對企業集團財務控制的初步探討

摘要：隨著經濟全球化發展，我國企業按照建立現代企業制度的要求，取得了長足的發展，企業不斷做大做強，集團性企業層出不窮，但這同時也出現了一些亟待解決的問題，針對企業集團在發展過程中出現的財務控制問題，借鑒世界跨國公司的成功經驗，我國企業應采取積極措施對財務實施集中控制。

關鍵詞：企業集團 管理核心 財務控制 系統

中圖分類號：F275

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2011)03-168-02

我國企業的集團化趨勢已日益明顯，集團企業層出不窮，極大地改變了我國國民經濟的結構和經濟發展的模式，影響著個體企業的經營方式和財務政策。隨之而產生的集團控制問題也被提上了議事日程，財務控制又是集團控制的基本手段，集團公司如何實施對子公司的財務控制．是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。財務控制應致力于將集團企業資源加以整合優化，使之按既定的軌跡運行，在資源消費最小的同時使其利用效率最高、企業價值最大，從而達到資產所有者的期望的目的。

一、企業集團財務控制的含義

企業集團財務控制指企業管理層通過制定財務制度和財務目標等方式對企業的財務活動進行規范、監督、評價、考核，以確保財務目標實現而從事的一項管理活動，企業集團作為一種企業聯合體的組織形式，其財務控制包括兩方面內容：一是集團公司對自身業務進行的管理。包括單位企業財務控制的基本內容，如存貨控制、成本控制、信用控制等。二是集團公司作為管理總部對其子公司及成員企業進行的管理。這是企業集團財務管理的重點，也是集團企業財務管理的難點。筆者也僅就第二方面的問題進行討論。

二、企業集團財務控制的內容

作為企業集團的總公司，在對子公司或成員公司的管理上，筆者認為應該關注如下幾個方面：

1．對子公司的會計基礎工作規范化管理。為了使集團總公司收集的分公司或子公司的會計信息具有可比性，便于總公司對分公司核算的口徑的理解、分析和利用，總公司首先要對分公司或子公司進行會計基礎工作的管理進行規范，主要包括但不限于對子公司會計機構的設置、會計人員的任用標準、會計核算辦法的確定、會計監督的內容和要求、內部會計管理制度等內容。管理制度要結合企業實際情況既有共性，又有特色，并定期進行考核和檢查。

2．對投資的管理。包括集團公司對子公司以及對外的投資和子公司對下屬公司以及對外的投資，這是集團財務控制最重要的一個方面。集團公司的每一次對外擴張、資產重組、以及內部企業的兼并和改制，都必須以財務部門提供的信息和其他有關的財務資料為基礎提煉后作為決策依據，即每一次的資本運作，都同財務管理有著不可分割的聯系。同時對子公司的投資方向、投資回收期、投資收益、所投項目與集團公司總體發展戰略的一致陛等進行界定、管理、考核、鑒定。

3．融資管理。首先，須堅持銀行賬戶集中結算的原則。其次，做好各子公司的資金占用計劃和調配，同時充分發揮大集團融集資金力度大、渠道多的優勢，努力降低融資成本。再次，建立一套科學的指標考核體系。把資金占用壓縮在最低限度內，減輕融資壓力，提高資金使用效率。

4．成本費用管理。在成本核算、費用記錄完整的前提下，用科學的方法建立幾個中心，歸集、計算、預測和控制成本、費用，以達到企業價值最大化的財務管理目的。

5．利潤分配管理。集團公司作為投資中心，對作為利潤中心的子公司的利潤分配要實施監管。

6．其他管理。主要包括對子公司的撤并、解散、破產等事宜的財務管理。

三、企業集團財務管理控制現狀

隨著我國市場經濟的初步確立，企業集團的組建和運行逐步走上了由市場引導和支配的軌道，企業規模越來越大，然而在企業集團控制的資產急劇膨脹的同時，也造成了企業集團內部財務、業務、投資、人員等方面的失控。

1．資金分散，使用效率低下。隨著企業規模的迅速壯大和組織結構的調整，集團公司資金的集中控制和內部多級法人資金分散占用的矛盾日益突出。有的子公司多頭開戶、資金失控、沉淀嚴重。一方面子公司有大量資金閑置、沉淀，另一方面集團總公司卻又為籌集急需的小額資金而為難，資金管理效率低下；有的集團內部各子公司及母子公司之間貨款拖欠嚴重，集團又無法支援，企業有苦難言。這些勢必導致資金失控、投資隨意性大、資金沉淀嚴重、使用效率低下等問題。

2．財務人員受制于子、分公司行政領導，財務控制和監督形同虛設。許多企業集團已經實行了財務負責人委派制，由總公司委派財務總監到子公司主持財務日常工作，但委派不徹底，被委派人員的人事關系、工資報酬、工作考評、職務晉升等都由任職單位決定，受自身利益驅動，這些人員在日常會計工作和財務監督中往往無法保持原則性和獨立性．對收支審查的監督失效，有些人甚至與所在單位共同應對企業集團的監督檢查，共同實施財務欺詐行為，導致財務信息失控。

3．預算管理制度不健全，資產管理不科學。相當多的企業集團尚未建立健全預算管理制度，有的企業集團雖然制定了預算管理制度，但沒有按其組織生產經營活動，隨意更改；有的企業集團年末賬面利潤不少，但應收賬款居高不下，不良資產有增無減，長期掛賬，資金運作極其困難，時常難以支付到期債務。

4．財務控制缺乏全過程性和一體性。目前，部分企業集團未能建立起貫通母子公司財務工作全過程的控制機制，表現在：(1)財務控制各自為政，母公司較難從集團戰略的高度統一安排投融資，經常出現投資結構失衡、內外舉債失控、資金流動不暢問題。使集團公司陷入財務經營困境。(2)集團公司不能全面客觀地考察子公司的經營業績，相當多的企業內部財務考核指標僅限于對合同額和利潤額等總量指標的考核，子公司之闡缺乏可比性，既不能反映子公司的經營效率，也不能促使企業資金快速收回。

5．財務信息化水平較低。現階段集團公司大多數都在母子公司內部建立了各自的財務信息系統，實現了各自的財務電算化控制。但是由于集團整體缺乏統一的規劃，造成了集團公司難以對各子公司的財務數據進行提取、匯總、分析和管理。

四、企業集團實行財務控制的對策

1．構建以財務預算為重點的財務目標控制系統。財務預算控制，從其功能上看。是以期望利潤為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎的一整套財務指標的組合。加強全面預算管理，可將企業集團的一切活動納入嚴格的預算控制體系，把各企業的目標、業績評價、激勵與約束等各種控制手段融合到一起，成為滲透到集團生產、銷售、經營、投資、融資等各個環節的主要控制手段。

財務預算的編制應采用從下到上，再從上而下的方法，這樣既考慮了子公司的意見，又有利于企業集團公司審視子公司的經營活動。財務預算需經董事會審批，一旦確定，即具有強制的約束效力，給子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關系，便于子公司進行自我控制、評價、調整。在日常管理過程中，集團總部與子公司之間要建立信息反饋系統，定期檢測預算執行情況，不斷調整執行偏差，確保預算目標實現。總部可通過業績評價來肯定或糾正子公司預算執行的績效，從而實現對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執行、評價作為一個完整的系統，相互作用，周而復始的循環，以實現對整個企業經營活動的最終控制。

2．構建以重大資本財務事項決策為重點的財務決策控制系統。為了保證整個集團發展戰略目標的實現和資本經營管理的安全，規避風險，減少失誤，集團公司應建立企業重大資本與財務事項報批制度，即凡屬重大資本與財務事項均需經集團總部作出決策后才能辦理。企業重大資本與財務事項，包括重大投融資、對外擔保等。

重大投融資包括投資和融資，投資又包括股權投資和債權投資。集團總部必須嚴加控制，其主要措施是實行額度控制，即限額以上項目必須由集團決策。集團決策時，主要把握兩點：一是投資項目是否符合集團戰略發展規劃和對該公司的經營方向定位；二是項目是否具有可行性，對于批準的項目，還要明確投資項目決策者和實施者應承擔的責任。

對外擔保。企業對外提供擔保形成了或有負債。在現實中，或有負債形成現實負債之后，往往難以擺脫責任．從而造成資產損失。即使設法逃避連帶責任．也會牽扯很大精力，影響企業正常經營。因此，集團公司對擔保事項應當建立嚴格的管理制度和責任追究制度。所屬企業原則上不準對外擔保，特殊情況需要對外擔保的，要由集團決定。

3．向子公司派出財務總監．構建財務人員控制系統。實行財務負責人委派制度。集團公司對各子公司實行各方面的控制都必須有得力的人去貫徹執行。集團公司對子公司實行財務負責人委派制．子公司財務負責人直接由集團公司財務負責人領導，作為集團公司的派出人員到子公司開展工作．其工資、獎金、待遇、考評、晉升也相應由集團公司決定、支付。從而割斷其與子公司的經濟利益聯系，真正起到維護集團公司權益，保證集團公司各項財務會計制度的切實執行的作用。各子公司財務負責人除了代表集團公司履行好財務監督職能之外，同時也應當為子公司當家理財，與子公司經營班子一起共同為企業的發展作出貢獻。

4．構建以財務檢查和內部審計為主的財務監督控制系統。財務監督控制系統主要由財務檢查與內部審計兩個方面構成，分別由集團公司財務部門和審計部門從不同角度對所屬企事業單位執行財經紀律、財務收支和經營管理活動所進行的內部監督，目的是及時發現問題和解決問題，保證企業集團按照既定目標平穩運行與發展。

財務檢查即主要由集團財務部門組織對所屬單位進行的財務檢查。檢查重點是：國家財經法規、政策的執行情況；經董事會批準的公司重大經營計劃、方案的執行情況；大額對外付款、投資、借款、擔保情況；固定資產的報廢、報損、核銷及出售情況；重要經濟合同簽訂和執行情況；所屬全資和控股子公司的財務運作和資金收支情況。財務檢查可不定期進行，對于檢查出的財務問題，要求糾正并限期反饋糾正情況；涉及個人責任追究問題，按規定程序進行處理。

集團內部審計主要應由集團公司的審計部門負責進行，可借鑒外國經驗，設立由獨立董事擔任主要領導的審計委員會，直接向董事會負責，具體承擔公司內部的審計和監管職能。集團公司對子公司進行內審的主要方法：以強化集團資產控制為主線，建立審計網絡對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯營合同等進行單項審計．定期或不定期地對子公司的內部控制機構的有效性進行評估．監督和完善子公司的內部控制制度。

5．通過財務報告和財務網絡構建財務信息控制系統。集團母子公司間財務信息是否暢通，關系到整個財務控制系統的運行效率。財務信息控制系統應包括兩個方面的內容：一是財務信息報告制度。母公司應制定子公司的財務報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進行重大經營決策前．必須事前向母公司報告。二是財務網絡電算化。通過在集團內部建立大計算機網絡系統，可將下屬各子公司的資金流轉和預算執行等都集中在計算機網絡上．母公司可隨時調用了解子公司的財務狀況，實時監控各個子公司的經營情況，及時發現存在的問題，提高控制的效率和效果。還可以對實時的財務信息進行查詢與處理。并且要求在新的技術平臺上能夠實現跨賬簿、跨企業、多維的數據統計與分析。

6．統一企業集團財務會計制度。為了分析各子公司的經營情況，比較其經營成果，保證企業集團整體的有序運行。母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點，制定統一、操作性強的財務會計制度。規范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。

7．建立資金調控中心。在資金控制方面，集團總部必須集中權利調控各子公司的資金．加強對各成員企業資金的監管，減少資金的風險。通過這種有效的調控，企業集團可以做到有效調節資金流向，合理控制集團資金的使用，協調集團內各成員企業的資金分配。盤活集團資金，防止資金閑置。提高資金使用效率。

8．成本費用控制。成本費用的控制對企業來說十分重要，關系著集團公司的自我持續發展能力。我國集團公司目前對子公司的成本費用控制主要是靠規范各種授權權限范圍和開支報銷流程來實現，這不僅依靠事前有效制度的建立，而且與企業文化及員工的個人素質有極大的關系，某種程度上來說，企業文化是成本費用控制無形的利劍，而企業的文化的形成又是由公司主要領導人倡導形成的。因此從集團公司的主要領導人開始就應加強對成本費用控制的重視程度。

五、結論

總之，企業集團財務控制的好壞直接關系到企業的生存和發展。在一定程度上可以認為，財務控制是企業集團管理的核心，對企業集團來說首要的是控制權，其次才是控制收益權，這兩者的結合就是財務控制。企業集團應正視企業集團內部存在的種種財務問題，并找出癥結，建立健全企業集團的財務控制制度體系。