基業長青兵流水

古人云：鐵打的營盤流水的兵。

作為華泰集團的總裁，華英先生應深刻領會這句古語的深刻含義，因為目前他所面臨的管理困惑，就是企業中的水——管理人員的更新。

企業內部生態系統

企業是以人為中心構成的具有生命屬性的經濟運行體，人是企業最核心的戰略性要素，這使企業建立起以人為核心的內部生態環境系統。這一生態系統具有自我調節自我更新的功能，企業在不同歷史時期，需要有不同職業特長的員工，以滿足企業發展對不同員工技能的需求。在每一個特定時期，企業需引進一些符合企業未來發展戰略需要的員工，同時應淘汰一些不符合企業發展要求或跟不上企業發展步伐的員工。

案例中張勇等一批華泰集團的創業元老，在企業發展初期，以對企業的忠誠和吃苦勤勉的工作作風，為企業的發展做出重大貢獻，但是，華泰集團現在以及未來的管理，是科學化、規范化、標準化和精細化管理，這要求管理人員具有現代管理知識和技術，顯然張勇他們是不具備這些條件的。如果華英強行將張勇等元老們繼續留在目前的管理崗位，華泰集團就會出現以下三種情況。

第一，由于新引進的知識型管理人員與張勇等人的思維和管理方式不同，造成新老管理人員之間的矛盾更深，最終排擠走新的管理人員。

第二，張勇等人繼續堅持經驗管理模式，進而給企業造成更大生產損失。

第三，張勇等人的管理行為，將失去生產一線員工的支持，造成生產環境的混亂與低效，并會出現劣幣驅逐良幣現象，部分優秀員工陸續會選擇離職。

相信華英先生一定不愿看到這樣的結果。雖然張勇他們為華泰的發展曾經做出過貢獻，但這并不意味著企業要給他們一個管理職位，使他們憑借以往的貢獻在這些職位上享受余生。

人才通道管理

現代企業應建立有效的激勵機制，通過立體多樣化的激勵工具，獎勵不同時期為企業做出貢獻的員工，特別是創業元老們。唯有如此，企業才能形成一個持續進化的內部生態系統，使員工隊伍產生合理的流動，不斷吸收新鮮血液，使企業隊伍保持激情與競爭力，促進企業持續健康發展，成就長青基業。

華泰集團元老問題的背后，是中國本土企業在發展過程中，缺乏科學的人才成長與管理機制，即人才通道管理問題。

人才通道管理，主要是指企業人才的開發、使用、評價、獎勵、晉升和隱退管理機制，這對尚處于人事管理階段的中國本土企業，是一個新的管理挑戰。

要解決目前華泰集團生產系統存在的管理問題，關鍵是要處理與安置好張勇這一批創業元老們。因此建議華英通過建立激勵機制，獎勵元老們在特定時期為企業做出貢獻。具體方法如下。

首先，對元老們給以榮譽加物質激勵，使他們獲得應有的職業回報，興高采烈地離開管理崗位。例如柳傳志先生在20世紀90年代就是以此方式勸退聯想的10多位創業元老，為楊元慶、郭為等一批年青人創造出新的工作環境，推動聯想一舉成長為中國區最大的IT企業集團。

其次，對于部分年輕的元老，應送他們到大學深造，使他們通過學習開闊視野，轉化觀念，掌握現代管理知識，提升職業競爭力。

再次，對于部分責任心強或有一技之長的元老，安排他們擔任一些顧問、導師、教練等職位，發揮他們的專業特長，使他們成為技術專家而不是管理專家。例如比爾·蓋茨在數年前，將微軟公司董事長一職讓位于鮑爾默先生后，自己擔任首席技術官，在技術領域發揮自己的職業特長。而在許多跨國公司的顧問委員會、技術委員會、企業大學等機構，有許多“老人”在那里發揮自己的余熱。