對商業銀行服務創新的思考

摘要：面對日趨加劇的銀行業競爭，本文在深入分析商業銀行服務創新內涵、發展過程及趨勢的基礎上，指出商業銀行加強服務創新具有現實的迫切性，服務創新將成為商業銀行發展的核心競爭力。通過交通銀行海南省分行服務創新的實踐與經驗，為商業銀行加強服務創新提供借鑒。

關鍵詞：服務質量；服務創新；客戶體驗

中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：Ａ文章編號:１００３－９０３１(２０11)05－００70－０3DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.05.17

隨著銀行業競爭的不斷加劇和運營成本的不斷增加，如何走出一條“多增效少增人”的經營之路是困擾商業銀行發展的一道難題。2010年，交通銀行提出以“人工網點+電子銀行+客戶經理”的三位一體全新經營管理模式，是破解這一難題的有效方法。構建“三位一體”，搭建立體化服務與銷售渠道，深刻領會“三位一體”的實質和內涵，筆者認為，進行服務創新是有效的途徑和手段，其真正目的是提升服務效率，改進工作流程，改善客戶體驗。因此，服務的創新必將成為未來商業銀行發展的核心競爭力。

一、商業銀行服務創新的內涵

營銷大師菲利普·科特勒把服務定義為：“服務是一方能夠向另一方提供的最基本上是無形的任何活動或利益，并且不導致任何所有權的產生。它的產生可能與某種有形產品聯系在一起，也可能毫無關聯。”[1]

馬克思主義服務經濟理論認為，服務業是社會分工發展的產物。銀行業作為第三產業，為客戶所做的任何事情或提供的任何利益都屬于服務的范疇，其本質就是提供有效的金融服務。所謂金融服務，是指金融機構運用貨幣交易手段融通有價物品向金融活動參與者和顧客提供的共同受益、獲取滿足的活動。金融服務所提供的產品就是服務。由于金融服務是一個不斷創新且迅速發展的產業，因此它的內涵也在不斷地豐富和發展，金融服務創新也就隨之產生。金融服務創新是指金融機構在提供服務的過程中，應用新思想和新技術改善和變革現有的服務流程及服務產品，有效的提高現有的服務質量和服務效率，為顧客創造新的價值，最終形成同業競爭優勢。

交通銀行提出的“三位一體”模式，正是基于全球經濟已進入一個高速發展的信息經濟、網絡經濟背景下，提出的商業銀行發展新模式，體現了電子銀行依托物理網點，物理網點又能支撐電子銀行，客戶經理既是人力網點的營銷員，又是維護電子銀行客戶的網絡員的經營理念。“三位一體”模式創新服務渠道，豐富服務內涵，提高工作效率，降低營運成本，是今后商業銀行實現業績增長的新動力。

二、商業銀行服務創新的發展過程及趨勢

近年來隨著經濟的發展，居民個人投資、創業、理財、子女教育等各類金融需求呈現爆發式的增長態勢，各家商業銀行之間的金融競爭越來越激烈。為改善客戶服務，爭取高額效益回報，各家商業銀行都在努力擴大服務范圍，增加服務項目，進行服務創新。商業銀行服務創新經歷了以下幾個發展階段：

第一階段，等客上門辦理階段。此階段商業銀行服務一般表現為三類特征：一是銀行網點大部分較為簡陋，柜員坐在網點高高的防彈玻璃內等待客戶上門辦理業務；二是等待客戶詢問并簡單介紹單一的儲蓄產品，工作效率不高；三是銀行未對客戶進行層次分析和劃分服務區域開展服務。

第二階段，形象定位規范階段。金融市場的快速發展和客戶需求的變化，使商業銀行的壟斷地位發生了動搖。市場競爭使銀行的市場份額下降，客戶需求的多樣化和購買行為的變化導致客戶流失嚴重，迫使銀行采用了一種新的思路——讓客戶更加愉悅地享受銀行服務。銀行為此對員工進行微笑服務等規范化的培訓。另外，各家銀行都制定了規范的CI標準，對營業大廳進行了統一規范化的裝修，撤掉柜臺上的欄桿，以突出銀行的親切感。同時，由于銀行的創新產品容易被模仿而逐漸失去優勢，銀行開始打破原有的思維模式，不將其思維局限于為所有的人提供全方位的服務，而是更多地考慮如何吸引市場上某個特定的客戶群，逐步實行客戶的分層服務。

第三階段，產品與渠道創新階段。金融需求的不斷變化，促使銀行推出新穎完善的服務及產品。于是銀行便從產品創新角度出發開展營銷工作，設計出許多金融產品以滿足不同客戶的金融需求，銀行服務進入了客戶導向階段。多數銀行把注意力集中在“面向個人營銷”和“一對一營銷”等突出個性化服務的方式上，注重培育自己的忠誠客戶和挖掘客戶價值，以客戶滿意度為經營準則。致力于轉換經營機制，改革業務操作流程，改變過去“多個部門對一個客戶”的做法，設立客戶部門和客戶經理，為客戶提供“一對一營銷”和“一攬子”服務解決方案。同時，銀行進一步深化服務的內涵，把服務不簡單認為是一種禮儀和環境的改變，提升到一個新的高度，通過改進業務操作流程，使其更加合理化和人性化，從根本上提高銀行的工作效率，從而進一步提升客戶體驗。

可以預測，未來商業銀行服務將更加注重“以客戶為中心”，特別是“以高端客戶為中心”的服務理念，按照為大眾客戶提供標準化服務、為高端客戶提供差異化服務的原則，不斷進行服務創新。通過打造精品網點，整合服務渠道，實現差異化服務；通過強力推進電子網絡建設，拓寬優質渠道，實現客戶的有效分流；通過加強電子銀行教育培訓，打造高素質隊伍，充分發揮電子銀行的整合優勢、成本優勢和客戶接觸優勢，力爭實現對內提高分流、降低服務成本，對外延展客戶接觸面、提升綜合收益的目的。

三、服務創新將成為未來商業銀行發展的核心競爭力

美國企業戰略管理專家C.K普拉德和G哈默爾于1990年對企業核心競爭力下的定義是：核心競爭力是指建立在企業核心資源基礎之上的智力、技術、產品、管理、文化的綜合優勢在市場上的反映[2]。對商業銀行來說，核心競爭力是其不斷創造新產品或提供新服務以適應市場的能力，因為只有不斷進行服務創新才能滿足不斷變化的市場需求，在激烈的市場競爭中取得競爭優勢。

（一）商業銀行加強服務創新的迫切性

1．金融市場風險日益復雜。隨著我國經濟金融日益接軌國際，金融市場風險更加復雜和多變，對商業銀行的服務創新提出新的要求。特別是隨著我國利率、匯率市場化改革逐步完善，商業銀行為規避利率風險、匯率風險，必須在資產業務、負債業務和表外業務方面進行大量的創新。金融市場風險的凸顯要求商業銀行必須加強服務創新的專業性、針對性，切實為客戶提供便捷、安全、高效的金融服務。

2．金融同業競爭日益激烈。隨著我國金融全面對外開放，銀行業的競爭日趨激烈。一方面，越來越多的外資銀行正在加速進我國金融市場，分享我國經濟高速成長帶來的金融發展機遇。外資銀行先進的經營理念和多元化的產品及服務為中資銀行的服務創新帶來了新的思路和方向，同時外資銀行大規模進入中國市場也大大加劇了金融市場的競爭程度，國內商業銀行必須積極應對外資銀行帶來的挑戰，積極尋求服務創新途徑，切實留住高端價值客戶。另一方面，國內商業銀行經過多年改革開放，同業競爭格局已經發生了重大變化，主要大型商業銀行均實現了股改上市，競爭力大幅提升。另外，中小商業銀行之間兼并重組加劇，國內銀行業金融機構呈規模化發展趨勢，而同業市場結構和競爭格局的變化為銀行業服務創新創造了條件，也將帶動新一輪的服務創新熱潮。

3．個人金融需求日益增長。當前，我國金融業正處于快速發展時期。隨著國民經濟的快速增長，個人財富迅速聚集，商業銀行的個人金融服務需求呈幾何倍數增長。我國高收入階層正在不斷壯大，他們擁有巨大的金融消費需求和消費能力，是商業銀行個人銀行業務的主要利潤來源。在這種背景下，傳統單一的以物理網點模式的服務以及簡單的存取款、代收付費等低檔服務已遠遠不能滿足需要。而對于信用卡、網上銀行、電話銀行、自助終端等金融電子業務的服務方式，以及個性化、高品質、理財顧問式的增值服務需求和體驗則持續高速增長。因此，應對日益增長的金融需求，商業銀行必須著眼個人業務未來發展的制高點，進行服務創新，滿足客戶需求，帶動業績增長。

（二）商業銀行服務創新的立足點

商業銀行進行服務創新必須破除傳統的思維定勢，以改革創新的精神，豐富服務的內涵和外延，積極打造“人工網點+電子銀行+客戶經理”新型經營模式，以服務促進銷售業績的增長，最終實現客戶的滿意度、忠誠度、貢獻度。

1．服務理念創新。商業銀行服務創新的過程也是服務理念的創新過程。要想在未來的競爭中創造優勢，贏得主動，商業銀行必須不斷進行服務理念創新，徹底拋棄過去“坐等客戶上門，以自我為中心”的傳統理念。秉承“客戶的需求，銀行的贏利”這一雙贏的服務理念，一切跟著市場走，一切圍著客戶轉。要樹立服務意識，明確服務是核心競爭力。要善于在競爭中尋找出路，開拓新的服務理念，比如個性化的服務、一站式服務、電子渠道服務等。交通銀行“三位一體”的經營模式，正是不斷進行服務理念創新，通過重新審視電子銀行業務的發展，確立一條“多增效益少增人”的經營發展路子。

2．服務產品創新。產品是當前維護客戶與拓展客戶的重要手段，也是見效最快的辦法，因此要大力開發高科技、高附加值、高文化品位的服務產品，要把金融服務往廣度、深度、難度推進，為社會提供貼近市場、靠近客戶的全方位、深層次的金融產品服務。必須發揮自身的服務功能，設計金融綜合解決方案，整合、集中服務資源，努力給客戶提供個性化、差異化的產品服務。具體來講，對高端客戶要配置私人銀行顧問為其量身定做金融產品，提供一對一、一攬子服務；對優質客戶要通過增添服務工作，提供規范化和個性化相結合的產品及服務；對一般客戶提供規范化優質服務，滿足其正常金融需求。

3．服務流程創新。服務流程創新的方向就是實現機構“扁平化”，通過減少管理層次，實現高效信息傳導。一是運用流程銀行的思路，按照業務條線構建垂直化、扁平化、專業化的組織架構，實行業務條線管理和區域管理相結合的矩陣式管理體制，體現“大總行、大部門、小支行”的特點。二是緊跟市場需求，按照“倒金字塔”組織理念擺正和理順中后臺與前臺之間的關系，體現前臺為客戶、后臺為前臺、總行為基層的全方位服務思想，著力增強業務條線的整體營銷功能和后臺的支持保障功能，實現營銷的專業化和一體化，推動服務的標準化和規范化。

4．服務效率創新。加強服務效率創新是進行服務創新的關鍵。一是建立追蹤服務品質及持續改善的管理體系，建立一套科學的、具有高度可操作性的服務質量評價體系，確保對服務質量的現場監督與事后評估。二是按照客戶的需求，建立并保持有效的服務管理體系。三是加強員工培訓，提高業務技能。定期舉辦崗位練兵活動，通過評比提高員工崗位技能和服務效率，同時從服務態度、服務水平、考核機制等基礎工作入手，逐步培育每一位員工文明服務和優質服務的意識，不斷提高服務的層次和水平，營造全員的服務文化。

5．“三位一體”服務模式創新。“三位一體”服務模式是交通銀行在新形勢下，應對同業競爭和運營成本增長走出的“多增效益少增人”的服務創新管理模式。旨在充分挖掘服務和業務發展中物理網點、電子銀行和客戶經理之間的關系，探索一條三者有機結合、服務效率提升、客戶體驗改善的新途徑。一是把推廣電子銀行業務作為客戶經理的首要任務，依靠“客戶經理+電子銀行”的結合為中高端客戶提供“貼身式”高品質服務；二是用較低的成本、較少的人員組成有競爭力的現代化服務網絡，在靈活性上和完備性上領先。三是加快傳統網點轉型，發揮輻射中心作用。要統籌考慮，充分發揮自助設備、電子銀行及客戶經理的作用。重視客戶體驗，持續優化電子銀行產品功能，加大網銀覆蓋率，打造電子銀行金融服務平臺，提高電子銀行業務分流率。

四、交通銀行海南省分行對服務創新的踐行

交通銀行海南省分行（以下簡稱交行海南省分行）在發展的過程中，深刻認識到服務創新對商業銀行發展的重要性，確立以“服務先行”的發展理念，并在提升服務質量工作中，以“四個交行——微笑交行、美化交行、效率交行、財富交行”為主線，不斷進行服務創新，以服務帶動業務，實現了品牌的提升、效益的增長。

（一）微笑交行

交行海南省分行始終把服務創新工作當成一件大事、要事來抓，而且一抓到底，常抓不懈。在近三年的提升服務質量工作中，建立了以分行行長負責制的提升服務質量領導小組例會機制，建立了相關責任部門縱向聯動，橫向協調的長效機制，強化組織工作與制度落實的支撐。為了打造全新的交通銀行形象，讓客戶了解交通銀行，感受交通銀行，交行海南省分行首先開展“微笑交行”。一是要求全行每一位員工牢固樹立文明規范服務理念，并通過專題會議、主題宣傳、制度規范、考核激勵等方式，教育和引導員工深刻理解商業銀行優質服務的豐富內涵；二是不斷強化員工的優質服務意識、文明規范意識，著力規范員工的服務態度和服務禮儀，提高服務能力和服務價值。

（二）美化交行

網點是銀行對外經營的前沿陣地和服務窗口。一家銀行網點的營業環境是否整潔優雅、功能（下轉第76頁）

（上接第72頁）是否齊全，員工的精神面貌和服務水平如何，不僅決定著該網點在本區域的競爭力，也在很大程度上影響著客戶對這家銀行的整體感官。交行海南省分行根據三年網點改造計劃和財務資源情況，一是加快網點改造，實現全行網點分區、分層和分流服務的統一格局；對有潛力的網點加大資源投入，做成全功能的大型綜合性網點，提高網點輻射面和經營效益；對全行高、低柜柜臺的機具定型定位實行規范。二是規范員工形象，對柜員的著裝、發型、化妝進行統一規范要求；對接待客戶時柜員站姿、坐姿、手勢和語言以及每一個業務操作細節和各環節進行全面的統一和規范。

（三）效率交行

在做好客戶分區、分層和分流的同時，交行海南省分行充分認識到效率對于服務提升的重要性，提出了“服務領先，效率取勝”的指導思想，對日常業務制定限時服務標準，并且逐步提高限時標準和業務量標準；對柜員進行業務量考核，促進和提高辦理業務和速度。同時，組織業務技術能手走進支行，傳授提高業務技能的技巧，進行現場示范和觀摩，開展一對一幫扶工作等，努力提高全行服務效率。

（四）財富交行

打造當地一流財富管理銀行是交行海南省分行未來的發展目標。通過全行服務質量工作的深入開展，并不斷向縱深發展，通過建立一流的人才隊伍，開發一流產品并投放市場，對客戶進行深度挖掘和維護，穩固樹立交行海南省分行在當地社會的服務品牌，促進了業績的大幅度提升，為進一步實現財富管理銀行目標奠定基礎。

以上“四個交行”在交行海南省分行的提升服務質量工作中不是獨立分割的，而是相互聯系、相互交叉、相互完善和促進，并根據各主線或工作階段的重點調整進階。通過努力，交行海南省分行的服務質量在短期內實現了大幅提升，獲得了同業、客戶及社會各界的高度認可，成為當地銀行業的服務標桿。對于交行海南省分行，服務不僅塑造了品牌，同時也成為促進業務發展的核心動力，實現了效益的快速增長。2010年前三季度，交行海南省分行在系統內綜合競爭力排名第四，充分享受到了服務帶來的成果。

總結交行海南省分行服務創新的成功經驗，筆者認為，在進行服務創新的過程中，一要注重深化服務內涵。分析客戶投訴記錄，挖掘問題背后的問題，把客戶投訴轉化成改進服務的重要手段。二要不斷進行服務創新，注重打造服務品牌。在服務質量大幅提升的基礎上開展大規模的服務宣傳活動，有利于迅速提升形象。三要通過提升服務促進工作效率的提高，從而不斷優化銀行的業務操作流程。四要積極探索“三位一體”服務模式。針對網點數量有限、人員編制偏緊的發展瓶頸問題，通過打造精品人工網點提高網點單產、大力鋪設自助網點彌補渠道不足，進一步擴大服務的輻射范圍。

參考文獻:

[1]菲利普·科特勒.市場營銷管理(亞洲版)[M].北京:中國人民大學出版社，1997.

[2]宋安平.商業銀行核心競爭力研究[M].北京:中國金融出版社，2005.