跨邊界管理:由單一走向多元

　　從哥倫布開(kāi)辟新航線以來(lái)，人們逐漸打破了自然地理的藩籬，發(fā)展成今天的“地球村”。如今，全球化已經(jīng)是一個(gè)避不開(kāi)的話題，跨國(guó)公司就是在這樣的潮流中產(chǎn)生的。從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向國(guó)際市場(chǎng)，預(yù)示著公司要重新考慮組織與管理問(wèn)題；全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，預(yù)示著公司要在考慮之后再考慮。作為研究跨國(guó)公司管理的學(xué)者，高沙爾與巴特利特的《跨邊界管理》一書提出了自己的見(jiàn)解。他們認(rèn)為，很多失敗的跨國(guó)公司，實(shí)際并未能解決“跨國(guó)”問(wèn)題，只不過(guò)是把一個(gè)公司擴(kuò)大到國(guó)外經(jīng)營(yíng)而已。真正的跨國(guó)公司，不僅需要走出國(guó)門，而且需要實(shí)現(xiàn)由單一向多元的轉(zhuǎn)變。
　　
　　環(huán)境一戰(zhàn)略影響下的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式
　　
　　根據(jù)行業(yè)特征制定戰(zhàn)略，這是很多公司的一貫做法。在經(jīng)濟(jì)全球化早期，市場(chǎng)、技術(shù)和需求等國(guó)別差異因素對(duì)公司的影響并非十分明顯，因此，很多公司采用“單焦點(diǎn)”做法，尋找自己在行業(yè)中的著力點(diǎn)。高沙爾把這種單焦點(diǎn)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的公司模式分為三種：多國(guó)型公司(multinationalcompanies)、全球型公司(global companies)和國(guó)際型公司(international companies)，如表1所示。
　　市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)特性，是公司制定主導(dǎo)戰(zhàn)略的兩個(gè)重要方面。這三種類型的公司，能夠形成自己的關(guān)鍵戰(zhàn)略能力。多國(guó)型公司以對(duì)地方差異做出敏銳反應(yīng)的強(qiáng)大分支機(jī)構(gòu)而取勝，全球型公司通過(guò)集中的國(guó)際規(guī)模的經(jīng)營(yíng)以建立成本優(yōu)勢(shì)，國(guó)際型公司以在世界范圍內(nèi)利用由母公司擴(kuò)散出的知識(shí)與能力而見(jiàn)長(zhǎng)。然而，一旦市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)特性不再穩(wěn)定，它們都將不再穩(wěn)操勝券。要走出這種困境，就必須適應(yīng)市場(chǎng)和行業(yè)變化的要求，用多元的戰(zhàn)略能力去應(yīng)對(duì)多元的市場(chǎng)和行業(yè)。這就是說(shuō)，必須拋棄傳統(tǒng)的單一主導(dǎo)戰(zhàn)略構(gòu)建的組織模式，代之以擁有多元戰(zhàn)略能力的全新的組織模式，即具有全球競(jìng)爭(zhēng)力、國(guó)際適應(yīng)力和全球型學(xué)習(xí)能力的跨邊界(transnational)經(jīng)營(yíng)管理模式(與前三種公司模式對(duì)應(yīng)，可稱為跨國(guó)型公司)。高沙爾認(rèn)為，他研究中所涉及的企業(yè)，尚沒(méi)有一個(gè)能全面擁有這種全新管理模式，但是他發(fā)現(xiàn)，“所有的在競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)的公司都發(fā)展了這種組織的某些特征和能力，并使它們自己向著理想中的形態(tài)發(fā)展”。
　　
　　高沙爾總結(jié)了九個(gè)取得成功的現(xiàn)有公司，結(jié)論是：“企業(yè)的表現(xiàn)主要取決于其主要的戰(zhàn)略能力是否與該行業(yè)主導(dǎo)的戰(zhàn)略需求相匹配。”如圖1。
　　高沙爾認(rèn)為，響應(yīng)能力、效率和知識(shí)的轉(zhuǎn)移對(duì)每一行業(yè)而言，必然有一樣是最重要的。既然擁有這些戰(zhàn)略能力能夠給企業(yè)帶來(lái)較好的回報(bào)，那么研究這些戰(zhàn)略能力背后的作用機(jī)理就顯得非常重要。
　　市場(chǎng)響應(yīng)的靈敏性，是企業(yè)在國(guó)際經(jīng)營(yíng)中抓住商機(jī)的關(guān)鍵能力。要做到這一點(diǎn)，需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)中的空白和差異。有的行業(yè)，消費(fèi)者的需求偏好存在著明顯的地方性差異，從而對(duì)子公司戰(zhàn)略方針的需求也會(huì)不同。這種行業(yè)被高沙爾稱為多國(guó)型行業(yè)(multinational industry)。與這種市場(chǎng)結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的是聯(lián)合利華采取的多國(guó)戰(zhàn)略。采用多國(guó)型模式的公司，由于市場(chǎng)需求的迥異及其松散性，公司在各國(guó)建立能對(duì)當(dāng)?shù)匦枨蠹皺C(jī)會(huì)反應(yīng)靈敏的分支機(jī)構(gòu)，總部避免下達(dá)指令，而是給它們以最大限度的自由，讓它們能敏銳地嗅到所在國(guó)市場(chǎng)的“風(fēng)吹草動(dòng)”，靈活經(jīng)營(yíng)。在這樣一種公司模式中，帶給企業(yè)最大利益的就是響應(yīng)性。
　　具有相同消費(fèi)傾向的行業(yè)，稱為全球型行業(yè)(global industry)。這種行業(yè)需要的是全球規(guī)模，而非地區(qū)差異。在這種行業(yè)，提高效率的前提是統(tǒng)一產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行規(guī)模生產(chǎn)。統(tǒng)一的產(chǎn)品針對(duì)的是同一的市場(chǎng)，即消費(fèi)者的需求偏好趨同。這種行業(yè)采用全球型的公司模式，進(jìn)行總公司控制下的集中生產(chǎn)，效率的提高會(huì)起到其他兩種模式達(dá)不到的效果。
　　產(chǎn)品生命周期短，產(chǎn)品更新需要公司內(nèi)部在技術(shù)、知識(shí)的及時(shí)共享上緊密合作，這種屬性的行業(yè)稱為國(guó)際型行業(yè)(international industry)。在這種行業(yè)中，“成功的關(guān)鍵將取決于向海外分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移知識(shí)的能力以及能否靈活有效地對(duì)產(chǎn)品的生命周期進(jìn)行管理”。
　　總之，響應(yīng)快慢、效率高低以及學(xué)習(xí)能力，在每個(gè)行業(yè)的不同增值階段有不同的要求。簡(jiǎn)單說(shuō)，多國(guó)型行業(yè)靠響應(yīng)，全球型行業(yè)靠效率，國(guó)際型行業(yè)靠學(xué)習(xí)。但到了20世紀(jì)80年代以后，情況有了變化，單一能力不足以持久取勝。當(dāng)很多行業(yè)由單一的主導(dǎo)力量轉(zhuǎn)變?yōu)閺?fù)雜的主導(dǎo)力量共同作用時(shí)，處在這些行業(yè)中的公司也要及時(shí)調(diào)整自己的戰(zhàn)略能力。“如今沒(méi)有一家公司能靠一種一維的戰(zhàn)略獲得成功，無(wú)論這種戰(zhàn)略是注重效率、響應(yīng)性還是運(yùn)用母公司知識(shí)與財(cái)富的能力。要想獲勝，這些公司就要把這三個(gè)目標(biāo)合而為一。”高沙爾把這些行業(yè)稱之為跨國(guó)界行業(yè)(transnational industry)，它的最大特征是：由全球效率、地區(qū)響應(yīng)能力和在世界范圍內(nèi)運(yùn)用創(chuàng)新與知識(shí)的能力這三種需求共同驅(qū)動(dòng)。組織管理傳統(tǒng)的影響
　　環(huán)境的變化促使戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，然而任何戰(zhàn)略的改變都要立足于傳統(tǒng)之上。高沙爾認(rèn)為，“一個(gè)公司能否有效塑造與運(yùn)用其新的戰(zhàn)略能力取決于其現(xiàn)有的組織屬性——它在過(guò)去幾十年中形成的對(duì)資產(chǎn)與才能的配置方案；它對(duì)于不能快速轉(zhuǎn)移的管理職責(zé)與權(quán)力的分配；以及在任何結(jié)構(gòu)變動(dòng)之后都不易發(fā)生變化的現(xiàn)存人際關(guān)系。這些屬性共同構(gòu)成了我們所說(shuō)的公司的管理傳統(tǒng)。”在高沙爾眼里，組織管理傳統(tǒng)是雙刃劍，“管理傳統(tǒng)可以成為公司最重要的一項(xiàng)資產(chǎn)——公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的潛在來(lái)源，但也可以成為一項(xiàng)巨額的負(fù)債，因?yàn)樗种谱兓簿妥璧K了公司戰(zhàn)略能力的重整與擴(kuò)張。”
　　組織管理傳統(tǒng)包括資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、責(zé)任分配、主要管理風(fēng)格以及組織的價(jià)值觀，它們并不是由單一因素作用而形成的。高沙爾發(fā)現(xiàn)，對(duì)管理傳統(tǒng)形成最具影響力的因素有三個(gè)。
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司模式和秩序的影響。領(lǐng)袖對(duì)組織的影響極大，尤其是強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，他們的信念和價(jià)值觀，在企業(yè)發(fā)展中留下了深深的烙印，比如老沃森對(duì)IBM的影響、松下幸之助對(duì)松下公司的言傳身教等。
　　公司所在國(guó)文化對(duì)潛在價(jià)值觀及行為方式的影晌。要想在海外經(jīng)營(yíng)發(fā)展，就必須對(duì)當(dāng)?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)、消費(fèi)者偏好了如指掌。在這個(gè)耳濡目染的過(guò)程中，管理者會(huì)不知不覺(jué)被“同化”。這樣，“受各地影響的行為特點(diǎn)成為公司‘做事的方法’及其塑造國(guó)際組織結(jié)構(gòu)與方法中必不可少的一部分”。
　　組織歷史的影響。組織的發(fā)展無(wú)法割斷，無(wú)視自己的“遺傳基因”，妄想進(jìn)行“基因突變”，往往會(huì)威脅到組織的生命。高沙爾認(rèn)為，“管理層決定擴(kuò)展海外業(yè)務(wù)時(shí)的背景以及它實(shí)現(xiàn)這一決定時(shí)所處的環(huán)境同樣有著深遠(yuǎn)的影響。在決定資產(chǎn)配置和組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程中作出的有關(guān)產(chǎn)品、市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)模式的簡(jiǎn)單抉擇將限制企業(yè)以后發(fā)展的可能性。對(duì)于由多種易變的經(jīng)濟(jì)、政治和社會(huì)因素共同作用的國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境來(lái)說(shuō)歷史背景就顯得尤為重要。”
　　不同的管理傳統(tǒng)形成不同的組織結(jié)構(gòu)，高沙爾把它們梳理為三種模式：一是與多國(guó)公司對(duì)應(yīng)的分權(quán)聯(lián)盟(decentralized federation)，二是與國(guó)際公司對(duì)應(yīng)的協(xié)同聯(lián)盟(coordinated federation)，三是與全球公司對(duì)應(yīng)的集權(quán)中心(centralized hub)。這些公司的組織特征如表2。
　　可以看出，這三種組織結(jié)構(gòu)在取得全球效率、地區(qū)差異性以及跨國(guó)開(kāi)發(fā)運(yùn)用知識(shí)的能力方面并不具有同等優(yōu)勢(shì)，只有單一優(yōu)勢(shì)，“魚和熊掌不可兼得”，獲得一個(gè)就必須合棄另一個(gè)。在面對(duì)多元化的經(jīng)營(yíng)需要，對(duì)組織能力有多方面要求的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，就表現(xiàn)出表3所列的不足。跨國(guó)型公司的組織模式
　　跨國(guó)型公司需要突破“只能這樣，不能那樣”的思維方式，使組織能同時(shí)獲得全球效率、地區(qū)差異化以及知識(shí)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的共享所帶來(lái)的收益。高沙爾指出：“為了取得全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成本與收入應(yīng)同時(shí)考慮，效率與創(chuàng)新同樣重要，而公司各部門都應(yīng)進(jìn)行創(chuàng)新。”靈活地根據(jù)情況進(jìn)行差異化對(duì)待，這是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)走出困境的有效途徑。
　　在資源和能力配置上，有些資源和能力可以集中在國(guó)內(nèi)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，保護(hù)某些核心能力；有些資源和能力也可以集中在國(guó)外，比如利用低廉勞動(dòng)力及對(duì)稀缺資源的配置；也有一些資源可以根據(jù)情況分散在各地，比如潛在規(guī)模經(jīng)濟(jì)小于差異化帶來(lái)的效益，為避免依賴性而增強(qiáng)地方創(chuàng)造性，以及應(yīng)對(duì)政治、社會(huì)、自然等不穩(wěn)定因素時(shí)，該集則集，當(dāng)散則散。但需要注意的是，分散的資源并不各自為政，而是通過(guò)公司網(wǎng)絡(luò)互相聯(lián)系，能夠?qū)崿F(xiàn)整合。
　　在母子公司的不同角色上，全球型公司以標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品為依托，強(qiáng)調(diào)的是全球效率，子公司幾乎完全服從總部。多國(guó)型公司強(qiáng)調(diào)的是各地的差異，由此需要為各國(guó)特制產(chǎn)品和戰(zhàn)略；國(guó)際組織采取了中庸之道，“它們讓各子公司從包含多種產(chǎn)品和工藝的菜單上進(jìn)行選擇，有時(shí)也許還會(huì)允許它們稍加改動(dòng)以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r。”高沙爾發(fā)現(xiàn)，它們有一個(gè)共同之處，就是假定“子公司的角色就在當(dāng)?shù)兀浠顒?dòng)也僅限于自己的環(huán)境之內(nèi)；總部的角色是基于全球的，其決定將影響公司在各個(gè)市場(chǎng)上的經(jīng)營(yíng)”。但是，當(dāng)行業(yè)既要求標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，又要求個(gè)性化產(chǎn)品時(shí)，多國(guó)型和全球型公司就捉襟見(jiàn)肘。跨國(guó)型公司的地方響應(yīng)性和經(jīng)濟(jì)效率都是必不可少的，這就需要根據(jù)行業(yè)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)地位和戰(zhàn)略任務(wù)的不同，進(jìn)行差異化管理，即讓不同市場(chǎng)的子公司扮演不同的角色，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品和職能上都進(jìn)區(qū)別對(duì)待。
　　公司知識(shí)資源(包括科技、管理、信息)的共享，是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。如果每個(gè)子公司之間有“專利”意識(shí)，那么勢(shì)必阻礙知識(shí)資源在公司內(nèi)部的流動(dòng)，削弱公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力。多國(guó)型公司通過(guò)各地分支來(lái)創(chuàng)新，全球型和國(guó)際性公司依靠總部機(jī)構(gòu)來(lái)創(chuàng)新，這些組織在知識(shí)資源交流上是單向流動(dòng)，要么是中央流向地方，要么是地方獨(dú)自享用。跨國(guó)公司與之不同，在跨國(guó)公司，“對(duì)新出現(xiàn)的國(guó)際機(jī)遇，跨國(guó)組織會(huì)同時(shí)使用中央機(jī)構(gòu)與各子公司的資源來(lái)為其分布在各地的機(jī)構(gòu)提供解決方案，而不是僅運(yùn)用一個(gè)中央方案(像全球型和國(guó)際型組織一樣)或是為不同的環(huán)境提供不同的方案(像多國(guó)型組織)”。
　　
　　跨國(guó)組織的戰(zhàn)略能力構(gòu)建
　　
　　與跨國(guó)行業(yè)相適應(yīng)，跨國(guó)組織需要具備三方面的戰(zhàn)略能力：全球化的效率、區(qū)域性的響應(yīng)力和在世界范圍內(nèi)有效開(kāi)發(fā)并擴(kuò)散創(chuàng)新的能力。
　　
　　1.建構(gòu)一體化網(wǎng)絡(luò)來(lái)塑造競(jìng)爭(zhēng)力
　　在從傳統(tǒng)組織模式向跨國(guó)組織模式轉(zhuǎn)變的過(guò)程中往往會(huì)涉及到公司重組。高沙爾強(qiáng)調(diào)，任何公司在走向世界的過(guò)程中，只能在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行變革。從飛利浦、松下等公司的實(shí)踐來(lái)看，它們?cè)谧兏镏凶裱鴥蓚€(gè)簡(jiǎn)單原則 ：(1)對(duì)保護(hù)和加強(qiáng)自己現(xiàn)有資產(chǎn)和能力與開(kāi)發(fā)新的資產(chǎn)和能力同等對(duì)待；(2)在創(chuàng)新能力方面，首先考慮如何彌補(bǔ)自身的不足，而非模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在這兩個(gè)原則下，傳統(tǒng)公司的跨國(guó)化過(guò)程表現(xiàn)出向同一種結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢(shì)，這種結(jié)構(gòu)就是“一體化網(wǎng)絡(luò)”　(integrated network)。
　　一體化網(wǎng)絡(luò)能夠使公司整合效率、響應(yīng)性和創(chuàng)新三重戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織上的分散化、專業(yè)化和相互依存。分散化是為了響應(yīng)不同區(qū)域的需求偏好，同時(shí)可以充分利用當(dāng)?shù)氐囊爻杀静町惒⒎稚L(fēng)險(xiǎn)。專業(yè)化是為了形成有效的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。相互依存是為了實(shí)現(xiàn)“中樞神經(jīng)”與“四肢”之間的協(xié)調(diào)。要營(yíng)造相互依存關(guān)系并非易事，不是建立一個(gè)新機(jī)構(gòu)就能實(shí)現(xiàn)的，需要通過(guò)營(yíng)造產(chǎn)品、職能和各地管理集團(tuán)之間的相互依存來(lái)實(shí)現(xiàn)。“從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，它們的方法是讓每個(gè)群體為了實(shí)現(xiàn)自己的利益而合作，這樣就使整合與協(xié)作可以自我實(shí)施。”
　　
　　2.通過(guò)角色定位來(lái)發(fā)展靈活性
　　對(duì)資源、市場(chǎng)和廉價(jià)勞動(dòng)力的尋求，是造成跨國(guó)企業(yè)海外擴(kuò)張的主要原因。由于受不同管理傳統(tǒng)的影響，跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)也不一樣。高沙爾把以往的跨國(guó)子公司組織模式概括為三類：一是多國(guó)型的聯(lián)合國(guó)模式(UN Model Assumption)，二是總部金字塔綜合征(The Headquarters HierarchySyndrome)，三是前兩種模式折中形成的對(duì)稱金字塔結(jié)構(gòu)(symmetrical hierarchy)。所謂聯(lián)合國(guó)模式，是指各個(gè)子公司具有經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略自主權(quán)。所謂總部金字塔綜合征，是一種高度集權(quán)模式，總部與子公司是明確的上下級(jí)關(guān)系，決策和資源都集中在總部。所謂對(duì)稱金字塔，是“聯(lián)合國(guó)”和“金字塔”的結(jié)合，以無(wú)差異的結(jié)構(gòu)及剛性的管理方法來(lái)經(jīng)營(yíng)，將復(fù)雜的戰(zhàn)略簡(jiǎn)單地分解為子公司與總部?jī)刹糠只ハ鄬?duì)應(yīng)。
　　高沙爾認(rèn)為，要適應(yīng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的新需要，就得擺脫過(guò)去的這三種角色模式。從尋求稀缺新信息和新知識(shí)、運(yùn)用各地資產(chǎn)的組合進(jìn)行越來(lái)越復(fù)雜的價(jià)值創(chuàng)造出發(fā)，高沙爾提出，依據(jù)子公司的能力和資源，以及在當(dāng)?shù)氐膽?zhàn)略重要性，可以把子公司的角色分為四種：戰(zhàn)略領(lǐng)袖(strategic leader)、貢獻(xiàn)者(contributor)、執(zhí)行者(implementer)、黑洞(blackhole)。
　　戰(zhàn)略領(lǐng)袖：這類子公司在當(dāng)?shù)鼐哂兄匾膽?zhàn)略地位，并且有強(qiáng)大的能力，它們能夠更早發(fā)現(xiàn)變革的前兆，而且能全力分析變革有可能帶來(lái)的機(jī)遇，并作出恰當(dāng)?shù)慕M織響應(yīng)。這種子公司，應(yīng)該被視為總部的合作伙伴。
　　貢獻(xiàn)者：這類子公司能力很強(qiáng)，但是當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的戰(zhàn)略地位有限，過(guò)多的能量無(wú)法在當(dāng)?shù)蒯尫牛鼈儠?huì)成為母公司獲益的來(lái)源，總部可以利用子公司的資源在其他市場(chǎng)創(chuàng)造價(jià)值。
　　執(zhí)行者：這類子公司“僅有能力維持當(dāng)?shù)胤菓?zhàn)略市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)，總公司對(duì)該市場(chǎng)的資源投入也反映出市場(chǎng)的有限潛力”。它們雖僅是公司價(jià)值鏈的傳送者，但肩負(fù)著公司的經(jīng)濟(jì)生存能力和獲取支持公司戰(zhàn)略與創(chuàng)新進(jìn)程資源的任務(wù)。執(zhí)行者偏重的是效率，它們的效率與戰(zhàn)略領(lǐng)袖和貢獻(xiàn)者的創(chuàng)造力同樣重要，因此，這一角色對(duì)公司規(guī)模化和多元化起著重要作用。
　　黑洞：這類子公司所處國(guó)家的戰(zhàn)略地位比較高，但是其自身沒(méi)有強(qiáng)大的能力來(lái)充當(dāng)戰(zhàn)略領(lǐng)袖角色，而且難以改變這種劣勢(shì)地位。應(yīng)對(duì)這種情況的辦法要么是利用當(dāng)?shù)氐膶W(xué)習(xí)可能性提高其能力，要么是總部予以高度扶持，但補(bǔ)救的難度較大。
　　對(duì)于子公司的發(fā)展來(lái)說(shuō)，不僅要準(zhǔn)確定位子公司的角色，而且要防范這種角色定位對(duì)子公司的負(fù)面暗示效應(yīng)。高沙爾發(fā)現(xiàn)，　“當(dāng)一些管理者發(fā)現(xiàn)他們所處的低增長(zhǎng)行業(yè)被歸入追隨者或搖錢樹(shù)行列時(shí)就變得不思進(jìn)取，意志消沉。而在那些被指定為他人戰(zhàn)略執(zhí)行者的單位中，技術(shù)萎縮，企業(yè)家精神壞死，所有的創(chuàng)新火花都會(huì)熄滅。”因此，組織激勵(lì)是影響角色成效的制約因素。高沙爾認(rèn)為，可以讓不發(fā)達(dá)或較小的單位在一些非關(guān)鍵產(chǎn)品中扮演領(lǐng)袖或貢獻(xiàn)者角色，讓它們關(guān)注自己核心產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位，以起到激勵(lì)作用。
　　在子公司的角色定位中，還要警惕另一種思維慣性，即認(rèn)為總部以及處于總部所在地的本土企業(yè)應(yīng)該扮演領(lǐng)袖角色。
　　
　　3.以學(xué)習(xí)促進(jìn)多元?jiǎng)?chuàng)新方法
　　創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。創(chuàng)新產(chǎn)生的知識(shí)，通過(guò)組織內(nèi)部共享，可以不斷地推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。高沙爾發(fā)現(xiàn)，成功的公司一般都能敏銳感覺(jué)到隨時(shí)隨地會(huì)出現(xiàn)的市場(chǎng)或技術(shù)趨勢(shì)，能創(chuàng)造性地響應(yīng)不同地域的機(jī)遇和威脅，能以一種迅捷的方法在全球有效利用它們的新觀點(diǎn)和新產(chǎn)品。
　　傳統(tǒng)上的創(chuàng)新，有中央創(chuàng)新和當(dāng)?shù)鼗瘎?chuàng)新兩種方法。前者是指在子公司所在國(guó)發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，由母公司集中資源創(chuàng)造新產(chǎn)品和新工藝，然后將其運(yùn)用于全球市場(chǎng)；后者是指由各國(guó)子公司用自己的資源和能力自主創(chuàng)新，以響應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境需求。新的跨國(guó)創(chuàng)新方法是由這兩種傳統(tǒng)方法演變而來(lái)，可以稱之為借力地方型(locally leveraged)和全球聯(lián)動(dòng)型(globally linked)。前者是指運(yùn)用各子公司的資源和能力進(jìn)行創(chuàng)新，但要服務(wù)于公司的全球經(jīng)營(yíng)；后者是指把全球的各種資源和能力都聯(lián)系起來(lái)，在總部和子公司兩個(gè)層面上共同進(jìn)行創(chuàng)新及運(yùn)用，在這一過(guò)程中，每個(gè)單位都貢獻(xiàn)出自己獨(dú)特的資源，使整個(gè)公司一致地對(duì)各種機(jī)遇作出響應(yīng)。這些方法各有優(yōu)劣，如表4所示。
　　跨國(guó)公司在創(chuàng)新過(guò)程中，必須加強(qiáng)中央創(chuàng)新的可行性，提高地方創(chuàng)新的效率，并為跨國(guó)型創(chuàng)新創(chuàng)造條件。在高沙爾所研究的樣本公司中，沒(méi)有一家做得十全十美，但是，它們通過(guò)學(xué)習(xí)，逐漸創(chuàng)造出一種內(nèi)在差異化的組織，使每個(gè)單位能在其參與的創(chuàng)新過(guò)程中發(fā)揮出最大效用。高沙爾以例證方式對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的創(chuàng)新作了說(shuō)明。
　　中央創(chuàng)新的典型是松下公司。松下的成功主要靠三種組織機(jī)制：一是取得子公司對(duì)創(chuàng)新過(guò)程的投入，二是確保開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)需求相聯(lián)系，三是控制從開(kāi)發(fā)到推廣再到銷售中的責(zé)任轉(zhuǎn)移。在保證子公司與總部的聯(lián)系方面，松下克服了研發(fā)者不了解市場(chǎng)需求和接受研發(fā)成果者不盡心盡力兩個(gè)主要問(wèn)題，使子公司能在市場(chǎng)需求方面給總部以影響，總部又能對(duì)戰(zhàn)略和計(jì)劃(包括新成果的運(yùn)用)的執(zhí)行進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制。在開(kāi)發(fā)與需求的聯(lián)系方面，松下采用了“內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制”做法。中央研究實(shí)驗(yàn)室(CRL)既從事由總部確定的“公司總體項(xiàng)目”，又從事自選的與特定產(chǎn)品事業(yè)部相關(guān)的一般項(xiàng)目。前者由公司董事會(huì)直接提供所需資金，后者由CRL。舉辦年度展覽和會(huì)議供事業(yè)部選擇，同時(shí)由各事業(yè)部根據(jù)自身需要選擇與自己利益吻合的項(xiàng)目給予資助。在責(zé)任轉(zhuǎn)移的管理方面，松下通過(guò)人的轉(zhuǎn)移來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，比如讓研究人員先做五至八年純粹研究工作，再到產(chǎn)品事業(yè)部做五年應(yīng)用研究與開(kāi)發(fā)，再到生產(chǎn)職能部門擔(dān)任管理者。
　　當(dāng)?shù)鼗瘎?chuàng)新的典型是飛利浦公司。飛利浦的成功主要靠總部對(duì)各地管理層的授權(quán)，建立有效聯(lián)結(jié)地方管理者和總部決策機(jī)構(gòu)的機(jī)制，促使每個(gè)子公司之間的緊密聯(lián)系。對(duì)地方的授權(quán)通過(guò)組織資產(chǎn)、資源和權(quán)力的分散來(lái)實(shí)現(xiàn)，保證子公司可以對(duì)當(dāng)?shù)貑?wèn)題進(jìn)行創(chuàng)新嘗試；總部在決策中盡可能對(duì)子公司的觀點(diǎn)和做法給予認(rèn)同和支持，樂(lè)于聽(tīng)取它們的意見(jiàn)；在協(xié)調(diào)子公司的相互聯(lián)系方面，飛利浦采用傳統(tǒng)做法，通過(guò)一個(gè)技術(shù)、商務(wù)及財(cái)務(wù)職能負(fù)責(zé)人組成的委員會(huì)來(lái)協(xié)調(diào)。
　　新的跨國(guó)型創(chuàng)新方面，愛(ài)立信、寶潔和日本電氣公司各有所長(zhǎng)。“在跨國(guó)企業(yè)中，機(jī)遇(或危機(jī))和資源通常并不處在一個(gè)地方。”因此，跨國(guó)公司需要運(yùn)用現(xiàn)有的資源和能力去抓住可能出現(xiàn)在任何地方的機(jī)遇，如用歐洲的能力處理非洲的事務(wù)，用亞洲的資源進(jìn)行拉美的競(jìng)爭(zhēng)。要做到這些，需要形成組織各單位資源和責(zé)任的相互依存性，有強(qiáng)大的跨單位整合安排，在管理態(tài)度上對(duì)公司的認(rèn)同感及發(fā)達(dá)的全球視角。
　　真正做到跨國(guó)創(chuàng)新，必須面對(duì)這樣一種組織困境：既要避免不同創(chuàng)新方法的各自缺陷，又要實(shí)現(xiàn)多種方法的協(xié)同。比如，當(dāng)?shù)鼗瘎?chuàng)新需要地方子公司擁有足夠的資源及自主權(quán)，而中央創(chuàng)新需要資源向總部的集中以及對(duì)子公司的嚴(yán)密控制，這兩種方法明顯是矛盾的。高沙爾指出，跨國(guó)型公司在這一困境中取得成功的奧秘在于創(chuàng)新多元化，不是在所有子公司都推行同一種創(chuàng)新方法，而是對(duì)不同的子公司區(qū)別對(duì)待。比如，戰(zhàn)略領(lǐng)袖角色的公司與執(zhí)行者角色的公司，其創(chuàng)新方式是迥異