開會是投資還是成本?

　　“如果我會死，我希望死在會議上。因為由生到死的轉變，沒有人會查覺到。”一句西方俗諺，道盡了現代人對于會議的無奈。
　　舉凡研究事理之解決，一人謂之獨思，二人謂之對話，三人以上而循一定之規則，謂之會議。因此，會議有三個基本要件：①必須是研究事理之解決；②必須三人以上；③必須依循一定之規則。
　　議事學基本原則，指引了一般會議管理的規定以及我們主持或參與一些會議的基本精神，它包括：(1)有議事規則的存在，系為增進業務處理與提升合作協調，(2)會議中所有的會員擁有平等的權利與責任，多數的一方有權做決定，少數的一方有權做辯護，(3)法定的會議規則必須有足夠的法定人數；(4)每一項動議必須經過自由而充分的討論；(5)會議的任何時候，一個時間只能討論一個問題；(6)在任何時間，每位會員都有權利知道現在正在進行中懸而未決的問題，同時在表決前加以重述；(7)會議中的會員發言，必須得到主席的許可；(8)對同一個問題，在他人第一次發言尚未結束之前，任何人都不可以要求第二次發言；(9)會議主席必須嚴守公正立場沒有偏頗。
　　這些議事學的基本原則，用于組織會議時，雖然顯得過于嚴格縝密，但大方向卻是正確的。在我們的組織或企業里，天天發生著的各式各樣的會議，涉及每一個人的日常工作、涵蓋重要的組織策略制定，所以未接受正式會議訓練的入，也都習以為常地被認為能夠處理會議問題。據我個人的觀察與統計第一，越是高級的經理人，花在會議上的時間就越多，平均來看，他們平均有30％以上的時間用來開會，接下來就是與會議脫不了關系的會前準備與會后追蹤；第二，越是經常負責召開會議的人，他們主持或管理控制會議的情況，就越有改善的空間，能掌握好會議的人，還真的是少數。
　　有人將會議的組成，用“豺狼必與綿羊羔同居，豹子與山羊羔同臥；少壯獅子與牛犢，并肥畜同群”(《圣經·以賽亞書》11章6節)來形容，有點諷刺，卻頗為生動。在會議的組成中，由一群不同職位、不同專業、不同立場、不同心理預期的人，聚集在一起為了達成某些程度的共識或結論，先天上確實是有它的難處。所以，會議管理變成經理人的必修課，主持會議就變成領導者一定要下功夫去學習的基本能力。你會開會嗎?
　　國人開會常見的問題，從隨性開會、不了解或缺乏會議規范、變成主席或某位出席者的演講會、變成演講比賽、會議中為發言而發言、為反對而反對、為捧場而參與或同意、為奉承或出風頭而臨時動議，到最后會而不議、議而不決、決而不行、行而不果，這些都是稀松平常的事。
　　會議主持者的特質，必須果斷堅毅，態度誠懇，立場超然，他必須做到時間與步調的掌握，依計劃時程宣布開會、散會或休息，按照程序主持會議的進行。還有困難的是必須維持會場秩序，并確保議事規則之遵行，讓多話的適可而止，讓無言的敢于表達，答復并面對會議中的詢問與質疑，及決定權宜問題與秩序問題，將議案付諸討論及表決，并宣布表決結果甚至于完成法定程序。要完成以上這些事情，會議主持者必須擁有相當的IQ(智商、包括專業與經驗)、EQ(情商，包括風度、學養與氣氛控制)及RQ(RelationshipQuotient，人際智商，包括信賴程度與立場)，然后又要能夠臨場反應，亂中有序。再次是與會的人，會議對他們的挑戰相比較小，但也必須在會議前做足功課，必須充分閱讀會議數據，準備會議的發言與既定目標，然后與會時遵循會議規則清楚表達。
　　
　　開會能不能省一省?
　　
　　首先，我們必須檢討開會的必要性。召開會議是否符合規定，能否促進協調、溝通及集思廣益，對工作推動及目標達成有無必要，在時效上有否其他更有效的替代方式?倘若以電話、公函或會簽等方式可以產生預期效果，會議主持人或出席人員不能充分準備、時機不適當以致會議肯定不能產生預期效果，召開會議的花費太大，就應該以其他方式來取代會議。現在許多跨國跨區的公司，會議人員召集的可能性或成本都是一大挑戰，于是，利用網絡討論區，先行收集與會人員意見后匯總，再來開會或取代開會，都能大大提高會議的效率與效能。
　　整個會議管理的內涵包括：會議的對內對外管理，會議結論的決策模式，會議成本估算，會議的規劃、準備、組成與規則，會議的流程與控制，會議的參與及發言、共識引導，會議決議的追蹤落實，等等。其中要特別注意的是兩件事。第一，會議的決策模式是影響決策質量的關鍵。一般而言，會議必須遵守“力的原理”，亦即會議的最后決定，必須是代表最多數意見的決定，也稱為“服從多數原則”。其次是“理的原理”，在服從多數的原則下，少數者的權利，亦不應受到打壓，此稱為“尊重少數原則”。多數決策的模式，是效率最高但質量卻絕不一定能確保是最好的，例如用在戰略的制定或頭腦風暴時，許多少數或奇特的想法，在會議有限的時間內，未必能夠獲得廣泛的支持與理解，這時如果主持人徑自付諸表決，有可能會斷送一個寶貴的點子，這時就不如擱置留待進一步的評估。此外，高層會議如董事會會議，每位董事的意見都極為重要，如果董事會的決議，動輒需要看表決結果而不是董事們的共識與妥協，動輒表決只會種下日后嚴重沖突的后果；此時應該休會尋求溝通與共識。所以，舶來的力的原理與少數服從多數，未必是最好的決策模式。西方運用票決的合宜性，原本就比東方來得高，也來得習慣。
　　第二，會議成本。會議成本應該包括直接成本，如召開會議的準備成本、會議室的成本(租金或內部轉撥計價的成本、水電與設備裝潢折舊)、與會人員的成本。間接成本，如與會人員因為無法工作所流失的產能、額外加班或因為會議延誤工作的加班成本、影響他人的成本或其他流失的機會成本，等等。
　　沒有任何一項規定(包括最嚴格縝密的上市公司規范或ISO)要求公司必須制定具體執行的會議管理辦法，但會議的管理，確實應該在公司內部制定章程或相關會議管理辦法，來規范公司內的各種會議類別及分級、會議原則與規定、會議決議及追蹤(這才是開會的目的)、會議記錄與存盤規定(含記錄內容要求規格)、會議室管理，等等。會議的真正精神所在是借著會議的進行過程，通過人與人之間智慧的交流，情感與理性的良性互動，產生互信與有價值的共識，作為行動的共同根據。然而，“一人一把號，各吹各的調”、“會而不議、議而不決、決而不行、行而不果”的事實總是天天上演著。要做好會議管理，除了有清楚的管理規范與訓練外，最好是養成能不開會就以其他方式取代的習慣，做好時間管理，追蹤會議決議的執行。我的一家客戶，為了解決會議泛濫的問題，就想出兩個挺有效的殺手锏第一步，在每一間大小會議室中張貼該會議室每小時的開會成本，第二步，會議室內什么都有，就是沒有椅子，大家站著開