中國食品企業戰略思維模式再反思

三聚氰胺、皮革奶、一滴鮮、地溝油、瘦肉精、染色饅頭、毒豆芽、毒生姜、毒牛肉……

中國食品安全已經成為了嚴重的社會問題，不斷冒出的新詞，一次又一次刺激著消費者的神經。涉及食品安全問題的新詞名單還會一天天的加長。

三聚氰胺事件之后，僅僅用了半年多的時間，整個液態乳業就恢復到了三聚氰胺事件之前的水平。相信瘦肉精事件也會很快過去，這就是目前中國企業的思維邏輯。

瘦肉精事件之后，雙匯董事長萬隆信誓旦旦的說：我相信雙匯不是輕易能扳倒的。很顯然，企業的思維模式出現了嚴重的問題!企業對發展速度，對市場規模，對利潤的追求本無可厚非，但這一切都應該建立在維護消費者利益、為消費者提供價值的基礎之上，否則企業價值觀里只有規模、利潤，而沒有對消費者切身利益的維護，最終將被市場拋棄，企業走的將是一條不歸之路。

三鹿、雙匯，下一個是誰?相信還會有很多中國食品企業將被卷進這個黑名單。可是這些表面光鮮的企業目前仍然沉浸在中國快速增長市場的喜悅中，因而對危機無視、無所知。

像三鹿、雙匯這樣的大企業，在產業生態鏈極其復雜、政府行政監管不力、同行企業違規操作普遍的中國食品行業大環境下，生存發展到行業的翹楚實屬不易，眾多的小公司就更不用說，仍然掙扎在生存和發展的道路上。

但是企業如果不跳出利益驅動的競爭戰略，轉變為以消費者為中心的發展戰略，必將時刻面臨巨大的品牌風險。跳不出這個怪圈，食品安全問題也不會得到徹底的解決。

中國食品企業戰略思維模式

以企業自我為中心

瘦肉精事件發生以后，雙匯集團《公開聲明》“給消費者帶來了困擾”，全然沒有一絲真誠的悔過和歉意。不僅如此還口口聲聲說自己也是受害者：是上游的企業使用了“瘦肉精”，產品流入到我們這里了。“瘦肉精”的來源是制造“瘦肉精”的，是使用“瘦肉精”的。如果他們不造、不用“瘦肉精”，我們的豬肉產品就可以100％安全，不管在哪里買都是安全的。對我們這種肉類加工企業，要從源頭上解決問題，嚴格地說，我也是個受害者。

在3月22日的內部會議上，雙匯集團提出了“快速恢復銷量”計劃：“全力幫助客戶做好市場啟動工作，目標分成三個階段：一是3月底將銷量恢復到2000噸以上／天；二是到4月15日恢復到3500噸以上／天；三是到4月底恢復到5000噸以上／天，推動市場銷售盡快步入正常軌道。”雙匯董事長萬隆表示：無論從資本市場看，還是從產品結構看，我們這個企業還是有競爭力的。

在這些企業的眼中只有銷量、利潤，只有企業自己，完全以自我為中心，而忽視了企業存活的衣食父母一消費者。- 對利潤的追求勝于一切

位于產業鏈上游的屠宰場和企業主導著生產的方向，他們的“特殊需求——瘦肉率”誘發生豬經紀人和養豬戶鋌而走險。在零售市場，精瘦肉每斤比一般豬肉價格高3元-5元，于是，出售含有“瘦肉精”的豬肉能賺取更多利潤。

濟源雙匯食品有限公司總經理曹連友說，農業部規定的行業企業“瘦肉精”自檢比例為3％5％，我們的實際檢驗比例為4.5‰，因為如果自檢比例過高，就要影響正常生產。屠宰一頭生豬最多利潤是50元。僅“頭頭檢”這一項，就吃掉我們利潤的一半多。去年屠宰量是1350萬頭，按照這個屠宰量計算，僅“頭頭檢”這一項，成本要增加4億多元。

在企業的天平上利潤就是一切，當記者問道：雙匯集團去年利潤是43億元，今年計劃利潤54億元，在“瘦肉精”檢測上多投入的數億元成本，是多還是少?萬隆回答：已經不算少了。

眼中只有利潤，沒有食品安全，沒有社會責任，這樣的企業走不長遠。

發展速度勝于一切

肉制品加工行業收入增速近幾年在20％一30％之間，利潤增速更高達40％以上。國內前四大家肉制品加工企業(雙匯、金鑼、雨潤、得利斯)占據總市場份額不足10％，未來行業整合空間非常大，這意味著誰先占領市場誰就有更多的話語權，雙匯的另一主要競爭對手雨潤的快速發展也使得雙匯加快了擴張步伐。

只注重渠道和營銷，只屠宰加工而不養殖(養殖難賺錢)，是雙匯加快行業擴張步伐的手段。雙匯2010年13日公告，擬分別在廣西南寧、上海、安徽蕪湖、山東濰坊、吉林長春、遼寧沈陽、河南濟源、浙江金華等地建立加工基地，2012年公司產能、收入都將實現翻番，再造一個雙匯。漯河雙匯商業連鎖有限公司去年的門店數達到17400家，開店增幅最高，居2010年快消連鎖百強的首位。

瘦肉精就是乳業的三聚氰胺，由于企業擴張太快，質量難以把控，中國企業死在火箭速度上的教訓很多。

中國食品企業亟需戰略思維模式轉型

中國食品安全問題的根源就在于是企業的戰略思維模式出現了問題，企業失去了正常的價值觀!這必將導致企業走向黎牌危機，戰略思維模式轉型是企業涅再生的必由之路!

自我為中心轉向消費者為中心

縱觀整個消費經濟的發展歷史，就是一個消費者跟生產者之間的不斷博弈的過程，在博弈中行業在發展變化。而且這場博弈的主導者往往不是生產者和銷售者，而是消費者。很多企業都認識不到這一點，不能從歷史的角度，發展的角度看問題。中國就恰恰處在這個轉折點上，整個消費博弈的最關鍵的決定性因素一消費者——企業的衣食父母們，會用腳投票，去選擇或者放棄某個品牌。

在信息、傳播工具如此發達的今天，消費者獲取信息的渠道越來越多，消費心理變得越來越成熟和理性。企業生產經營的透明度也越來越大，同時企業的各種問題也會被迅速的傳播和放大。

套用一句玩笑的卻能深刻揭示目前行業發展狀況的話來講：當前中國食品行業的最主要矛盾是：人民群眾日益增長的智商水平，跟食品企業領導干部原地踏步的認知水平之間的矛盾。

在復雜的行業生態環境，以及日益發展的消費心理需求和價值需求之下，全民都在關注社會道德的底線企業的社會責任。

即使拋開企業應盡的社會責任和道德義務不談，單從經濟和利益的角度考量，企業的風險成本、機會成本也是巨大的。三聚氰胺事件，使國產奶粉的龍頭企業三鹿倒閉，液態奶龍頭蒙牛被迫易主中糧，小企業更是艱難度日，奶業遭受重創。從雙匯瘦肉精事件來看，被3.15曝光以后，至今銷售量下跌過半，損失數十億元，而且影響還在繼續。

首先，消費者會放棄對某個行業的消費行為，比如三聚氰胺事件以后，很多消費者就放棄了液態奶的消費，直接轉向了植物蛋白，如豆奶等替代品。

再者，消費者直接放棄國產品牌，轉向進口品牌。三聚氰胺事件以后，中國嬰幼兒奶粉行業可以說全軍覆沒，直到今天國產奶粉仍然沒有完全恢復，整個國產奶粉行業被擠到了品牌的最低端，甚至崩潰的邊緣。瘦肉精問題對整個肉制品行業的影響也是才剛岡Ⅱ顯現，相信這影響也是深遠的。

由規模競爭轉向可持續發展

當人們津津樂道于蒙牛的火箭速度的時候，三聚氰胺問題爆發了；當雙匯高舉擴張大旗準備幾年之內再造一個雙匯的時候，瘦肉精事件爆發了。為了速度，企業犧牲掉了食品安全，違背自然規律，壓榨上游產業，讓整個行業畸形發展。

看看蒙牛的發展：2000年2億多元，2001年7億元，2002年21億，2003年41億元，2004年70億元，2005年163億元，2006年164億元，2008年238億元，正是在成為行業老大，銷量規模急速膨脹的時候受到了三聚氰胺的威脅。

看看雙匯的發展：80年代中期企業年銷售收入不足1000萬元，1990年突破l億元，2000年突破60億元，2003年突破100億元，2005年突破200億元，2007年突破300億元，2008年突破350億元，2009年400億元，2010年500億元，在高歌猛進中失去了方向，差點倒在瘦肉精上。

只注重發展規模，不是可持續發展之道，時刻面臨著巨大的品牌風險。品牌持續發展——協調好企業經營涉及到的所有利益相關者的平衡，包括對消費者負責、擔負社會責任、產業生態鏈利益平衡、環境資源保護等等，才是企業發展的長久之道。

由利益驅動轉向品牌驅動

雙匯作為年銷售額500億的企業，仍然是以利益驅動的商販意識。首先讓瘦肉精出現在自己的產品中就是根本性錯誤，是利益驅動作祟，是對消費者的不負責任。再者瘦肉精事件發生以后，推卸責任，全然不顧消費者的心理感受，這都是利益驅動的競爭性戰略造成的結果，可以說是自食其果。

從以短期利潤為導向的發展戰略，轉向以可持續發展為導向的品牌戰略是中國食品企業必須要邁出的一步。必須跟上社會消費環境，消費者價值觀變遷的步伐，以消費者為中心調整發展戰略，注重品牌形象的建立、維護和發展。

品牌契約精神——切實做到對消費者的品牌承諾，而食品安全是其中最最基本的一條。如果不從戰略的高度認識這個問題，不能做到企業誠意、真心，做到徹底的改變，那么全產業鏈體系化內部監管、更加嚴格的行政監管都解決不了根本問題，僅僅是走走過場而已。

品牌風險管理——把品牌風險管理提升到戰略的高度，把風險控制在一定的范圍，而不是影響整個品牌。如這次的雙匯瘦肉精事件，出事在濟源雙匯，而由于品牌風險管理不善，波及到了整個雙匯品牌，甚至整個行業。具體手段如導入責任溯源制，如歐洲每瓶牛奶來源于那頭牛都有標記，每頭乳牛都要登記注冊。

品牌信任關系——不僅僅賣產品，也不是虛假的事后喊喊口號、走走過場，而是以真實負責的行動在消費者心中建立信任關系，把信任關系的建立融入到企業的日常經營活動中去，建立品牌信用，這樣在自身品牌的危機時刻，才不會引起恐慌，日常經營中建立的品牌信用就會起到作用，不至于全軍覆沒，才會有更多的回旋余地。

中國食品企業的機會

在中國復雜的行業大環境下，企業規范了，負責了，還能發展嗎?很多企業都有這種擔心。

這就涉及到企業的短期利益和長期利益的關系。在中國經濟飛速增長的同時，社會道德規范也正在重建，公眾對企業的道德責任要求也越來越高。這樣企業社會責任與企業品牌的塑造就能完美的結合在一起。

從利益驅動的競爭模式到以品牌驅動的可持續發展模式，從根本上來說是對消費者的投資，也必將從消費者那里獲得巨大的回報，這就是行業危機下中國食品企業從眾多的競爭者中脫穎而出的最好機會。