經理人,公司文化與資本博弈的犧牲品?

當一個戰功彪炳的專業經理人與公司策略方向、文化出現認知落差時，雙方該如何處理？

究竟企業文化與績效孰重孰輕？而經理人與董事會又該如何拿捏與彼此相處的藝術？

後PC時代的第一場家變，震撼全球科技業！外部的蘋果沖擊，讓宏碁的內部信任危機浮上臺面——原來蘭奇的領導，一直宛如踩在薄冰上，脆弱不堪。

他的上臺與下臺，證明了「只有戰功，仍不足以坐大位」。這宗詭異的家變，演繹著公司獲利創歷史新高，執行長卻必須下臺的故事。主角，還是一位義大利籍的執行長。

薄冰上的戰將

蔣凡可·蘭奇（Gianfranco Lanci），這位出身義大利的宏碁頭號戰將蘭奇，2005年憑著戰功，坐上宏碁總經理的大位（2008年升任執行長）。過去6年，他曾讓宏碁沖上全球個人電腦（PC）第二名寶座，成為科技界的新臺灣之光。

坐上大位的蘭奇，一路戰無不勝、攻無不克，更在2010年喊出，「2012年干掉惠普，登上全球個人電腦龍頭的目標。」

然而，意氣風發的他卻沒想到，自己正面臨一場將軍卸甲的大戲。就在2011年3月28日宏碁董事會隔天，29日下午4點半，宏碁創辦人施振榮，無預警的對媒體拋出了重話 ，「宏碁過去的勝利方程式已不再管用」、「面子夠了，里子不夠的話，第一不重要！」

從表面上看，蘭奇辭職與宏碁2010年全年業績不佳有直接關系。類似因為業績不佳而離職的職業經理人有很多，AMD前CEO、摩托羅拉前CEO、諾基亞前CEO等。而或許，蘭奇時代的宏碁，在平板電腦上的後知後覺以及對上網本的過度依賴，這種戰略上的誤判，加上或多或少的居功自傲，甚至與原有的宏碁企業文化的沖突，是讓蘭奇離職的直接性原因。

僅有戰功 不足以坐大位

為什麼要從外面找專業經理人來掌舵？因為有些事情是同性繁殖不出來的，需要借重外來的專業經理人給予不同的刺激。他們沒有包袱，可以大刀闊斧的革除弊端，替組織帶來一些改變，只要能夠證明自己做對了，揭開組織里面的盲點，那就成功了。

當年宏碁用蘭奇，可能基於區域性或互補性的考量，因為全臺灣沒有人懂歐洲市場，而且蘭奇所帶來的高目標、績效導向、數位化管理，是這個企業較少著重的。就像劉邦對韓信登臺拜將，用的是他在戰場的才干與軍事謀略，但是當天下逐漸平定之後，你不可能還把韓信局限在一個帶兵官，若要他聽命打仗，他就開始有想法了。

蘭奇也是一樣，如果只是叫他做個主管，那不會有事，但如果是把他拔擢到CEO，那他一定要involve（涉入）更多，要對董事會發表策略，這就牽扯到與宏碁DNA融合的問題了。

董事會的運作其實就是一家公司文化的具體呈現，外來的人不進到董事會大概都沒事，一進入到里面，大家在某些議題上就會開始交鋒。蘭奇這件事所代表的，可能是他一個人的外來文化與整個宏碁的文化在對抗。對董事會來說，要麼放手接納他的意見，要麼說服他，否則雙方就會水火不容，這個不是只有在宏碁，任何公司都一樣。

同樣在阿里巴巴工作超過十年的COO李旭暉的離職，可能只是對這種意圖的一種遮蔽布，但也有可能李旭暉本身就是一個犧牲品。李旭暉曾於2008年和阿里巴巴創始人孫彤宇、李琪、吳炯一道赴海外學習，後三人後來再也沒有回到阿里巴巴，而他們可能是董事長馬云為尋找在同雅虎博弈中的絕對控制和安全感的最早犧牲品—— 雖然當時與雅虎之間的關系還很融洽，但隨著阿里巴巴B2B業務的上市，馬云開始有更多的時間和空間考慮控制權問題，顯然太多有能力的創始人在一起并不利於這種控制。

對馬云而言，在雅巴之爭徹底解決之前，控制權是第一位的，發展最多只能排在第二位。在失去法律意義上的控制權之後（馬云和管理團隊現在只占有少數股份），馬云要想保持控制權，就必須使自己在管理團隊和全體員工中建立起不容置疑的權威和實際影響。出於此考慮，最保險的做法就是，用一個100%信任，哪怕能力一般的人。對於一個能力出眾、但有一絲的把握不定的人，寧愿不用。

經理人不可打、不可罵、 但「可殺」

當一個戰功彪炳的專業經理人與公司策略方向、文化出現認知落差時，雙方該如何處理？究竟企業文化與績效孰重孰輕？而經理人與董事會又該如何拿捏與彼此相處的藝術？

他們，是外人而非家臣，和公司道不同，隨時得準備走人。所謂專業經理人，就是跟公司過去沒什麼淵源，而是憑藉自己在特定領域的聲譽與功能強項被聘請進來的，他屬於外人，不是一起跟老板打天下的家臣。

家臣可打、可罵，但不可殺；專業經理人不可打、不可罵，但「可殺」。因為他沒有大股東的身分，評價他的指標是績效，并沒有一路走來的情感，大陸家族式的上市企業不可能允許職業經理人獨掌大權，他們要有心理準備，哪天只要績效不如預期，或者跟這個企業的核心組織志不同、道不合，可能就要分道揚鑣。

經理人如何與企業合作共贏？

公司政治在大型企業屢見不鮮。「公司治理革命」意味著通過各方的利益纏斗，建立并完善一整套合乎法律的游戲規則，進而對股東、董事會、管理層進行更為清晰的角色定位，通過相互制衡推動公司決策的科學化，同時使得「宮廷政治」更加透明，傷害性更小。

企業與職業經理人是可以實現合作共贏的，而且雙方獲得長足發展的案例也比比皆是，如當年的IBM與郭士納、GE與杰克·韋爾奇等。而美國的杜邦更是依靠職業經理人的力量，從一個家族企業轉變為現代的工業巨頭，成為世界500強企業中最長壽的公司之一。

這樣看來，阿里巴巴「讓職業經理人飛」這一殘酷場景不是必然要發生，那麼如何才能出現中國的「IBM和郭士納」呢？答案是，這需要從企業和職業經理人兩個層面來實現。

從企業層面，應該把公司治理體系的建設作為一個重要工作來完成，建立基於專業委員會、董事會、監事會、股東大會到職業經理人的完整治理架構，理順決策權、管理權和監督權之間相互協調、相互制衡的關系，保證企業在有效監督下高效運作，最大限度地保證企業的發展、股東的利益。

另外，企業要避免傳統的「人治」，應基於企業戰略建立一套嚴謹科學的績效管理體系，通過績效管理這套有機整合的流程和系統建立、收集、處理和監控績效數據。

與績效管理相對應的是，企業應該建立完善的高管激勵機制。短期的激勵有年薪激勵，長期激勵則有期權激勵。在國外，高管人員激勵方案中常常有三金計畫：金色降落傘（針對退職）、金手銬（針對股權）、金階梯（針對職業成長），它們具有程序嚴、彈性大、價值高等特點，通過這些激勵手段將職業經理人的利益與企業的利益捆綁在一起，成為實現雙贏的經濟基礎。

職業經理人則需要樹立全局意識。雖然職業經理人大多只需要把自己所負責的領域做好即可，但很多時候還需要站在企業所有者的角度考慮問題。

在相互信任的環境里，企業可做出更為合理、更為有效的激勵約束安排，以確保基業長青；對於職業經理人而言，在控制權的競爭市場上也不應被視為亂臣賊子，而更應審時度勢，以公司發展、市場向背為旨歸，這樣可以讓企業與職業經理人的雙贏多一些，也不必讓經理人成為資本博弈戰場中的犧牲品。