企業做大:多品牌還是多品類

當品類能夠統帥在產品或品類形成的品牌旗下時，品類延伸就是可行的，也就沒有必要去進行品牌延伸。

如果說多年前華地的上市，似乎并未激起漢正的規模化路線，那么近日老范企業的成功上市，也許會真正刺激漢正決策層做大漢正的野心和決心。正是在多種矛盾的戰略心態下，漢正開始了矛盾的多品牌之路。

“專業”造就的多品牌

雖然，經過多年的發展，漢正的品牌價值2009年已達到60多億元，成為高端廚具行業的領導品牌。然而，與僅僅20億元左右的銷售額對比，漢正的底氣是不足的。小家電行業的八馬、蘇爾已突破60億元的產值。尤其是蘇爾，差不多與漢正同時創業，也是專注于廚炊具行業。

蘇爾在主品牌蘇爾的整體支撐下，產品SKU（品項）達到了600多種，有17個品類，2009年產銷接近50億元，而漢正雖然擁有漢正、美泊、麗廚三個品牌，產品SKU不足100種，只有7個品類，2009年產銷20億元左右。

為什么品牌號召力和影響力更大的漢正的銷售額卻遠遜于品牌號召力和影響力相對較弱小的蘇爾呢？

以專心的姿態，在廚房產品領域不斷深耕，不好高騖遠，這是漢正的“專心”精神，也是漢正文化的根源所在。然而，在中國這個市場環境下，大永遠比強更受用也更有話語權，對于企業更是如此。換句話說，專一是沒有未來的，除非你是享有國家特權的壟斷性專業性行業。否則，免談。 更何況是民企出身的漢正。

因而漢正不得不在做強的同時做大規模。而為了確保漢正多年的專業精神，漢正不得不啟動多品牌戰略：漢正專注于油煙機、灶具和碗柜等，麗廚專注于廚柜，而美泊專注于熱水器。這似乎是漢正的戰略思考邏輯。

漢正的問題，從大的方面來講，是戰略的問題；從小的方面來說，就是銷售的問題。

漢正的問題所在

一個如此強大的品牌，在銷售上卻遠遠落后于同類產品的二三線品牌，這是漢正做不大的最直接原因。

另一個直接的原因，就是漢正的戰略有問題：當銷售跟不上品牌的發展時，就想再發展一個差不多強大的品牌來拉動另一塊業務的銷售，這種戰略思維顯然有問題。

在某種意義上，所謂品牌，是先有品再有牌，這背后的邏輯是產品—品類—品牌。當一個產品不足以滿足企業家的擴張和發展野心時，產品線延伸就成為必然。產品線延伸一多，就形成了多品類戰略。而當這些品類能夠統帥在這個產品或品類形成的品牌旗下時，品類延伸就是可行的，也就沒有必要去進行品牌延伸。而只有品牌不足以包容這些延伸的品類時，品牌延伸才成為可能和必須。

漢正的品牌包容力、號召力和影響力遠遠大于蘇爾，蘇爾都可以拉動17個品類600個SKU的規模化發展和擴張，漢正有什么不可以的呢？

對于漢正來說，其實比較可行的戰略是，用漢正來統帥所有可以包容和延伸的廚具品類和廚電品類，沿著廚房的電器、器具這條脈絡發展下去；而另一個品牌則以廚柜為切入點，沿著廚房的板材、器材這種脈絡發展下去。由此盡可以想象未來漢正的品牌銷售額，達到百億千億只是時間問題。

而現實的狀況是，漢正放棄了這條可能是最有效的戰略路徑，選擇了一條難度最大的擴張和發展之路。漢正原先的油煙機、灶具和消毒柜，不管如何變，其仍屬于家電行業，也因此，漢正從油煙機延伸到灶具再到消毒柜，基本上算是成功的；而集成廚房則屬于建材行業，兩個行業的競爭特性是有本質差別的，也因此，漢正集成廚房多年來一直處于半死不活的狀態中，就算是獨立為麗廚品牌運作，未來的風險依然可見；而在第二品牌沒有延伸成功的基礎上，又開始了第三個品牌的延伸，進入熱水器領域，這種延伸依然充滿了變數。三路軍同時作戰，且全部是定位于高端，這又進一步增加了這種變數和難度。

在中國這個市場環境下，大永遠比強更受用，也更有話語權，對于企業更是如此。