(zhuǎn)的流程，怎么配送到各個(gè)門(mén)店；第三，什么食材可以配在一起，是不是在華東區(qū)考慮設(shè)一個(gè)分點(diǎn)。”曾經(jīng)創(chuàng)立過(guò)皇城根、阿童木等火鍋品牌的鐘建弘說(shuō)。

賀光啟描繪出未來(lái)的規(guī)劃圖：在中國(guó)大陸分六個(gè)大區(qū)，北京周邊的太原、石家莊、天津等地區(qū)，每到40家門(mén)店左右會(huì)設(shè)立分倉(cāng)庫(kù)，劃出哪些東西中央統(tǒng)一采購(gòu)，哪些是當(dāng)?shù)貋?lái)解決。目前增加新店的事宜不需要賀光啟過(guò)問(wèn)，由從珠寶公司跟過(guò)來(lái)的創(chuàng)業(yè)伙伴，常務(wù)副總楊淑玲簽字，負(fù)責(zé)門(mén)店?duì)I建的工程部和負(fù)責(zé)之后服務(wù)的營(yíng)運(yùn)部共同討論動(dòng)線(xiàn)設(shè)計(jì)。

在北京的頻繁布點(diǎn)之余，呷哺呷哺開(kāi)始挖人計(jì)劃。肯德基、麥當(dāng)勞、吉野家三家快餐行業(yè)的“黃埔軍校”貢獻(xiàn)了大部分新同事，只有少數(shù)中層來(lái)自做火鍋的企業(yè)。公司幾大部門(mén)中由四五個(gè)元老主要負(fù)責(zé)。但是考慮到品牌效應(yīng)還不夠，在吸納人才方面還是會(huì)有天花板，設(shè)立了總監(jiān)、經(jīng)理、主任、主管、餐廳經(jīng)理的層級(jí)模式，這一點(diǎn)沒(méi)有效仿百勝，在百勝經(jīng)理的級(jí)別很高，店長(zhǎng)權(quán)力很大，呷哺呷哺希望更多的層級(jí)呈金字塔形，可以更利于內(nèi)部提升。

很快，敏感的賀光啟發(fā)現(xiàn)了呷哺呷哺的一個(gè)軟肋：品牌，盡管在“1039北京交通廣播”每年幾百萬(wàn)元的廣告“今天你呷哺了么”一直在播放，但賀光啟覺(jué)得品牌定位不夠明確。在2008年，他特意決定做一次關(guān)于品牌重新定位的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。之前在國(guó)美企劃部工作，當(dāng)年加盟呷哺呷哺的翟申是主要的負(fù)責(zé)人，為此，他們特意開(kāi)了個(gè)會(huì)，目的很簡(jiǎn)單——“找自己”。賀光啟、楊淑玲等元老每個(gè)人提出了對(duì)呷哺呷哺品牌特點(diǎn)的關(guān)鍵詞。

“賀總認(rèn)為其中品質(zhì)是重要的，呷哺呷哺匯聚各地的好食材；楊總強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，她在這方面付出很多，印象深刻；還有同事提到健康和選擇豐富，平均消費(fèi)30塊錢(qián)能吃到10多種產(chǎn)品。有的人提了5個(gè)關(guān)鍵詞，有的提了3個(gè)，他們肯定有達(dá)成共識(shí)的地方，但問(wèn)題是，為什么想說(shuō)的會(huì)有這么多個(gè)？品牌只有聚焦才能形成力量。”最后他們將關(guān)鍵詞集中在“品質(zhì)”上，提出了廣告語(yǔ)“品質(zhì)源自堅(jiān)持”，一切宣傳都以此展開(kāi)。

賀光啟還決定解決品牌文化欠缺的問(wèn)題。“餐飲必須有文化和地域背景，吉野家標(biāo)的是日本，東方既白、真功夫標(biāo)的是中國(guó)，肯德基、麥當(dāng)勞是西式的，但是呷哺沒(méi)有，它本身就是中西合璧的一個(gè)混血兒，來(lái)呷哺呷哺之后，找它的文化背景花了很長(zhǎng)的時(shí)間。”這項(xiàng)工作依舊落在翟申肩上，目前他認(rèn)為品牌定位計(jì)劃的95%已經(jīng)完成，“現(xiàn)在我們把自己定位成偏西式、時(shí)尚，雖然火鍋聽(tīng)上去好像是中式，但是你看我們的產(chǎn)品，沒(méi)有中式火鍋，咖喱、韓式泡菜鍋，涮品還有培根，全是舶來(lái)品，這些在東來(lái)順可都沒(méi)有。”

而品牌這個(gè)看起來(lái)有些虛的話(huà)題與呷哺呷哺的轉(zhuǎn)化、選址直接相關(guān)。幾年前，在明珠的第一家店因?yàn)槲飿I(yè)問(wèn)題被迫關(guān)掉，之后呷哺呷哺在西單的華威大廈、中友百貨、文化廣場(chǎng)、新一代商廈、西單商場(chǎng)都開(kāi)了門(mén)店，同樣道理，中關(guān)村、望京幾個(gè)密集的區(qū)域，幾乎每棟大樓都要有一家店，這些地方擁有足夠的人流量，雖然逛幾棟大廈的顧客“不是一撥人”，但是差別不大，可以密集開(kāi)店，甚至在樓上、樓下各一家也能支撐。

但是對(duì)于第一次進(jìn)駐的區(qū)域，第一家店需要在短期獲利。前期時(shí)，呷哺呷哺的半價(jià)促銷(xiāo)可以有效打開(kāi)局面，后期就得主要靠品牌。這個(gè)道理不難理解，“當(dāng)品牌弱的時(shí)候，你選址必須好，要么就死；當(dāng)你品牌強(qiáng)的時(shí)候，選址余地可以比較大，所以我們一直在追求品牌的這種親和力。”翟申說(shuō)。

與肯德基、麥當(dāng)勞同奧美、李?yuàn)W貝納等國(guó)際大廣告公司合作相比，呷哺呷哺是自己全包下，為了讓呷哺呷哺進(jìn)入人們腦中快餐品牌的前幾名順位，需要極快的反應(yīng)速度。汶川地震后的第二天，所有呷哺呷哺餐廳的墊紙都換成了黑白的，號(hào)召抗震救災(zāi)，而大型廣告公司的流程繁瑣，客戶(hù)的思路在創(chuàng)意總監(jiān)、設(shè)計(jì)師、文案、客服間傳來(lái)傳去，待到完成時(shí)早已經(jīng)失去了和顧客親近的黃金時(shí)間段。

“親民極重要，一個(gè)品牌的影響力有兩種：一種像中國(guó)移動(dòng)那樣絕對(duì)大，大到可以欺負(fù)你；一種是和你絕對(duì)近，近到不分你我，是你的朋友。又不大、又不近，他憑什么影響你？餓了吃什么，親近才能煥發(fā)你在饑餓時(shí)間的潛意識(shí)。”2011年春節(jié)前，維絡(luò)城做了個(gè)活動(dòng)，在網(wǎng)站上掛了一棵許愿樹(shù)，零零散散地排了各種餐飲品牌，中餐占40%，快餐占60%，要消費(fèi)者挑選一個(gè)品牌許愿，白吃一頓變成現(xiàn)實(shí)。很多人猜想，金錢(qián)豹這樣昂貴的餐飲品牌肯定獲勝，但翟申相信是呷哺呷哺，最后維絡(luò)城的數(shù)據(jù)顯示，呷哺呷哺遙遙領(lǐng)先第二名，在公平的環(huán)境下顯示了呷哺呷哺在百姓心中的親民度。

這個(gè)行業(yè)的秘密是什么？

位于上海市人民廣場(chǎng)附近的大悅城是個(gè)在北京火爆后走向上海的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，在這里，進(jìn)駐了同樣從北京復(fù)制出去的呷哺呷哺。三月的一個(gè)周六傍晚，在9樓的呷哺呷哺門(mén)外只有零星幾個(gè)排隊(duì)者，門(mén)口的訓(xùn)練員基本上不必發(fā)號(hào)，只需招攬客戶(hù)，兩三個(gè)人入店都有位置，只有五六個(gè)人要求坐散客區(qū)桌才需要等位，門(mén)旁排隊(duì)的幾個(gè)人就是在為還沒(méi)到店的同伴占位。招攬客戶(hù)進(jìn)入的訓(xùn)練員曾經(jīng)在北京呷哺呷哺一家郊區(qū)的店中任職，如今與一些同事被調(diào)到上海，是攻占上海江山的首批戰(zhàn)士之一。比起在北京市郊區(qū)，一家店新開(kāi)業(yè)半價(jià)酬賓，人們慕名過(guò)去排隊(duì)的景象，“的確差了點(diǎn)，樓下‘外婆家’那個(gè)才算是排隊(duì)，我們前幾天也去吃了一頓，也沒(méi)有多好吃，四個(gè)人吃了100塊錢(qián)。”

2010年9月，呷哺呷哺正式開(kāi)進(jìn)上海市場(chǎng)，與現(xiàn)在距離時(shí)間不到半年，何況賀光啟還有籌備兩年，熬過(guò)漫長(zhǎng)“潛伏期”的經(jīng)歷。上海是一線(xiàn)城市中最具時(shí)髦氣息，但個(gè)性十足的市場(chǎng)，“從北京、天津到上海，其實(shí)難度相當(dāng)于跨國(guó)了。”

不過(guò)進(jìn)入新市場(chǎng)，最引人注意的往往是這種業(yè)態(tài)在模式上最明顯的特色。廣告詞中寫(xiě)到，呷哺呷哺是“國(guó)內(nèi)首創(chuàng)、最大規(guī)模的吧臺(tái)式涮鍋連鎖企業(yè)”，傳說(shuō)中在北京的翻臺(tái)率是一天7次，模式本身的競(jìng)爭(zhēng)力在哪？

“很多投資人都會(huì)看凈利潤(rùn)、凈收入的增長(zhǎng)狀況，其實(shí)企業(yè)增長(zhǎng)主要靠?jī)煞矫嬖鲩L(zhǎng)：現(xiàn)有店面增長(zhǎng)叫內(nèi)生式增長(zhǎng)，推出高價(jià)菜，比如做火鍋的可以新推個(gè)‘鮑魚(yú)鍋底’、‘骨湯鍋底’，同樣會(huì)有人買(mǎi)；外延式增長(zhǎng)就是擴(kuò)張新店面。兩方面看，呷哺呷哺在中國(guó)的增長(zhǎng)潛力都非常巨大。”王方劍說(shuō)。

“尤其是做火鍋，大家都在想怎么省成本。從模式上看，呷哺呷哺是一個(gè)效率與成本的結(jié)合，綜合成本比較低。”李煌說(shuō)。最普遍的猜測(cè)是，呷哺呷哺的標(biāo)準(zhǔn)化可以減少?gòu)N房面積，不需要灶臺(tái)，只用切配即可，進(jìn)而又增加營(yíng)業(yè)面積，在黃金地段這絕對(duì)是競(jìng)爭(zhēng)力。但翟申解釋?zhuān)皣?guó)家有明確的餐廚比例規(guī)范，呷哺呷哺也要按照這個(gè)規(guī)范來(lái)執(zhí)行。誰(shuí)都希望餐區(qū)大、廚區(qū)小，但是快餐品牌在餐廚比上都大同小異，看面積預(yù)估客流量，進(jìn)而預(yù)估營(yíng)業(yè)額，完成配比而已。”同樣，租金控制在營(yíng)業(yè)額20%之內(nèi)是個(gè)正常的比例，但除非是剛剛建立的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，被當(dāng)做其中主力店的情況外，呷哺呷哺的店租很難成為成本優(yōu)勢(shì)。“不過(guò)呷哺呷哺的裝修是比較簡(jiǎn)單的，”鐘建弘說(shuō)，“用防火板，不用做隔斷，燈光裝飾幾乎沒(méi)有，估計(jì)和肯德基差不多。”

而吧臺(tái)式布局，客人并排就坐，服務(wù)員在中心區(qū)為四周一圈服務(wù)的模式倒是很有特點(diǎn)。例如在其宣傳中稱(chēng)，吧臺(tái)式就餐布局可以增加店鋪的顧客容量，提高服務(wù)效率，減少人力成本。“效率和人力成本要具體核算，目測(cè)看不出來(lái)，不過(guò)這樣的布局使服務(wù)員的行動(dòng)只有一條動(dòng)線(xiàn)，單線(xiàn)穿梭更快捷。”魏然說(shuō)。但這也帶來(lái)服務(wù)上的問(wèn)題，在呷哺呷哺店中，往往是三個(gè)封閉區(qū)域加上散客區(qū)，每個(gè)封閉區(qū)由兩三個(gè)人負(fù)責(zé)，服務(wù)員經(jīng)常叫不過(guò)來(lái)。

鐘建弘曾經(jīng)在呷哺呷哺剛剛進(jìn)駐時(shí)花了一個(gè)下午，把當(dāng)時(shí)上海的幾家店都走了一圈，“我覺(jué)得座位的優(yōu)勢(shì)僅限于客滿(mǎn)時(shí)。如果人不多，幾個(gè)陌生人不會(huì)靠這么近，會(huì)盡量隔個(gè)位子坐。在上海，散客區(qū)面積大些，上海人不太愿意和陌生人面對(duì)面吃飯。這其實(shí)是有些強(qiáng)迫式消費(fèi)的心理，有人排隊(duì)時(shí)才能達(dá)到效果。”在呷哺呷哺，的確會(huì)有多少人排隊(duì)時(shí)座位能被最合理利用的數(shù)據(jù)，“這個(gè)數(shù)據(jù)恐怕在財(cái)務(wù)部門(mén)那里，不過(guò)我們也研究過(guò)，等位的人到底給吧臺(tái)上就餐的人造成多大壓力。等位區(qū)遠(yuǎn)離就餐區(qū)，壓力直接效果不明顯。我們反而希望大家踏踏實(shí)實(shí)地吃。”翟申說(shuō)。

在北京，午市與晚市加起來(lái)的翻臺(tái)率在7次左右。一位不愿透露姓名的創(chuàng)業(yè)者表示，火鍋是餐飲行業(yè)中利潤(rùn)較高的，大家的食材其實(shí)大同小異，成本可以壓到10%～20%，呷哺呷哺這樣的情況，即使打?qū)φ鄱加械馁崱６５讚七@樣的品牌，即使晚市翻臺(tái)率只有1.5次，憑借高額的平均消費(fèi)也能夠賺回來(lái)。

“7次是很高，但是總結(jié)來(lái)看，火鍋里面翻臺(tái)率沒(méi)有高的，大家都想突破火鍋的翻臺(tái)率，這也是我一開(kāi)始時(shí)想得最多的問(wèn)題。突破不了，因?yàn)橹袊?guó)人很講文化，火鍋就是大家團(tuán)團(tuán)圓圓在一起吃東西，要在這里聊，而漢堡是洋快餐，可以吃完就走。火鍋到美國(guó)倒可能變成快餐，只要告訴外國(guó)人，這是快餐，請(qǐng)趕快吃，吃完就走。呷哺呷哺現(xiàn)在是用快餐的模式來(lái)做，但是他未來(lái)并不能只想快，這是我的看法。”鐘建弘說(shuō)。

“翻臺(tái)率是經(jīng)濟(jì)分析師、記者感興趣的，都在研究，”賀光啟對(duì)此不以為然，“的確是最直觀(guān)的，但是背后還是系統(tǒng)，一系列合理性的判斷。如果你電流供應(yīng)都有問(wèn)題，坐在那半小時(shí)不開(kāi)鍋，怎么翻得起臺(tái)呢？”

系統(tǒng)是別人模仿不了的，在中國(guó)很多城市的購(gòu)物中心樓下，或者一些學(xué)校食堂中，都引入了類(lèi)似的吧臺(tái)模式，但是能學(xué)到樣子，未必能長(zhǎng)久，更難以形成規(guī)模。

“在廈門(mén)有一家做連鎖比薩的，火得不得了，團(tuán)隊(duì)都是從必勝客出來(lái)的，定價(jià)比必勝客便宜大概20塊錢(qián)。但是產(chǎn)品是所謂的門(mén)檻嗎？你原來(lái)是打工的，出來(lái)了當(dāng)成自己的事情做，剛開(kāi)始能保持，掙了錢(qián)以后還能保持嗎？老板變懶的話(huà)很快就完了。讓一個(gè)餐飲企業(yè)倒掉有兩種情況，口味不適應(yīng)，更多的是管理疲勞。”李煌說(shuō)，而對(duì)于呷哺呷哺曾經(jīng)與供應(yīng)商簽署排他協(xié)議，“這也避免不了模仿，而且防君子不防小人。市場(chǎng)容量不是問(wèn)題，香港才600萬(wàn)人口，美心的店鋪可能比呷哺呷哺多。”

這意味著，李鬼不可怕。“呷哺呷哺真正的挑戰(zhàn)還是區(qū)域性，到現(xiàn)在為止它還沒(méi)有成功地跨區(qū)域。你看北京比較好的火鍋在上海都不行，有些上海人就覺(jué)得海底撈有點(diǎn)‘過(guò)度熱情’。”

賀光啟認(rèn)為，他的第一場(chǎng)戰(zhàn)役在北京和天津，現(xiàn)在重要的是能否在上海站住腳，支撐起店面數(shù)量。他將上海的規(guī)劃定為“6省1市”，“我們第一場(chǎng)戰(zhàn)役是北京、天津。上海周邊要輻射6個(gè)省級(jí)市場(chǎng)，整個(gè)區(qū)域希望未來(lái)能達(dá)到1000多家店。”

為此，他從各個(gè)部門(mén)抽掉了精兵強(qiáng)將，花了一年時(shí)間調(diào)查上海市場(chǎng)的情況，還特意做過(guò)對(duì)呷哺呷哺在北京相當(dāng)受歡迎的“麻醬”的集中推廣，活動(dòng)前后整體客流量比例中，點(diǎn)過(guò)麻醬的人有20%，推廣之后達(dá)到了60%。但綜合來(lái)看，這里還是京味為主。“本地化的東西一定會(huì)繼續(xù)，但是京味風(fēng)格未必上海人不適應(yīng)，就像北京三里屯那些酒吧，全都是中國(guó)人去適應(yīng)西方酒吧文化的。我們堅(jiān)持把我們認(rèn)為最好的東西推薦給上海的老百姓，把上海的老百姓認(rèn)為很好的產(chǎn)品吸納進(jìn)來(lái)，況且在上海，味噌、沙茶的分量本身也會(huì)增加。”翟申說(shuō)。

“火鍋要做得出色，如果不是以模式來(lái)取勝的，就得以口味來(lái)取勝。最重要的三樣是鍋底、小料和食材，小肥羊占據(jù)了原料優(yōu)勢(shì)，從內(nèi)蒙古直接訂貨；豆撈的開(kāi)拓是滑類(lèi)、丸類(lèi)產(chǎn)品。呷哺呷哺的菜品都很簡(jiǎn)單，也許在這方面應(yīng)該多下功夫。”魏然說(shuō)。鐘建弘的建議是，“中國(guó)幾大區(qū)域有各自喜歡的醬料風(fēng)格，可以再時(shí)尚一些；在中央工廠(chǎng)完全可以增加生產(chǎn)線(xiàn)，做點(diǎn)丸類(lèi)和滑類(lèi)，還可以順便擺脫一些采購(gòu)問(wèn)題。”

這也許會(huì)成為呷哺呷哺下一步的困惑，究竟是火鍋外殼下的快餐，還是回歸火鍋本身，強(qiáng)調(diào)味道。在呷哺呷哺樓下有時(shí)會(huì)飄著研發(fā)醬料的香味，賀光啟在做新的嘗試，但他不會(huì)在當(dāng)前業(yè)態(tài)下做太大改變，“魚(yú)丸、蝦丸這種東西，理論上我們會(huì)研發(fā)，但是不會(huì)自己做。”

“不滿(mǎn)一年的企業(yè)能開(kāi)30家店，每家店是賺錢(qián)的，80%、90%是回頭客，那就說(shuō)明人們能夠認(rèn)同這種消費(fèi)的產(chǎn)品、模式、價(jià)格，才會(huì)回頭嘛，比一些上海本土的快餐好。大約在一年半左右，會(huì)跟北京一樣的。”賀光啟說(shuō)。

“做這個(gè)產(chǎn)業(yè)，賣(mài)蓋澆飯你可以研究不同的蓋澆飯，賣(mài)面你就研究不同的面，現(xiàn)在賣(mài)蓋澆飯的也賣(mài)火鍋，我就覺(jué)得奇怪，消費(fèi)者會(huì)質(zhì)疑你的專(zhuān)業(yè)性。就算你炸的雞排、薯?xiàng)l會(huì)比肯德基好吃，你不會(huì)有人家的規(guī)模和人家的系統(tǒng)。速食業(yè)就是速食業(yè)，我服務(wù)的是人均消費(fèi)在30塊以?xún)?nèi)的，不會(huì)有能力再去服務(wù)人均消費(fèi)70、80塊的。就像奔馳一貫堅(jiān)持質(zhì)量、產(chǎn)品，但是S字頭的最少150萬(wàn)，C字頭的20、30萬(wàn)就有，還有國(guó)產(chǎn)拼裝，你可以買(mǎi)，那這個(gè)不一樣。我們的模式現(xiàn)在已經(jīng)夠了，會(huì)繼續(xù)同樣地復(fù)制、復(fù)制、復(fù)制，繼續(xù)菜品的更新、換代、調(diào)整、增加。”賀光啟說(shuō)。

（文中“魏然”為化名。）