中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理探討

摘要：文章認(rèn)為中小型建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視發(fā)展戰(zhàn)略問題。對(duì)如何制定發(fā)展戰(zhàn)略提出了看法。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 戰(zhàn)略 管理 探討

中圖分類號(hào)：F276.3

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914(2011)D3-253-02

“大企業(yè)重戰(zhàn)略，小企業(yè)重細(xì)節(jié)”，這是經(jīng)常聽到的一句話。對(duì)大企業(yè)來說。產(chǎn)業(yè)鏈長、業(yè)務(wù)范圍寬泛，組織結(jié)構(gòu)層級(jí)多，企業(yè)運(yùn)行龐大復(fù)雜。制定正確有效的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略既必要也必須，戰(zhàn)略對(duì)大企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要。對(duì)中小企業(yè)來說，尤其是專業(yè)性很強(qiáng)的中小企業(yè)，比如高科技企業(yè)、工業(yè)企業(yè)、建筑企業(yè)，可能更應(yīng)該注重產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、服務(wù)的細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)對(duì)中小企業(yè)更重要，因此有人得出結(jié)論是：大企業(yè)要戰(zhàn)略，中小企業(yè)要細(xì)節(jié)。

我個(gè)人從實(shí)踐的角度。認(rèn)為戰(zhàn)略對(duì)中小企業(yè)。尤其是專業(yè)化的中小企業(yè)更加重要。比如，某工程局集團(tuán)(A集團(tuán))下屬B子公司，是個(gè)典型的中小建筑企業(yè)。受到A集團(tuán)整體戰(zhàn)略布局制約，B公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域單一，除了A集團(tuán)分配的部分業(yè)務(wù)外，自攬業(yè)務(wù)只局限于市政工程建設(shè)領(lǐng)域，主要是城市地鐵軌道交通方面。對(duì)這樣一個(gè)專業(yè)性很強(qiáng)、規(guī)模中小型的建筑企業(yè)該如何做戰(zhàn)略是關(guān)系到企業(yè)興衰的大問題。

一、中小企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)

企業(yè)戰(zhàn)略的完整流程應(yīng)該是這樣的：首選是確定遠(yuǎn)景、使命，然后是目標(biāo)，其次是進(jìn)行戰(zhàn)略分析，包括內(nèi)部分析和外部分析；再次是進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，包含業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和公司層戰(zhàn)略：第四是進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施。包括組織結(jié)構(gòu)、控制過程和薪酬政策，最后形成企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理不像大企業(yè)要經(jīng)過漫長的戰(zhàn)略分析和選擇，然后進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)估等等。中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理注重的是“選擇”和“實(shí)施”。這種選擇不會(huì)像大企業(yè)那樣，涉及公司層戰(zhàn)略，而主要圍繞業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略來展開，不會(huì)過多涉及宏觀環(huán)境和戰(zhàn)略聯(lián)盟、兼并、多元化等問題，也就是說，戰(zhàn)略主要是圍繞產(chǎn)品直接展開的。

二、如何制定戰(zhàn)略

需要說明的是，中小企業(yè)管理層級(jí)較少，管理層對(duì)企業(yè)自身、對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭非常敏銳，對(duì)目標(biāo)設(shè)定雖然不是完全依據(jù)科學(xué)統(tǒng)計(jì)分析得來，但對(duì)市場(chǎng)的直接漫淫，一般可以在對(duì)產(chǎn)品直接關(guān)注中得以貫徹。所以，應(yīng)當(dāng)做好如下方面的工作。

(一)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先：致力于將成本降到柢于其他競(jìng)爭對(duì)手的水平來贏得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。諸如：沃爾瑪、戴爾、現(xiàn)代汽車、格蘭仕等都是典型的成功案例。成本領(lǐng)先的來源是規(guī)模差異和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但也有規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，有時(shí)，技術(shù)優(yōu)勢(shì)也可以形成成本領(lǐng)先。對(duì)于中小企業(yè)而言，選擇標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品可以獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

差異化：提升客戶對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的認(rèn)知，獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。這種差異化，可以是產(chǎn)品或服務(wù)，也可以是某種營銷模式或方式。

(二)戰(zhàn)略實(shí)施

戰(zhàn)略就是要獲得并形成與競(jìng)爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，中小企業(yè)可能很難從成本上獲得明顯優(yōu)勢(shì)，但可以從差異化上獲得優(yōu)勢(shì)。中小企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施，主要是提高執(zhí)行效果，因此，要加強(qiáng)執(zhí)行力。執(zhí)行力來自以下三個(gè)方面。

1．組織結(jié)構(gòu)：任何一項(xiàng)任務(wù)都需要人來完成，復(fù)雜一點(diǎn)的就需要很多人即團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成。組織是保證團(tuán)隊(duì)有戰(zhàn)斗力的規(guī)范體系，人是離不開組織的。差異化的戰(zhàn)略要求組織相對(duì)復(fù)雜，要有極具創(chuàng)意的精神，并能跨部門協(xié)作，因?yàn)橹挥信c眾不同，才能有創(chuàng)新；有差異，消費(fèi)者才能認(rèn)可。

2．控制過程：控制過程，而不是具體某一項(xiàng)工作。在差異化的戰(zhàn)略里，組織要擁有比較高的決策權(quán)，因?yàn)橐袆?chuàng)意和創(chuàng)新，一定要有較大的權(quán)限，否則會(huì)打擊積極性。

3．薪酬政策：方向上要鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和創(chuàng)新。獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)行為，不懲罰失敗，如果團(tuán)隊(duì)因?yàn)閯?chuàng)新的失敗而遭到處罰，將不會(huì)再有人愿意創(chuàng)新。進(jìn)行多維度的績效考核，不僅僅是考核業(yè)績，還要考核營銷過程、收益率、客戶滿意度、合作、溝通等等。中小公司的差異化戰(zhàn)略需要?jiǎng)?chuàng)新，冒險(xiǎn)也需要協(xié)作，所以要允許員工的失敗和犯錯(cuò)。

三、將成本管理提升到戰(zhàn)略高度

成本是中小企業(yè)發(fā)展的生命線。應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略的高度重新看待成本管理，把傳統(tǒng)的成本管理變更為戰(zhàn)略成本管理。

(一)傳統(tǒng)成本管理

對(duì)于挺供市場(chǎng)的成熟產(chǎn)品來說。產(chǎn)品的制造成本相對(duì)固定，更多的成本發(fā)生在產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)開拓、客戶雛護(hù)、售后服務(wù)等等環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)成本管理即為廣義的成奉控制，其重點(diǎn)在于控制，在其他環(huán)節(jié)成本管理可操作性不強(qiáng)。成本管理演化為生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，成為狹義的成本控制。它是運(yùn)用一定的方法對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中構(gòu)成產(chǎn)品的耗費(fèi)，進(jìn)行計(jì)算、限制、監(jiān)督，將各項(xiàng)實(shí)際耗費(fèi)限制在預(yù)先確定的預(yù)算、計(jì)劃范圍內(nèi)。井分析差異，尋找原目，采取對(duì)策，以降低成本的活動(dòng)。這種重在控制生產(chǎn)成本的成本管理模式不能迭到目前中小企業(yè)對(duì)成本管理的要求。

(二)傳統(tǒng)成本管理局限于簡單執(zhí)行。不利于中小企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的迅速反映

能夠?qū)κ袌?chǎng)變化做出靈敏反應(yīng)是中小企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的一個(gè)重要?jiǎng)?wù)件。有效的企業(yè)戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)應(yīng)付多變的外部環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)性。成本管理需要具有一定決策功能，為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，不能僅發(fā)揮執(zhí)行指令的作用。傳統(tǒng)成本管理卻僅注重本企業(yè)生產(chǎn)成本的降低，飯發(fā)揮執(zhí)行、控制職能，與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，會(huì)產(chǎn)生為降低成本而偏離戰(zhàn)略的現(xiàn)象；成本管理僅關(guān)心本企業(yè)的產(chǎn)品成本，未能分析競(jìng)爭對(duì)手成本情況，不利于提高企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

(三)傳統(tǒng)成本管理注重生產(chǎn)費(fèi)用，忽略研發(fā)費(fèi)用和售后服務(wù)費(fèi)用

傳統(tǒng)成本管理關(guān)心的是生產(chǎn)環(huán)節(jié)中料、工、費(fèi)的形成和控制。此類成本在成熟產(chǎn)品提供的企業(yè)中所占比重相對(duì)固定，而設(shè)計(jì)、銷售環(huán)節(jié)的研發(fā)費(fèi)用、推銷費(fèi)用、售后服務(wù)費(fèi)用占的比重較大，傳統(tǒng)成本管理的作用空間大為縮減。若仍按照傳統(tǒng)成本計(jì)算法分配期間費(fèi)用，會(huì)扭曲產(chǎn)品成本信息，對(duì)決策形成誤導(dǎo)。同時(shí)，企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展、市場(chǎng)開拓、整合程度等因素也未能在傳統(tǒng)成本管理中予以考慮，而這些一旦形成將會(huì)對(duì)產(chǎn)品成本產(chǎn)生很大影響。

(四)傳統(tǒng)成本管理著眼企業(yè)內(nèi)部成本的降低，忽略了企業(yè)與供應(yīng)商和顧客的關(guān)系

傳統(tǒng)成本管理雖然從材料采購著手，但是已經(jīng)晚了，忽略了企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系。企業(yè)易喪失一些向前整合的機(jī)會(huì)，如向前整合時(shí)，通過向供應(yīng)商提合理化建議來降低成本。成本管理結(jié)束于銷售，使傳統(tǒng)成本管理因結(jié)束太早而不利于企業(yè)獲取準(zhǔn)確的產(chǎn)品信息，無形中增加了產(chǎn)品形成和售后服務(wù)成本。不利于企業(yè)向后整合。

(五)將戰(zhàn)略成本管理貫徹在中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理中

戰(zhàn)略成本管理是把企業(yè)成本管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，以期提高企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的成本管理。它在以下兩個(gè)方面能更好地解決傳統(tǒng)成本管理的不足。

1．通過價(jià)值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業(yè)突出競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)是通過完成一系列作業(yè)。提供滿足顧客需求的產(chǎn)品或服條而產(chǎn)生價(jià)值的。企業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、營銷、服務(wù)等主要作業(yè)活動(dòng)和采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理以及管理職能這些輔助作業(yè)活動(dòng)共同組成了使企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值的企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈，在企業(yè)從事價(jià)值鏈的活動(dòng)中會(huì)發(fā)生成本，亦會(huì)從顧客手中取得收益，收益大于成本，企業(yè)就會(huì)荻利。

在企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈分析時(shí)．除了分析企業(yè)價(jià)值鏈，還需要關(guān)注行業(yè)價(jià)值鏈和價(jià)值鏈之間的聯(lián)接關(guān)系。行業(yè)價(jià)值鏈分析，可使企業(yè)明了自己在行業(yè)的地位及競(jìng)爭對(duì)手的成本情況和市場(chǎng)份額。有助于管理者更客觀地評(píng)價(jià)企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，制定取得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的哉喀。對(duì)企業(yè)與供應(yīng)商價(jià)值鏈接分析，能幫助企業(yè)尋求降低供貨成本的途徑，如通過洽談降低供貨成本：企業(yè)與顧客鏈接的分析，可使企業(yè)提高產(chǎn)品性能，更好的實(shí)施顧客化生產(chǎn)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭力。

2．戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析可找出對(duì)企業(yè)的成本產(chǎn)生持續(xù)而深遠(yuǎn)的影響因素，并予以控制，在提高競(jìng)爭力的同時(shí)，降低成本。

成本動(dòng)因分析(即ABC法)以“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”為其思想，對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行分析，利于查明真實(shí)的執(zhí)行性成本動(dòng)因。有效地進(jìn)行成本控制，從微觀層次上解決標(biāo)準(zhǔn)成本法無法解決的問題。把ABc法運(yùn)用到戰(zhàn)略層中，即為戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析，它有助于從宏觀上查出導(dǎo)致成本發(fā)生的另一類動(dòng)因一結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因涉及企業(yè)規(guī)模、企業(yè)縱向整合深度、價(jià)值鏈每一環(huán)節(jié)的技術(shù)含量、產(chǎn)品復(fù)雜程度、經(jīng)營同類產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)這五方面。它們與企業(yè)戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，其發(fā)生與數(shù)量取決于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

戰(zhàn)略其實(shí)并不遙遠(yuǎn)，只要有競(jìng)爭對(duì)手就會(huì)有戰(zhàn)略，因?yàn)槟阋綄?duì)手；中小企業(yè)不但需要戰(zhàn)略，而且需要持續(xù)戰(zhàn)略。