營銷人員績效考核差異化立體分解

摘要：一套有效運行的營銷績效考核系統，是企業內部對營銷人員管理的一個有力支撐，能真正實現績效管理對營銷人員的牽引作用。文章通過對營錯考核中常見矛盾的深入分析，對營銷績效考核體系進行了差異化的立體分解。圍繞如何建立企業發展與營銷考核的內在聯系。如何通過壓力傳遞來提升營銷團隊的戰斗力進行了探討。

關鍵詞：營銷考核 繢效 矛盾 指標

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2011)03-241-02

在中國，營銷的強弱，往往是一個企業興衰成敗的關鍵因素，處于不同發展階段的企業，該如何考核營銷人員，成為一個常議常新的話題。處于初創期的企業．在為如何能夠占領市場份額、更好地生存而頭疼；處于快速成長期的企業，主要考慮如何讓營銷人員少捅漏子、讓高速行駛的企業不翻車；而處于成熟期的企業，則在思考如何讓企業的營銷策略落地、讓企業的營銷列車跑得更遠。真正建立企業發展與營銷考核的內在聯系，是重要的工作導向，是值得我們研究和關注的。

營銷考核，重心應該考核什么?有人提出，以對企業最有利的原則，不能只強調銷量這一個指標；有人建議，采用既有定量又有定性評估的雙重營銷考核模式；有人認為，應該增加市場占有率的考核；還有人強調客戶滿意率；有人則認為營銷人員的收入還應單列出一部分與公司整體贏利狀況掛鉤。可見。做好營銷人員的考核，關鍵還是在于我們如何更好地解決營銷考核中的常見矛盾。

一、結果考核和過程考核的矛盾

在銷售類考核的眾多指標中，可分成兩大類：結果導向指標(銷售量、銷售額、利潤等)、過程導向指標(鋪貨率、客戶開發率、拜訪達及率等)，是考核過程還是考核結果，根據考核對象而言還是有一般規律可循的。對于中高層主管．結果導向重于過程導向指標，“高結果，低過程”；對于基層業務主管。過程導向指標重于結果，“高過程，低結果”。如考慮企業自身所處的發展階段。考核結果還是考核過程就顯得比較復雜，在采取不同考核策略的基礎上還需要較多的細節處理。

創業初期，先活下去才是硬道理，這一時期的頭等大事就是要打開銷路。考核內容應該更簡單、明確，堅持結果導向，且指標的制定宜粗不宜細。

快速成長期，強調激情與沖勁的初期考核已經暴露出問題，不能適應企業高速發展的需要．這個時期最重要的目的應該是推進營銷隊伍向正規軍轉變，考核內容也應由結果考核的一枝獨秀向“以結果為主、強化過程的行為管理”轉化，通過對兩者的考核權重配比，在細化定量指標的基礎上關注營銷效率和過程。

成熟期。一般的營銷技巧逐漸效果受限，品牌拉動、營銷戰略落地成為主要驅動因素，營銷人員的戰略執行力和自身能力持續提升、留住優秀的營銷人員成為這一階段的重心，這一時期的結果考核應精耕細作．充分體現企業戰略。同時基于崗位管理體系或能力管理體系的能力考核開始凸顯作用，可與結果考核結合運用。

二、目標細化和考核重點的矛盾

要保證考核重點。首先指標不宜太多，抓住KPI即可，還必須保證考核目標的直接性、可實現性和可衡量性，簡單舉例的話。可設置如銷售額、銷售量、費用率、新增有效客戶數等要素，可要求如某品項終端占有率排名較上年提升1位，可在參照歷史數據的基礎上，要求提高某項指標增長率。但無論任何指標韻設置都要結合企業的發展階段和戰略，絕不是只對企業最終目標做簡單的分解。

創業初期。主要突出銷售額指標，不宜采用銷售毛利指標或成將該指標權重保持在較低水平，一般不再設立二級指標，如銷售額指標層級下，不再針對區域或產品進行細分，且盡可能少地進行行為考核和能力考核，鼓勵營銷人員快速、靈活地把握市場機會，開拓市場。

快速成長期，結果指標與行為指標之間的權重比例，主要取決于營銷隊伍存在問題的嚴重性以及正規化管理的緊迫性。對于結果性指標來說，應將重點由“重量不重利”，轉移到“重量又重利”上來。同時，企業可通過對營銷工作日記的跟蹤，對客戶拜訪次數、銷售成功率、遵守營銷業務流程和管理流程等方面進行考核，來關注營銷效率和過程。

成熟期，企業的整體營銷能力對營銷業績的影響越來越大，能力提升的狀況，成為影響企業營銷業績持續增長的主要因素，尤其在像家電、飲料以及其他家庭日用品等更接近完全競爭市場的行業中，應該更加關注這個問題。不同于創業初期的“重量”和快速發展期“重利”，這一階段結果性指標應“重結構化”．體現為對區域、客戶群、產品的全方位營銷結構化考核，引導營銷人員如何去做，做到什么程度。成熟期考核開始在業績考核中加入了一定比例的能力考核，它的假設是高績效能夠包括兩方面：一方面是企業好的結果。一方面是員工高的能力。在能力考核上可以有營銷效率指標，如銷售額與銷售費用的比率、一定時間內開發的新客戶數、客戶滿意度等；也可以有能力要項評價，如信息收集的能力、客戶關系維護的能力、項目管理的能力等，用關鍵事件的方法、用營銷事實來測量營銷人員的實際能力水平。

三、存量與增量的矛盾

目前一些企業還在流行以銷量為主要指標、以提成為主要分配方式的績效考核辦法，這種方法是短缺經濟時代營銷人員跑馬占地式營銷的結果。當時的市場基礎差別不大，在區域市場上進行承包式管理，銷量自然成為主要業績指標，由于市場的粗放式經營，資源投人差別不大，幾乎可以不考慮資源投入的差別。而在當今的市場條件下，如果精耕細作的人收入比不上粗放式種地的人，就違背了現代收入分配體制的本意，這樣的體系必然會導致內部尋租的現象：想方設法分到好市場，千方百計爭投入(促銷、廣告、政策等)。

真正的績效應排除下列因素對考核口徑的影響：第一，市場基礎。市場基礎是歷史的結果，不能簡單等同于營銷人員當期績效。在進行考核設置時要充分了解往年的業績對今年業績的影響。第二。非人力資源投入。企業對不同市場的資源投入不一樣，造成的提升速度自然有所不同，這不能簡單歸入營銷人員的績效，而應充分考慮資源投入的效果。排除市場基礎和資源投入的一般性影響，排除一些不能為企業帶來利潤保證的收款方式的影響，對超過期限的應收賬款進行相應處罰扣減后，確實由營銷人員的智慧和努力決定的營銷結果是其真正的績效。

我們可以將考核指標分為“存量”和“增量”兩部分，“存量”是上年同期的業績，在正常的情況下大部分是市場基礎決定的，“增量”是當期營銷人員有效工作的結果，一定程度上是營銷人員真正的業績。在決定收入時，考核指標的存量與增量的含金量是不一樣的，筆者傾向于加大增量在增長性收人中的比重，而維護市場的存量則獲得有保障的基準收入。在—些銷量低、市場不成熟的領域階段性加大分配計算公式中的市場難度系數，并把考核指標的存量與增量區別開來，有效地減少尋租現象，將來輪崗調度也顯得相對容易些。

另外，提成制得以成立的前提，就是把多勞多得當作人的天性。但這種天性只在一定范圍內有效．當市場開發到一定程度的時候，就會發生邊際效用遞減現象，在完成存量工作時，做增量，可能要付出超過以前數倍的勞動，大多數人很可能放棄“多勞多得”，而選擇“夠本就算”，所以，一定要打破營銷人員對既往考核指標的繼承性。對考核指標實行歸零式管理，把“夠本點”當作新起點。

四、個人績效、團隊績效與企業績效的矛盾

在所有激勵方式中，獎金顯得更為直接與速效，如何有效并合理地分配有限的獎金資源，如何在個人績效、團隊績效和企業績效上合理平衡，是沒有標準答案的。

在創業初期，業務員往往較多地跑單幫，收入分配自然是包干制與提成制。在市場精耕的過程中，可能出現兩種方式的變化：一是大單幫變成小單幫。二是轉變為專業分工基礎上的團隊合作。此時，傳統的分百己體制無疑要遇到挑戰，一些企業應用了為鼓勵整個營銷團隊而另行設置的獎勵項目，一些企業出現了“個人完成任務只有在企業任務完成的前提下才能取得效薪”的考核方法，這些分配上的具體問題如處理不當，將可能打擊績效優秀的員工的積極性。

在為鼓勵整個營銷團隊而另行設置的獎勵項目的分配問題上，傳統的方法是按崗位系數或者按績效得分情況進行獎金分配。更進一步者，按兩者的系數乘積進行分配。這些分配方式較之早期的平均主義有了較大的提高，但在實際操作中還是經常出現一些平衡沖突，根據這些現實問題，筆者建議采取動靜平衡的分配思路。靜態自然是指崗位所呈現的靜態差異，由此可計算出崗位標準獎勵；動態是指根據員工之間所表現工作績效的動態差異，進行獎金調劑；關鍵還在于平衡，應按產品等分類_范圍。對績效達不到團隊平均水平要求的扣除較大比重的標準獎勵用于獎金調劑．即個人須達到—定的銷售點數才能折合成獎金。

至于“個人完成任務只有在企業任務完成的前提下才能取得效薪”的考核方法，在企業盈利水平不佳的情況下只能“肥的拖瘦。瘦的拖垮”，優秀的業務經理可能個人業績突出，卻因為整個團隊朱完成任務而遲遲拿不到效薪，之所以出現這種怪現象，追根究底還是企業直接做了籠統而簡單的目標分解，把個人的績效直接禁錮在企業績效之下。如何掛鉤，掛鉤多少，應根據各企業的歷史情況、所處行業、薪酬結構等不同情況具體確定。

以上方面的矛盾及解決方法在一定程度上也只是解決戰術方面的問題，日常工作中。營銷人員的管理是一個難點。有些營銷人員為了完成營銷任務，采取手段，甚至不惜損害企業利益，“跑、冒、滴、漏”的現象嚴重，這些行為不是單純因為考核制度或方案的不完善才產生的。考核制度不能代替諸如培訓、監控等管理手段，即使在同一管理制度下，也會有截然不同的行為產生。必須說的是，績效考評不是萬靈的，不能代替日常的行政管理。筆者認為，績效考評僅是一種策略管理工具．讓被考核者知道努力的方向和工作重心。至于一些程序性工作，用行政方法“正強化、負強化、懲罰”等來管理，或許更有效。