如何進行有效的戰略規劃

　　 戰略規劃是企業可持續發展的關鍵。企業只有結合自身實際情況，按照科學的方法和步驟進行有效的戰略規劃，才能進入良性循環，做到明明白白地經營。
　　
　　戰略規劃是一個企業從生存期進入成長期的重要任務，通過戰略規劃可以把企業的經營管理模式固化，形成一系列規定動作，這樣才有希望大規模復制，迅速擴大企業的規模。同時，通過戰略規劃可以讓整個經營管理團隊統一思想，統一認識，統一步調，統一行動，提高組織智商。可以說，戰略規劃是將各種市場營銷理論與本行業、本企業的實際情況相結合，對本企業所處的外部環境作出正確判斷的關鍵步驟。如果一個企業能按照戰略規劃的基本原則去做，就能逐步進入學習型企業的行列，不斷地完善和提高，進入良性循環，做到明明白白地去經營，并將長遠目標與下一年的具體工作計劃相結合。
　　
　　戰略規劃的八個階段
　　
　　 戰略規劃從哪里入手呢?通常來說，我們可以把戰略規劃分成8個階段：
　　 第一階段：市場與用戶分析。一個企業如果不了解其市場和用戶，是很難生存下去的，所以，戰略規劃的第一步就是深入細致地進行市場和用戶分析。后面幾步均以市場和用戶分析的結論作為前提，所以，這是整個戰略規劃的基礎，是重中之重。
　　 那么從哪里入手分析市場呢?首先是市場細分，即本企業所參與的市場有哪幾個，按照優先級、重要性和吸引力進行排隊。然后根據本企業的實力從這些市場中選出目標市場，實力強的企業通常選主流市場，而實力弱的企業則選擇次主流或非主流市場。但一個企業不管規模和實力如何，目標市場通常不會多于三個，這樣才能集中優勢兵力拿下目標市場。
　　 接下來就要分析目標市場有哪些特殊的地方，有哪些共同的地方。然后對本企業目前的市場份額進行分析，也就是要回答這樣一個問題：為什么本企業沒有占領全部的市場?有一個非常有效的工具可以幫助企業在這方面知己知彼，那就是“市場泄漏圖”，我們把企業沒有占有全部市場的原因分成4個方面：一是企業參與競爭并贏得了競爭的比例；二是企業參與競爭卻輸掉的比例；三是企業知道市場和用戶需要什么，但是本企業的產品不能滿足這些要求，也就是說產品不對路或沒有合適的產品；四是企業根本不知道用戶在哪里，就被競爭對手搶走了，根本沒有參與競爭就輸了。
　　 一個企業的市場泄漏圖分析是制定企業戰略的基礎條件之一，是企業從“不知道自己不知道”向“知道自己不知道”過渡的第一步，一定要認真對待，當然，其難度之大不言而喻。市場泄漏圖完成之后，就要進行機會與實力的平衡分析：一方面分析每個市場對本企業來說吸引力有多大；另一方面分析本企業在每個市場上的競爭實力如何。將這兩方面的得分合在一起，就得到了機會與實力相匹配的目標市場。
　　 市場分析完成之后，企業就要開始進行用戶分析：一方面是消費心理分析，即消費者為什么消費這一類產品，為什么消費該企業的產品，了解消費者的消費動機和動力，同時，還要分析消費者做決策時關心什么，消費者的消費流程和決策過程；另一方面就是分析5種不同的用戶需要，即表示出來的需要、真正的需要、未表示出來的需要、感覺好的需要和不愿說出來的需要。
　　 第二階段：競爭對手分析。對競爭對手分析的目的是了解在本企業參與的目標市場上誰是現有的、直接的競爭對手，誰是將來有可能加入的潛在競爭對手，對本企業產品或服務可能構成威脅的替代品是什么。競爭分析通常有5個層次：第一個層次是能列出本企業目標市場上的主要競爭對手，至少明白誰是競爭對手，別忘了，并非生產同類產品的企業就是競爭對手；第二個層次是能描述競爭對手的狀況，分析競爭對手的基本情況，如競爭對手的4P組合；第三個層次是能掌握競爭對手的大方向，知道競爭對手想往哪里走；第四個層次是能“翻譯”出競爭對手的總體戰略，能“替”競爭對手寫一份戰略規劃書；第五個層次是能引導競爭對手的行為和戰略，知道競爭對手為什么會往某個方向發展。
　　 對于大多數公司來說，能做到第三個層次已經不錯了，僅有少數公司能做到第四個層次，能做到第五個層次的更是鳳毛麟角。不過，到達第五個層次是每個市場營銷人員的最高追求，也是對照現狀找差距的一個參照物。競爭分析有很多參考工具，如SWOT圖就是一個非常有效的進行競爭分析的參考工具。
　　 第三階段：理想的完整產品描述。這一部分是在不考慮資源限制的前提下，從最理想的角度來探討目標客戶最希望得到什么樣的產品和服務。當然，這里的產品指的是完整產品而不僅是核心產品，這樣我們就能真正地理解到底用戶需要什么，哪個重要，哪個不太重要，完整產品的各個方面各占多少比重。這就為今后做具體的產品定義指明了大方向。
　　 第四階段：企業的長遠目標與發展方向。一旦企業明確了市場和用戶需求，也了解了競爭狀況，進行了理想的完整產品描述，就很容易明確本企業的市場定位。也就是說，企業存在的價值是什么，企業的長遠目標和發展方向是什么。我們說過，簡單才能實用，通俗才能易懂，才能進入人們的長期記憶，才能讓每一個員工都明白本企業存在的目的和價值是什么。當然，用非常簡潔的語言將其歸納起來并非易事，往往要花幾天的時間，涉及很多人。
　　 第五階段：潛在問題與風險分析。在制定企業戰略的過程中，一旦戰略明確下來，就要分析可能的風險和潛在的問題。也就是說，企業要分析有哪些可能的意外會發生，如果發生的話，每個意外的影響有多大，我們的應變措施分別是什么。這樣，當市場上發生某種情況時，企業才不至于措手不及，所謂居安思危就是這個道理。如果我們的企業家能預見到可能有500家公司生產手機，或者有50家公司可能生產某種家電，也許就不會輕易進入這個市場了。
　　 第六階段：組織架構設計與財務分析。任何戰略都需要人去實施，所以，戰略明確之后就要有組織上的保障，通過排兵布陣，把有限的資源用在刀刃上。組織結構設計完成后，就可以知道每個部門要完成戰略任務，需要配備多少人力資源，需要什么樣的人。有了崗位和人員需求，就很容易計算出人力資源的成本，為財務分析奠定基礎，沒有科學財務分析的戰略有點像賭博。
　　 第七階段：企業戰略整合。完成了上述分析之后就可以進行戰略整合，有兩個關鍵的方面需要重視：一是明確企業在市場上參與競爭的成功要素是什么，即哪些事情做好了就能成功；二是本企業在市場上面臨的主要挑戰是什么，哪些方面是目前的核心問題，并制約了企業的健康發展。根據這兩個方面的結論和前面進行的分析，就能得出企業今后3～5年的總體戰略。
　　 第八階段：第一年的戰術實施計劃。有了長期戰略，還必須落實到行動上，即下一年集中精力做什么，哪些方面既重要又緊急，哪些方面重要而不緊急，哪些方面緊急而不重要。第一年所做的一切，是達成戰略目標的第一步，必須與公司的戰略目標一致；同時，只有把戰略任務落實到具體的責任人，才有希望完美地執行。
　　 總而言之，戰略規劃是企業可持續發展的關鍵，雖然說起來很簡單，真正做起來卻非常難，要做好就更難。戰略規劃最好每年做一次，每次用一周左右的時間，這還不算事先的準備時間和事后的整理時間。第一次做戰略規劃最好請有經驗的“明白人”帶著做；第二次就可以讓“明白人”當參謀，不到關鍵時候參謀不發表意見，由本企業的市場營銷總監或市場部經理領頭做；第三次就基本上可以獨立做了。這就是我們做戰略規劃與設計咨詢時的宗旨和特色，幫助客戶企業培養“造血機制”，讓客戶明白戰略規劃是怎么做出來的。由于大家是集體參與，共同謀劃，所以后期的執行力會更高。(更多內容，請見作者新作《不戰而勝》)
　　(高建華教授：北京匯智卓越企業管理咨詢公司首席顧問。進一步的問題或探討，請登錄http：//gaojianhua.cmmo.cn)
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