管理新模式:個性化公司

　　早期的企業，人只是提高效率的工具。到大型事業部制企業，人被看作是一種生產要素。尤其是經濟學中對人的抽象平均化傾向，使企業只有“勞動力”，而不是活生生的人。迄今的管理學理論中，盡管口口聲聲以人為本，但因為人的能力和性格千差萬別，人的行為具有不可預測性，所以無法在理論上說明“人”。正如曾在IT公司擔任過CEO的哈羅德·杰寧(Harold Geneen)指出的：“大部分新公司的結構和體系中充斥著日趨復雜的管理政策和程序，設計它們的目的是用來最大程度地削減個人特性，從而使勞動力成為像資本資源一樣可預知和可控制的要素。”這就是高沙爾批評的“組織人”。
　　針對這一問題，管理學術界一直在尋求“突圍”方向。對此，高沙爾寫出了具有前瞻性的《個性化公司》一書，在人本原理上有所突破。激發員工的能動性：建立對員工的信任感
　　高沙爾認為，要從“組織人”管理模式中解脫出來，就必須激發員工的能動性，把管理邏輯從員工只是可替代的“零部件”轉移到員工是有待挖掘的價值上。他發現，能夠發揮人員積極性的企業具有三個特征。
　　員工對自己工作的主人翁意識。在事業部制下，授權和控制是相輔相成的。嚴密的檢查和控制強化了基層向上負責，壓抑了員工的自主精神。為了化解這種矛盾，就需要改變組織的溝通模式，修正組織原理，真正讓員工自己當家作主，讓員工能感到來自組織的信任。比如3M公司，員工的創新可以組建項目組，項目組成功之后可以發展為部門，進而有機會組建獨立的事業部。這種管理思維與傳統的不一樣，原因在于“它完全扭轉了傳統的鼓勵高層管理者對下屬行使權力并保持控制的觀念，而代之以鼓勵管理層激發基層活力并支持其創新精神的組織觀念”。
　　需要指出，具有相同組織結構的公司，并非具有一樣的管理模式。都是等級結構，管理效果卻不一樣。高沙爾指出，在ABB和西屋公司中都有著刻板的組織結構，“有點等級森嚴、官僚氣息濃厚的味道”，但是在管理上卻存在著重大差別。所以，組織結構不是制約管理水平的唯一因素。在西屋公司，管理者傾向于對資源的直接控制，在ABB公司，管理者認為那些最接近顧客或最通曉技術的員工應該放在更好的位置，從而使資源和職責分散化，更好地體現了員工的自主性，這就是個性化公司。
　　依賴員工的自律性。資源和職責的分散化，并不是說個性化公司沒有控制。高沙爾指出，像ABB、ISS和3M這樣的公司，它們也有控制，“但是，這些公司的集中管理和指揮及其經營業績并非通過保持對戰略計劃和經營實體經營預算的嚴密控制來實現，而是通過在日常工作中以及在遍布各組織的員工的日常行為中培養一種自律意識來實現”。
　　高沙爾認為，“制定目標的實質在于保證員工和管理者之間的‘公平交換’的正常進行，而實行自律管理的企業的工作環境則能最大程度地減少以‘警察與強盜游戲’為特征的傳統計劃和預算制定過程中產生的負面影響。”他認為，盡管在組織中培養這種自律意識需要付出相當長的時間和努力，但其結果卻是十分吸引人的。他指出，要在組織中建立這種自律觀念，最有效的辦法就是“建立明確的績效標準和民主化的信息交流體系，以及形成一種建立在同事之間相互可比性基礎上的挑戰自我的環境。”
　　在信息交流體系方面，高沙爾提出三種改善途徑：第一，廢棄毫無用處且繁文縟節的信息上報；第二，徹底修整信息體系，以使其能重新適應服務于基層經理的需要；第三，與員工工作有關的信息應該在公司內部自由流動，而不能藏匿于組織高層。　營造對員工有利的企業環境。高沙爾認為，“為使這些員工成為真正的基層經營開拓者，公司必須營造一種保護性和支持性的環境，以利于開發員工的技能并幫助那些發揮新作用的員工建立自信心。”實現員工的自律，首先要讓員工具備自律能力。高沙爾比喻說，要把圈養的動物放歸自然，首先要確保動物有獨立捕食能力，如果不具備這個能力，放歸就意味著死亡。所以，高沙爾坦言：“沒有經過充分的指導和支持而進行的權與責的根本性轉移是既幼稚又不負責任的。事實上，正是由于沒有為基層員工提供一個合適的支持性環境，才導致很多人將關于授權的討論視作空洞和不真誠的花言巧語而予以拒絕，具體表現在大量剝奪新賦予基層員工的職權。”沒有自控自律能力的自治勢必失敗。
　　凡是員工自主的企業，管理層都培育出了兩種組織特征：“一種是激勵員工掌握知識和技巧以便營造自律、自控的環境，另一種是創建一種企業文化，使員工建立起承擔風險所必需的自信心。”可見，只有具備了條件的授權，才能真正獲得授權的預期收益。創造和傳播知識：從個人特長到組織化學習
　　高沙爾指出，很多企業極力提高短期靜態效益，并試圖將所有人力資源的價值榨盡，卻損失了長期的動態效益。他認為，“只有通過不斷加強和提高員工的綜合能力并促使他們創造新的價值才能產生這種長期效益。”“個性化公司把管理核心從盡可能榨取價值轉換到創造新價值，把建立員工持續學習計劃作為企業發展的基石而不是作為達到企業目標的一個手段，同時將其作為企業的一大最終目標。”員工的持續學習，包括拓展員工個人能動性和專業技能，還包括將分散在員工身上的主動精神凝聚在一一起，將不同員工的專業技能聯系起來，并將這種聯系根植于持續的組織化學習和實踐過程中。這需要按以下五步循序漸進。
　　1.培養個人專長。盡最大努力聘用最優秀的新員工，然后創造新的管理框架和機制，讓員工持續不斷地增強身心素質，提高和擴寬自身的各種能力。
　　2.有凝聚力的組織者。利用現代通訊工具和建立關系網，支持信息交流，聯結和傳播員工的個人知識，并最終將個人專長融入分享信息的集體實踐中。
　　3.開發信息的橫向交流。傳統的信息渠道是正規的垂直體系，注重財務數據，而跨部門的學習需要建立在人際關系基礎上的橫向信息渠道，主要傳播知識和專業技能。高沙爾認為，即使公司采取各種措施鼓勵橫向交流和聯合，但垂直的財務驅動型的衡量體系仍然制約著員工的行為。考核什么就會得到什么，所以，要使橫向溝通發揮效力，就必須更新測評考核內容與方法。
　　4.創造以誠信為基礎的企業文化。“員工能共享作為他們主要生產力源泉的信息和專業技能；共同承擔解決問題的責任，盡管他們對此控制權有限；在衡量方法和尺度不清晰或發生轉變的組織環境中發揮主動性并采取行動。”這種文化來自于三個方面：組織過程的透明度和公開性；管理決策的平等和公正；確立共享的核心價值體系。
　　5.將企業組織視為一體化的網絡。一體化的組織網絡有兩個要點：第一，分散的、專門化的資源和能力。資源和權力的集中，意味著失去自治；自治而沒有網絡，意味著缺乏橫向學習交流。第二，建立既非完全獨立，也非完全依賴，而是相互依存的部門與總部之間關系。
　　
　　確保持續性變革：從逐漸改善到徹底再生
　　
　　許多有名的企業由盛轉衰。高沙爾認為，“成功之后的衰敗”可以歸咎于兩個原因：一，昨天的制勝之道變成今天的慣性思維，企業會產生組織惰性；二，組織的傲慢自大，把過去借助多種因素獲得的成就歸功于管理者個人的決策和實踐，過于相信自身的能力，低估競爭對手，并將客戶看作自己的俘虜。所以，個性化公司需要這樣幾個管理理念：一，培養一種持續更新、永不知足的自我拓展意識；二，提高組織的靈活性；三，提高協調能力。
　　1.培養我拓展意識。高沙爾指出，“從普遍水平看，應給企業的長期目標注入更多的人性因素而不是僅僅要求達到25％的資本回報率，這也可能成為更突出的發展宏圖。”花王公司丸田的話更直率，他說：“作為一個企業，我們并不把時間花費在追趕我們的競爭對手上，相反，我們通過駕馭知識、智慧和創新來明悉如何為消費者提供令人驚奇的產品。我們從來不必為競爭對手的動向費腦筋。”高沙爾對此評價道：“他的話的內涵當然比銷售香皂更豐富，更令人感受到其遠大抱負。”
　　用使命來激勵員工，能讓員工感受到自己工作的意義，感受到自己人生價值的實現。崇高的使命和遠大的愿景，不僅能激勵員工積極努力，而且能讓企業避免陷入“惡性競爭”，形成集體凝聚力。高沙爾說：“如果與其他人協同工作，大部分員工會產生一種他們自身無法形成的勇氣和執著。這種潛力正是我們在各個企業所看到的，特別是當員工具備力爭最好的雄心壯志時，就會產生一種集體的歸屬感。”
　　2.培育組織靈活性。高沙爾認為，一個組織的靈活應變能力產生于“組織對企業持續的自我完善和打破原有結構的組織更新之間矛盾沖突的控制能力”。培育組織靈活性的途徑包括：第一，培育組織結構多面性。例如，ABB公司的巴尼韋克提出，組織應是“既大又小；既有地域性又有全球型；既要放權管理，又要采取一定的集中控制”。第二，創建動態過程。花王公司的丸田將動態過程比喻為：“就像身體對疼痛和傷害的反應那樣向受傷區域釋放緩減或自主力量，這種組織也能產生這種反應。如果一個部門出了問題，其他部門應感受到這個問題，并無需請求就前去相助。”第三，建立“思想發源地”，引導員工接觸盡可能多的經歷和觀點，形成價值創造的源頭，從而能夠發現更多的新機會。
　　3.提高協調能力。“和而不同”是正道，“同而不和”是歪路。高沙爾發現，個性化公司能夠建立一種動態的失衡機制，即對組織不斷提出挑戰，制造“不和諧”音符，以此尋找新的選擇和機遇。這也就是福萊特說過的“建設性沖突”，克里斯滕森說過的“破壞性創造”。組織應不時制造一些“麻煩”，構建動態失衡機制，即“沖突——和諧——沖突——和諧”這樣一個過程，防止企業的固化和老年癡