如何讓員工更忠誠

　　欄目主編王圓圓：
　　在一個忠誠普遍缺失的年代，企業想盡辦法提高員工的忠誠度，以確保企業能夠長久健康的發展，但是無論是員工主動忠誠于企業，還是被動忠誠于企業，都需要企業和員工的共同努力。
　　盡管本文提出了管理員工忠誠的十二種方法，但是最行之有效的方法應該是——換位思考：企業和員工都期望從彼此那里獲得什么?
　　歲末年初，都是員工的跳槽高峰期，朋友相聚，大家互相溝通“合適的工作職位”。“職場跳蚤”甚至成為部分青年員工的職業常態。這些熱衷跳槽的員工對離職企業的忠誠度很低，那么如何增強員工對企業的忠誠度呢?
　　《辭海》對“忠誠”的解釋是“忠于職守，真誠待人”。“忠”指的是“堅守中心，不偏不倚”，“誠”指的是“言出必成，信守諾言”。美國經濟咨詢局對來自11個國家的13個跨國企業進行“員工忠誠”問題調查后發現，盡管對于“員工忠誠”的定義有很大分歧，但是有四種定義是大家一致認可的：員工很滿意；員工有興趣；員工有成就感；員工渴望貢獻比企業所期望的更多成績。
　　無論是《辭海》的定義，還是美國經濟咨詢局的調查發現，都意味著管理員工忠誠可以通過人際關系和崗位職責兩條途徑展開。本文綜合介紹的管理員工忠誠的十二種方法，都可以歸納到這兩條途徑。
　　
　　1　培養企業對員工的忠誠
　　
　　忠誠是企業與員工之間的一種雙向行為，需要雙方共同承擔責任和義務。企業要求員工忠誠的前提是企業首先應對員工忠誠。
　　企業可通過以下途徑對員工忠誠：①樹立“以人為本”的思想，設置人性化的員工行為準則。建立與員工互信的溝通機制；②因人設崗與因崗設人相結合，實現人崗匹配；⑤建立科學合理的績效評價機制。給予合理薪酬；④建立共同愿景，并融入企業理念；⑤營造良好的文化環境、人際環境和組織環境；⑥幫助員工進行職業生涯的規劃，提升員工的可持續發展能力；⑦建設高誠信度的領導團隊；⑧正確識別員工的偽忠誠(不可否認，確實有一部分員工只是將企業當成了“養老院”。將主業變成了副業，將副業當成了主業。從而實現“進可攻，退可守”的目的)。
　　
　　2　不到萬不得已，決不裁員
　　
　　裁員不僅會損害企業在人才市場上的信譽，更會降低員工對企業的忠誠度。無論是被裁員工還是留職員工，都會形成巨大的心理壓力。被裁員工會對企業有不滿情緒，留職員工會形成焦慮情緒，對于未來不能確定。如果裁員實屬萬不得已，裁員前和裁員后都要和員工保持充分的溝通。無論是主動裁員，還是被動裁員，都要善待被裁員工。例如，惠普的被裁員工在接到通知后，仍有3個星期的時間可以在公司內部尋找工作或是選擇離開公司。離職員工將根據其供職時間長短得到4～12個月的工資補償。此外，惠普還為被裁員工提供3個月的失業救濟支持。
　　
　　3　實施基于顧客滿意度的員工獎勵制度
　　
　　獎勵制度的設置，應該基于消費者滿意度。而不是下級的自評分或者上級的考核，更不是同事之間象征性的評分。
　　實施基于顧客滿意度的員工獎勵制度的具體做法有：①調查當前消費者，和在此之前的顧客的消費滿意度，從而提高顧客滿意度計量的準確性；②通過顧客投訴、顧客期望、顧客重復購買行為等方式，間接計量顧客滿意度；⑤提供產品或服務要與企業的價值目標相結合，避免過分討好顧客，忽視企業效益；④委托中立機構協助調查，保證顧客滿意度調查客觀公正；⑤高管要高度重視，形成關注顧客滿意度的企業文化和制度體系；⑥加強對員工的培訓，提高服務意識和質量。
　　
　　4　實施全面薪酬
　　
　　全面薪酬不僅要超越傳統的工資+獎金+福利的狹窄薪酬觀念，還包括對員工的關懷將從企業內部延伸到企業外部。全面薪酬概念不僅包括物質的，也包括精神的。如：高于行業平均水平的工資；人性化的工作環境；鼓舞人心的領導方式；不僅關心員工個人，也關心員工家屬……例如，新華聯集團在獎勵獲得各種榮譽的員工的同時，還將員工的家屬邀請過來，讓員工家屬一同分享獲獎員工的榮譽和快樂。每年春節前，公司都會向獲獎家屬寄送大紅喜報，把員工在集團獲獎的喜訊告知家屬，并隨信寄出一份溫馨的禮品。
　　
　　5　管理好知識員工
　　
　　知識員工的忠誠管理措施主要有：①轉變觀念，忠誠不等于不離開企業。企業不僅要管人，更要管心；②轉變傳統的用人理念，信任是基礎，監督是前提，制度是保障；⑤加強用法律與協議的手段來約束知識員工；④由于金錢因素對知識員工并不是最重要的，因此要重視知識員工在工作中成就感的獲得，尊重他們的價值導向，滿足他們自我實現的需要；⑤實施寬帶薪酬，使薪酬主要與能力而不是資歷掛鉤；⑥根據知識員工的特點，系統引入人力資源開發技術體系，提升企業的吸引力與凝聚力，從根本上提升員工忠誠度。
　　
　　6　對員工進行分類管理
　　
　　對不同類型的員工，要采取不同的忠誠管理策略。對于80后員工來說，他們更重視就業質量，而非就業本身。有41％的80后表示。目前最迫切希望得到專業知識培訓，另有28％和25％的受訪者分別認為管理知識和外語最需進行培訓。對于年齡超過40周歲的員工而言，80％以上更希望保留穩定的工作和薪酬。將薪酬列為留在企業的原因之一的女性員工比例要較男性員工小很多，她們更看重工作安全性以及與同事的關系。管理層員工比非管理層員工對企業的忠誠度要高，外企員工比國內企業員工對企業的忠誠度要高。管理層員工比非管理層員工更滿意薪酬，且年長的員工比年輕的員工對薪酬更為滿意。對于邊緣員工來說，他們的物質需求要比核心員工低很多，但他們受尊敬的需求不會比核心員工低，甚至由于心底里的自卑使他們在這方面的需求更強烈。
　　
　　7　對員工進行分階段管理
　　
　　對員工忠誠的管理，是一個始于員工被雇用之前，并持續到員工退休或辭職之后的全過程。一般。這一過程依時間先后可分為招聘期、員工穩定期、離職潛伏期、離職期和離職后等五個階段。
　　招聘期：如實與求職者溝通，善用員工舉薦制度。
　　員工穩定期：要提高員工的滿意度和歸屬感，主要途徑有：信息共享、增強員工參與決策、培養員工所在團隊的合作。
　　離職潛伏期：要盡量挽留員工特別是關鍵員工，防止人才流失。綜合考慮員工的離職原因的合理性、員工類別以及企業實力等因素，制定挽留員工的具體措施。
　　離職期：企業應該安排人員與即將離職的員工進行面對面的溝通，以對企業的相關措施進行驗證、完善。
　　離職后：企業還應設法與離職員工保持聯系。因為這些員工并不一定對企業懷有惡意，他們形成的人際網絡對于企業的發展仍然具有很大的作用。
　　
　　8　努力使員工人崗匹配
　　
　　美國心理學家約翰·霍蘭德(John Holland)提出的個性一工作適應性理論指出，員工對工作的滿意度很大程度上取決于員工的個性與工作、崗位的匹配程度。當員工的個性與所選擇的工作和崗位相一致時，他們就會有足夠的能力和積極的情感來從事工作并取得成功，使工作滿意度提高。因此，企業在安排員工的工作、崗位時，應考慮員工的氣質、性格、能力、興趣、愛好等個性特點。努力實現人員與工作、崗位的有機匹配，使員工從工作中獲得內在滿足。
　　
　　　9　挖掘員工深層志趣
　　
　　美國心理學家提默錫·巴特勒(Timothy Bulter)和詹姆斯·沃德魯普(James Waldroop)提出了深層志趣(deeply embedded life interests)的概念，指人們長期擁有的、由情感驅動的各種激情。完全超越了人們常規認識的興趣和愛好，并與人們的性格交織在一起，
　　與員工流動密切相關的八大深層志趣分別是：技術應用、數量分析、理論研究與概念性思考、創造性生產、咨詢輔導、人員及關系管理、企業控制、用語言和觀念來影響別人。在不同時期表現為不同方式的深層志趣在員工心理底層驅使著職業的轉換。當企業提hZwB2ZfjGQKV0EYTlzI6IyrwrrNxN/nALmt65C41Qwo=供的工作與員工的深層志趣不一致時，員工就可能對工作不滿意或不能全身心投入。長期積累不愉快會導致滿意度的下降和離職的發生。
　　深層志趣并不決定人們擅長什么，但決定了哪種職業可以讓人們得到并保持長久的激情和滿足，這種激情和滿足能轉化為對工作的全身心投入。
　　
　　10　實施全面價值觀管理
　　
　　通過全面價值觀管理來引導員工的價值觀，使其對企業認同，產生心理承諾。全面價值觀管理是指，把企業內引導員工價值觀的各種活勸構成一個有效體系，以充分發揮員工的效率來實現企業目標。具體包括以下七個要點：①確立企業價值觀；②招聘和培訓要基于價值觀；④績效與薪酬體系要體現價值觀；④通過企業文化進行引導；⑤管理者要以身作則；⑥利用外部環境使價值觀品牌化；⑦企業價值觀管理的持續評估和改進。
　　
　　11　工作豐富化
　　
　　工作豐富化的程度與員工的忠誠度強烈正相關，工作豐富化是提升員工忠誠度的有效管理工具。實施工作豐富化的過程中，應遵循以下六個原則：①合理增加工作的責任和難度，賦予員工更多的責任；⑦賦予員工自主權；⑤將有關工作業績及時反饋給員工；④對員工進行必要的培訓；⑤把握好工作豐富的尺度，不要給員工過多的任務使其負荷過重。
　　
　　12　增強員工可雇傭性
　　
　　企業做出提高員工可雇傭性的承諾，有利于提高企業戰略調整的靈活性、吸引和留住人才、增強市場競爭力和樹立社會責任形象。具體做法有：①營造支持可雇傭性的企業理念。絕對的企業忠誠應該逐漸讓位于相對的職業忠誠、專業忠誠和可雇傭性忠誠，提倡能主動提供可雇傭能力培養的企業才是好企業；⑦采取措施提升員工的可雇傭性。幫助員工進行職業生涯規劃，實施提升員工可雇傭性的發展項目，例如培訓、工作輪換、職業發展雙通道等；⑤搭建交際平臺，豐富員工的社會關系網