淺談績效考核在人力資源管理中的運(yùn)用

摘耍：文章認(rèn)為，很多企業(yè)都對(duì)繢效考核工作十分重視。但目前在繢效考核工作中仍然存在很多問題。從績效考核的功能分析，只有解決了考核問題，才能讓企業(yè)和管理人員關(guān)系變得簡單透明，使各層管理者與員工都集中精力于企業(yè)和自身的發(fā)展上來。

關(guān)鍵詞：績效考核 人力資源管理 運(yùn)用

中圖分類號(hào)：F240

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914(2011)03-244-01

在以人為中心的現(xiàn)代管理理念下，人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容。而在實(shí)際人力資源工作中。實(shí)施績效考核又是提高員工工作效能的行之有效的方法。因此，很多企業(yè)都對(duì)績效考核工作十分重視。但目前在績效考核工作中仍然存在很多問題。從績效考核的功能分析。只有解決了考核問題．才能讓企業(yè)和管理人員關(guān)系變得簡單透明，使各層管理者與員工都集中精力于企業(yè)和自身的發(fā)展上來。

一、績效考核的功能

有效的人力資源管理已經(jīng)成為組織發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇，人力資源管理過程中，績效考核作為人力資源管理的重要組成部分．為人力資源管理的各項(xiàng)主要工作環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，沒有考核就沒有科學(xué)有效的人力資源管理。具體來說，績效考核具有以下功能：

1．管理決策功能。績效考核是一種控制手段，是制定人事決策的依據(jù)。企業(yè)通過對(duì)員工工作績效的考核，獲得相關(guān)的信息，才可據(jù)此制定相關(guān)的人事決策與措施。通過獎(jiǎng)賞、升降、淘汰，達(dá)到調(diào)整和控制的目的。

2．培訓(xùn)開發(fā)功能。績效考核可以確定培訓(xùn)需求，績效考核是按制定的績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的，考核結(jié)果顯示出的不足之處就是員工的培訓(xùn)需求。管理者可以據(jù)此制定培訓(xùn)計(jì)劃，經(jīng)過培訓(xùn)之后再對(duì)員工進(jìn)行績效考核，還可以檢驗(yàn)培訓(xùn)計(jì)劃與措施的實(shí)際效果。

3．促進(jìn)溝通功能。將績效考核的結(jié)果向員工進(jìn)行反饋，可以促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通，使雙方了解彼此的期望，通過績效考核進(jìn)行溝通可以有效地加強(qiáng)和保持現(xiàn)有的良好績效。因?yàn)椋徽撛跂|方文化中還是西文文化中，幾乎所有員工都希望知道自己何時(shí)很好地完成了某項(xiàng)工作，同樣，改進(jìn)績效不佳的方法很多。但最有效的方法往往是通過上下級(jí)之間的溝通實(shí)施的。

二、人力資源管理在績效考核上存在的問題

1．績效考核自身的設(shè)計(jì)因素直接影響績效考核有效性，構(gòu)建科學(xué)的績效考核體系是實(shí)現(xiàn)績效考核有效性的關(guān)鍵因索。筆者所在單位是一家專業(yè)化的供電分公司，主營業(yè)務(wù)是超(特)高壓輸變電設(shè)備的運(yùn)行與維護(hù)工作。2008年初以來全面推行了員工績效考核工作，取得了一定的成效，但也存在著一些問題。績效考核重在設(shè)計(jì)，傳統(tǒng)的管理理念狹隘地將績效考核定位于利益的分配，從基礎(chǔ)上弱化甚至架空了組織戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，同時(shí)也造成了績效考核結(jié)果的扭曲。績效考核自身的設(shè)計(jì)因素是影響績效考核有效性的最直接、最關(guān)鍵的因素。由于績效考核內(nèi)容與指標(biāo)未經(jīng)過充分的科學(xué)論證，關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)量與指標(biāo)值的設(shè)定還有待進(jìn)一步改進(jìn)。在績效考核的方式方法方面，由于考核過程中的人為主觀因素的影響，拍腦袋打分和固定的分檔比例造成的輪流坐莊情況，也影響了考核的科學(xué)性。需要對(duì)績效考核工作進(jìn)一步改進(jìn)與完善。

2．績效考核的基礎(chǔ)工作有待進(jìn)一步加強(qiáng)。由于目前公司的制度體系尚在建設(shè)中．標(biāo)準(zhǔn)化工作正在積極推進(jìn)，一些基礎(chǔ)工作目前還有一定差距，影響了考核的準(zhǔn)確性。如由于各崗位的設(shè)置未進(jìn)行科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)，崗位考核指標(biāo)未進(jìn)行科學(xué)量化，崗位職責(zé)的劃分未進(jìn)行充分的論證，影響到考核的準(zhǔn)確性。建立多角度的組織化考核，根據(jù)組織和崗位的不同需要、根據(jù)其工作性質(zhì)差異設(shè)置不同的具有可操作性的考核方案。確定考核內(nèi)容、考核視角、考核權(quán)重、考核制度與流程，實(shí)現(xiàn)員工對(duì)實(shí)行績效考核辦法、指標(biāo)體系、考核周期、考核結(jié)果處理和獎(jiǎng)勵(lì)處罰制度的理解和認(rèn)同。讓考核成為上下共同參與的行動(dòng)。

3．績效考核沒有優(yōu)劣之分，只有適用之別，沒有適合一切目標(biāo)的通用考核方法。因此，績效考核的設(shè)計(jì)必須適合每個(gè)組織在特定時(shí)期的獨(dú)特特點(diǎn)，找出能夠全面客觀地反映員工工作內(nèi)容和業(yè)績情況的績效指標(biāo)，績效考核實(shí)施細(xì)則經(jīng)過近一年的試運(yùn)行。發(fā)現(xiàn)了一些問題與不足。如公司目前人員不足，工作任務(wù)重，人人滿負(fù)荷工作，特別是在世博保電等重要工作中，設(shè)置固定比例的績效分檔等于預(yù)先規(guī)定了朱能很好完成工作的員工數(shù)量，與員工的實(shí)際表現(xiàn)不相適應(yīng)，員工因積極工作而被評(píng)為D與E的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生．影響了員工的工作積極性，也影響了績效考核的公正性。

4．激勵(lì)約束效果有待進(jìn)一步提高。由于績效考核工作仍處于初期階段．考核內(nèi)容與考核指標(biāo)，考核工作流程與考核方式方法還存在一些問題與不足，影響了考核效果。科學(xué)合理的績效考核設(shè)計(jì)可以提高管理人員績效管理能力；能夠在進(jìn)行績效考核時(shí)做到公平合理、獎(jiǎng)罰分明、良性競(jìng)爭、權(quán)責(zé)對(duì)等以及對(duì)事不對(duì)人；可以充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性與主動(dòng)性．激發(fā)工作干勁，體現(xiàn)出效益。如果制度設(shè)計(jì)的不合理，會(huì)放大員工的不公平感，不僅不能激發(fā)員工的工作熱情，反而滋生抱怨情緒，激化矛盾，對(duì)實(shí)現(xiàn)組織工作目標(biāo)造成破壞。

三、相關(guān)建議

沒有最好的績效管理制度，只有最適合的績效管理制度。

1．在績效考核工作試運(yùn)行的基礎(chǔ)上，進(jìn)行績效管理問卷調(diào)查，積極收集各部門、各單位、員工的意見與建議．針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題逐一進(jìn)行整改落實(shí)。

2．以機(jī)構(gòu)編制、定員編制為基礎(chǔ)建立績效考核等級(jí)指標(biāo)，著力解決生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員矛盾。積極組織各部門與各單位績效考核工作的學(xué)習(xí)與交流活動(dòng)，同時(shí)積極向績效考核工作先進(jìn)的兄弟單位學(xué)習(xí)，千方百計(jì)提高績效考核工作的科學(xué)性與準(zhǔn)確性。建議省公司能組織一些績效考核工作交流活動(dòng)，以利于互相學(xué)習(xí)，互相促進(jìn)，共同提高。

3．開展績效考核工作的培訓(xùn)活動(dòng)，提高員工對(duì)績效考核工作的認(rèn)識(shí)與理解，同時(shí)建議省公司能組織基層單位的有關(guān)人員參加績效考核培訓(xùn)，提高績效考核工作人員整體素質(zhì)，提高績效考核工作水平。

4．加強(qiáng)績效考核基礎(chǔ)工作，建議省公司對(duì)崗位作統(tǒng)一規(guī)范，制定統(tǒng)一的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，引進(jìn)專業(yè)咨詢公司，進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)．設(shè)置統(tǒng)一規(guī)范的崗位與崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)。科學(xué)的崗位管理是做好績效管理的前提與基礎(chǔ)，“輪流坐莊”問題的源頭其實(shí)可以追朔到崗位管理上來，因此建立崗位職責(zé)指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)作為績效考核的依據(jù)勢(shì)在必行。

5．對(duì)績效考核制度進(jìn)行修訂。(1)績效等級(jí)分A、B、c、D四個(gè)等級(jí)，A為10％，B為40％。C為45％，D為5％，系數(shù)為1.1，1.05，l，0.95。進(jìn)行月度績效工資分配。(2)對(duì)部門、單位考核的分檔調(diào)整為一檔比例為30％．系數(shù)1.1．二檔比例60％。系數(shù)1，三檔比例10％．系數(shù)為0.95。對(duì)超定員的職能部門，對(duì)所超人員按照50％核定績效工資。

6．多角度、全方位加大溝通力度。對(duì)于考核者而言．如何成為一把心靈的鑰匙，可能是—個(gè)挑戰(zhàn)，也可能不太愿意做。但是，與被考核者溝通并改善其績效，應(yīng)是一種職業(yè)素養(yǎng)，一種責(zé)任。只有通過貫穿績效管理始終的溝通，才能使績效管理的思想深入人心，才能使公司溝通順暢，上下合力。打造人力資本競(jìng)爭力。