對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的初步探討

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，我國(guó)企業(yè)按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，企業(yè)不斷做大做強(qiáng)，集團(tuán)性企業(yè)層出不窮，但這同時(shí)也出現(xiàn)了一些亟待解決的問(wèn)題，針對(duì)企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制問(wèn)題，借鑒世界跨國(guó)公司的成功經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)企業(yè)應(yīng)采取積極措施對(duì)財(cái)務(wù)實(shí)施集中控制。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 管理核心 財(cái)務(wù)控制 系統(tǒng)

中圖分類號(hào)：F275

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914(2011)03-168-02

我國(guó)企業(yè)的集團(tuán)化趨勢(shì)已日益明顯，集團(tuán)企業(yè)層出不窮，極大地改變了我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的模式，影響著個(gè)體企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式和財(cái)務(wù)政策。隨之而產(chǎn)生的集團(tuán)控制問(wèn)題也被提上了議事日程，財(cái)務(wù)控制又是集團(tuán)控制的基本手段，集團(tuán)公司如何實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制．是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。財(cái)務(wù)控制應(yīng)致力于將集團(tuán)企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使之按既定的軌跡運(yùn)行，在資源消費(fèi)最小的同時(shí)使其利用效率最高、企業(yè)價(jià)值最大，從而達(dá)到資產(chǎn)所有者的期望的目的。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的含義

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制指企業(yè)管理層通過(guò)制定財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)目標(biāo)等方式對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范、監(jiān)督、評(píng)價(jià)、考核，以確保財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而從事的一項(xiàng)管理活動(dòng)，企業(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財(cái)務(wù)控制包括兩方面內(nèi)容：一是集團(tuán)公司對(duì)自身業(yè)務(wù)進(jìn)行的管理。包括單位企業(yè)財(cái)務(wù)控制的基本內(nèi)容，如存貨控制、成本控制、信用控制等。二是集團(tuán)公司作為管理總部對(duì)其子公司及成員企業(yè)進(jìn)行的管理。這是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)，也是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的難點(diǎn)。筆者也僅就第二方面的問(wèn)題進(jìn)行討論。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容

作為企業(yè)集團(tuán)的總公司，在對(duì)子公司或成員公司的管理上，筆者認(rèn)為應(yīng)該關(guān)注如下幾個(gè)方面：

1．對(duì)子公司的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范化管理。為了使集團(tuán)總公司收集的分公司或子公司的會(huì)計(jì)信息具有可比性，便于總公司對(duì)分公司核算的口徑的理解、分析和利用，總公司首先要對(duì)分公司或子公司進(jìn)行會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的管理進(jìn)行規(guī)范，主要包括但不限于對(duì)子公司會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置、會(huì)計(jì)人員的任用標(biāo)準(zhǔn)、會(huì)計(jì)核算辦法的確定、會(huì)計(jì)監(jiān)督的內(nèi)容和要求、內(nèi)部會(huì)計(jì)管理制度等內(nèi)容。管理制度要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況既有共性，又有特色，并定期進(jìn)行考核和檢查。

2．對(duì)投資的管理。包括集團(tuán)公司對(duì)子公司以及對(duì)外的投資和子公司對(duì)下屬公司以及對(duì)外的投資，這是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制最重要的一個(gè)方面。集團(tuán)公司的每一次對(duì)外擴(kuò)張、資產(chǎn)重組、以及內(nèi)部企業(yè)的兼并和改制，都必須以財(cái)務(wù)部門提供的信息和其他有關(guān)的財(cái)務(wù)資料為基礎(chǔ)提煉后作為決策依據(jù)，即每一次的資本運(yùn)作，都同財(cái)務(wù)管理有著不可分割的聯(lián)系。同時(shí)對(duì)子公司的投資方向、投資回收期、投資收益、所投項(xiàng)目與集團(tuán)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的一致陛等進(jìn)行界定、管理、考核、鑒定。

3．融資管理。首先，須堅(jiān)持銀行賬戶集中結(jié)算的原則。其次，做好各子公司的資金占用計(jì)劃和調(diào)配，同時(shí)充分發(fā)揮大集團(tuán)融集資金力度大、渠道多的優(yōu)勢(shì)，努力降低融資成本。再次，建立一套科學(xué)的指標(biāo)考核體系。把資金占用壓縮在最低限度內(nèi)，減輕融資壓力，提高資金使用效率。

4．成本費(fèi)用管理。在成本核算、費(fèi)用記錄完整的前提下，用科學(xué)的方法建立幾個(gè)中心，歸集、計(jì)算、預(yù)測(cè)和控制成本、費(fèi)用，以達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目的。

5．利潤(rùn)分配管理。集團(tuán)公司作為投資中心，對(duì)作為利潤(rùn)中心的子公司的利潤(rùn)分配要實(shí)施監(jiān)管。

6．其他管理。主要包括對(duì)子公司的撤并、解散、破產(chǎn)等事宜的財(cái)務(wù)管理。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理控制現(xiàn)狀

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初步確立，企業(yè)集團(tuán)的組建和運(yùn)行逐步走上了由市場(chǎng)引導(dǎo)和支配的軌道，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，然而在企業(yè)集團(tuán)控制的資產(chǎn)急劇膨脹的同時(shí)，也造成了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、投資、人員等方面的失控。

1．資金分散，使用效率低下。隨著企業(yè)規(guī)模的迅速壯大和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，集團(tuán)公司資金的集中控制和內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用的矛盾日益突出。有的子公司多頭開戶、資金失控、沉淀嚴(yán)重。一方面子公司有大量資金閑置、沉淀，另一方面集團(tuán)總公司卻又為籌集急需的小額資金而為難，資金管理效率低下；有的集團(tuán)內(nèi)部各子公司及母子公司之間貨款拖欠嚴(yán)重，集團(tuán)又無(wú)法支援，企業(yè)有苦難言。這些勢(shì)必導(dǎo)致資金失控、投資隨意性大、資金沉淀嚴(yán)重、使用效率低下等問(wèn)題。

2．財(cái)務(wù)人員受制于子、分公司行政領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督形同虛設(shè)。許多企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)實(shí)行了財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，由總公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)到子公司主持財(cái)務(wù)日常工作，但委派不徹底，被委派人員的人事關(guān)系、工資報(bào)酬、工作考評(píng)、職務(wù)晉升等都由任職單位決定，受自身利益驅(qū)動(dòng)，這些人員在日常會(huì)計(jì)工作和財(cái)務(wù)監(jiān)督中往往無(wú)法保持原則性和獨(dú)立性．對(duì)收支審查的監(jiān)督失效，有些人甚至與所在單位共同應(yīng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)督檢查，共同實(shí)施財(cái)務(wù)欺詐行為，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息失控。

3．預(yù)算管理制度不健全，資產(chǎn)管理不科學(xué)。相當(dāng)多的企業(yè)集團(tuán)尚未建立健全預(yù)算管理制度，有的企業(yè)集團(tuán)雖然制定了預(yù)算管理制度，但沒(méi)有按其組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，隨意更改；有的企業(yè)集團(tuán)年末賬面利潤(rùn)不少，但應(yīng)收賬款居高不下，不良資產(chǎn)有增無(wú)減，長(zhǎng)期掛賬，資金運(yùn)作極其困難，時(shí)常難以支付到期債務(wù)。

4．財(cái)務(wù)控制缺乏全過(guò)程性和一體性。目前，部分企業(yè)集團(tuán)未能建立起貫通母子公司財(cái)務(wù)工作全過(guò)程的控制機(jī)制，表現(xiàn)在：(1)財(cái)務(wù)控制各自為政，母公司較難從集團(tuán)戰(zhàn)略的高度統(tǒng)一安排投融資，經(jīng)常出現(xiàn)投資結(jié)構(gòu)失衡、內(nèi)外舉債失控、資金流動(dòng)不暢問(wèn)題。使集團(tuán)公司陷入財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)困境。(2)集團(tuán)公司不能全面客觀地考察子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，相當(dāng)多的企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)考核指標(biāo)僅限于對(duì)合同額和利潤(rùn)額等總量指標(biāo)的考核，子公司之闡缺乏可比性，既不能反映子公司的經(jīng)營(yíng)效率，也不能促使企業(yè)資金快速收回。

5．財(cái)務(wù)信息化水平較低。現(xiàn)階段集團(tuán)公司大多數(shù)都在母子公司內(nèi)部建立了各自的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了各自的財(cái)務(wù)電算化控制。但是由于集團(tuán)整體缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，造成了集團(tuán)公司難以對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行提取、匯總、分析和管理。

四、企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)控制的對(duì)策

1．構(gòu)建以財(cái)務(wù)預(yù)算為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)。財(cái)務(wù)預(yù)算控制，從其功能上看。是以期望利潤(rùn)為目標(biāo)、以資金流量為紐帶、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任報(bào)告信息為基礎(chǔ)的一整套財(cái)務(wù)指標(biāo)的組合。加強(qiáng)全面預(yù)算管理，可將企業(yè)集團(tuán)的一切活動(dòng)納入嚴(yán)格的預(yù)算控制體系，把各企業(yè)的目標(biāo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)與約束等各種控制手段融合到一起，成為滲透到集團(tuán)生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營(yíng)、投資、融資等各個(gè)環(huán)節(jié)的主要控制手段。

財(cái)務(wù)預(yù)算的編制應(yīng)采用從下到上，再?gòu)纳隙碌姆椒ǎ@樣既考慮了子公司的意見(jiàn)，又有利于企業(yè)集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。財(cái)務(wù)預(yù)算需經(jīng)董事會(huì)審批，一旦確定，即具有強(qiáng)制的約束效力，給子公司以明確的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、評(píng)價(jià)、調(diào)整。在日常管理過(guò)程中，集團(tuán)總部與子公司之間要建立信息反饋系統(tǒng)，定期檢測(cè)預(yù)算執(zhí)行情況，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。總部可通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)來(lái)肯定或糾正子公司預(yù)算執(zhí)行的績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終控制。

2．構(gòu)建以重大資本財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)決策控制系統(tǒng)。為了保證整個(gè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和資本經(jīng)營(yíng)管理的安全，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減少失誤，集團(tuán)公司應(yīng)建立企業(yè)重大資本與財(cái)務(wù)事項(xiàng)報(bào)批制度，即凡屬重大資本與財(cái)務(wù)事項(xiàng)均需經(jīng)集團(tuán)總部作出決策后才能辦理。企業(yè)重大資本與財(cái)務(wù)事項(xiàng)，包括重大投融資、對(duì)外擔(dān)保等。

重大投融資包括投資和融資，投資又包括股權(quán)投資和債權(quán)投資。集團(tuán)總部必須嚴(yán)加控制，其主要措施是實(shí)行額度控制，即限額以上項(xiàng)目必須由集團(tuán)決策。集團(tuán)決策時(shí)，主要把握兩點(diǎn)：一是投資項(xiàng)目是否符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和對(duì)該公司的經(jīng)營(yíng)方向定位；二是項(xiàng)目是否具有可行性，對(duì)于批準(zhǔn)的項(xiàng)目，還要明確投資項(xiàng)目決策者和實(shí)施者應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。

對(duì)外擔(dān)保。企業(yè)對(duì)外提供擔(dān)保形成了或有負(fù)債。在現(xiàn)實(shí)中，或有負(fù)債形成現(xiàn)實(shí)負(fù)債之后，往往難以擺脫責(zé)任．從而造成資產(chǎn)損失。即使設(shè)法逃避連帶責(zé)任．也會(huì)牽扯很大精力，影響企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)。因此，集團(tuán)公司對(duì)擔(dān)保事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的管理制度和責(zé)任追究制度。所屬企業(yè)原則上不準(zhǔn)對(duì)外擔(dān)保，特殊情況需要對(duì)外擔(dān)保的，要由集團(tuán)決定。

3．向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)．構(gòu)建財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)。實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度。集團(tuán)公司對(duì)各子公司實(shí)行各方面的控制都必須有得力的人去貫徹執(zhí)行。集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制．子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人直接由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，作為集團(tuán)公司的派出人員到子公司開展工作．其工資、獎(jiǎng)金、待遇、考評(píng)、晉升也相應(yīng)由集團(tuán)公司決定、支付。從而割斷其與子公司的經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系，真正起到維護(hù)集團(tuán)公司權(quán)益，保證集團(tuán)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的切實(shí)執(zhí)行的作用。各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人除了代表集團(tuán)公司履行好財(cái)務(wù)監(jiān)督職能之外，同時(shí)也應(yīng)當(dāng)為子公司當(dāng)家理財(cái)，與子公司經(jīng)營(yíng)班子一起共同為企業(yè)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。

4．構(gòu)建以財(cái)務(wù)檢查和內(nèi)部審計(jì)為主的財(cái)務(wù)監(jiān)督控制系統(tǒng)。財(cái)務(wù)監(jiān)督控制系統(tǒng)主要由財(cái)務(wù)檢查與內(nèi)部審計(jì)兩個(gè)方面構(gòu)成，分別由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門和審計(jì)部門從不同角度對(duì)所屬企事業(yè)單位執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律、財(cái)務(wù)收支和經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)所進(jìn)行的內(nèi)部監(jiān)督，目的是及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題，保證企業(yè)集團(tuán)按照既定目標(biāo)平穩(wěn)運(yùn)行與發(fā)展。

財(cái)務(wù)檢查即主要由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門組織對(duì)所屬單位進(jìn)行的財(cái)務(wù)檢查。檢查重點(diǎn)是：國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)、政策的執(zhí)行情況；經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、方案的執(zhí)行情況；大額對(duì)外付款、投資、借款、擔(dān)保情況；固定資產(chǎn)的報(bào)廢、報(bào)損、核銷及出售情況；重要經(jīng)濟(jì)合同簽訂和執(zhí)行情況；所屬全資和控股子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作和資金收支情況。財(cái)務(wù)檢查可不定期進(jìn)行，對(duì)于檢查出的財(cái)務(wù)問(wèn)題，要求糾正并限期反饋糾正情況；涉及個(gè)人責(zé)任追究問(wèn)題，按規(guī)定程序進(jìn)行處理。

集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)主要應(yīng)由集團(tuán)公司的審計(jì)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行，可借鑒外國(guó)經(jīng)驗(yàn)，設(shè)立由獨(dú)立董事?lián)沃饕I(lǐng)導(dǎo)的審計(jì)委員會(huì)，直接向董事會(huì)負(fù)責(zé)，具體承擔(dān)公司內(nèi)部的審計(jì)和監(jiān)管職能。集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法：以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)對(duì)子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外合作項(xiàng)目、聯(lián)營(yíng)合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)．定期或不定期地對(duì)子公司的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)的有效性進(jìn)行評(píng)估．監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。

5．通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)告和財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)。集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行效率。財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度。母公司應(yīng)制定子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告制度，包括事前報(bào)告制度和事后報(bào)告制度。各子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)決策前．必須事前向母公司報(bào)告。二是財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化。通過(guò)在集團(tuán)內(nèi)部建立大計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，可將下屬各子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行等都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上．母公司可隨時(shí)調(diào)用了解子公司的財(cái)務(wù)狀況，實(shí)時(shí)監(jiān)控各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，提高控制的效率和效果。還可以對(duì)實(shí)時(shí)的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行查詢與處理。并且要求在新的技術(shù)平臺(tái)上能夠?qū)崿F(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)、多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析。

6．統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。為了分析各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，比較其經(jīng)營(yíng)成果，保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行。母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。

7．建立資金調(diào)控中心。在資金控制方面，集團(tuán)總部必須集中權(quán)利調(diào)控各子公司的資金．加強(qiáng)對(duì)各成員企業(yè)資金的監(jiān)管，減少資金的風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)這種有效的調(diào)控，企業(yè)集團(tuán)可以做到有效調(diào)節(jié)資金流向，合理控制集團(tuán)資金的使用，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的資金分配。盤活集團(tuán)資金，防止資金閑置。提高資金使用效率。

8．成本費(fèi)用控制。成本費(fèi)用的控制對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)十分重要，關(guān)系著集團(tuán)公司的自我持續(xù)發(fā)展能力。我國(guó)集團(tuán)公司目前對(duì)子公司的成本費(fèi)用控制主要是靠規(guī)范各種授權(quán)權(quán)限范圍和開支報(bào)銷流程來(lái)實(shí)現(xiàn)，這不僅依靠事前有效制度的建立，而且與企業(yè)文化及員工的個(gè)人素質(zhì)有極大的關(guān)系，某種程度上來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是成本費(fèi)用控制無(wú)形的利劍，而企業(yè)的文化的形成又是由公司主要領(lǐng)導(dǎo)人倡導(dǎo)形成的。因此從集團(tuán)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人開始就應(yīng)加強(qiáng)對(duì)成本費(fèi)用控制的重視程度。

五、結(jié)論

總之，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。在一定程度上可以認(rèn)為，財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)管理的核心，對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)首要的是控制權(quán)，其次才是控制收益權(quán)，這兩者的結(jié)合就是財(cái)務(wù)控制。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)正視企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在的種種財(cái)務(wù)問(wèn)題，并找出癥結(jié)，建立健全企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制制度體系。