坎特論合作

　　在紀念德魯克百年誕辰的文章《德魯克會說什么》(The Continuing Relevance of the Drucker Perspective：What Would Peter Say?)一文中，坎特認為管理追求的目標，不僅是協(xié)調(coordination)，更重要的是合作(collaboration)，由此點明了管理的核心理念。
　　實際上，合作的思想并非坎特首創(chuàng)，它在管理學中有著深厚的淵源。19世紀下半葉，歐美國家率先由傳統(tǒng)社會進入近代社會，田園牧歌的傳統(tǒng)共同體被打破，機器轟鳴的新社會尚未健全，整個社會顯現(xiàn)出“霍布斯叢林”癥狀：社會成為競技場，人們各自以他人為敵。針對這種混亂局勢，馬克思強調階級斗爭學說，認為階級斗爭是歷史發(fā)展的杠桿，只有無產階級以暴力革命奪取政權，才能重整河山，實現(xiàn)人類大同。與此相反，另一部分學者則認為，暴力只能加劇暴力，唯有合作，才是出路。他們之中就有“科學管理之父”泰羅。泰羅認為，與其關注蛋糕的分配比例，不如合作把蛋糕做大，所以他提出“以合作取代對抗”、“勞資合作共創(chuàng)利潤”的口號。可以說，管理學自誕生之初，就是一門研究合作的學問。如果說，社會斗爭理論來自于對叢林狀態(tài)的詛咒，那么社會合作理論就來自于對生態(tài)平衡的追求。
　　然而，泰羅的理想卻在管理學的發(fā)展中未能完全實現(xiàn)。其中的原因，固然有“效率工程師”對泰羅的扭曲，但也同泰羅自身的思想缺陷有一定聯(lián)系。泰羅倡導的合作，尚未擺脫“工具論”，是為管理服務的。因此，只要管理活動是有效的，合作這一工具就可以虛置。這樣，在現(xiàn)實的管理活動中，常見的情況并不是理想狀態(tài)的合作，而是用外在控制所形成的協(xié)調，替代了內在一致的自發(fā)秩序。所以，以效率追求為最高目標的社會組織，成為控制人類行為的無形囹圄。更嚴重的是，據(jù)齊格蒙·鮑曼(zygmunt Bauman)的研究，正因為有了現(xiàn)代性的組織管理工具，納粹才能夠制造出震驚世界的大屠殺，而在蘇俄突飛猛進的階級斗爭實驗中，泰羅制成為計劃經濟的理論基礎，歷史似乎同泰羅開了一個殘酷的玩笑。
　　出于對納粹暴行的追問，梅奧(George Elton Mayo)把合作的理念由企業(yè)引入社會。在1945年出版的《工業(yè)文明的社會問題》(The Social Problems of an Industrial Civilization)中，這位人道主義學者指出：“一個社會必須在謀求技術上的進展之外還要獲得每一個人的有效的參預和合作。這樣，有效的合作是我們在20世紀中葉所面對的問題。”正是為了追求有效的社會合作，梅奧開創(chuàng)了管理學領域中的“人際關系學派”，促進了管理學的進步。
　　與梅奧類似，德魯克和盧因(Kurt Lewin)對納粹現(xiàn)象的探究更加深刻。對于他們而言，合作不僅僅是一種理想，更是經歷了人生轉折甚至生死離別之后的痛苦反思。為了避開納粹德國的“野獸和綿羊”，德魯克毅然離開了歐洲大陸。盧因的母親，卻沒能逃出虎口，慘死在納粹的集中營里。為了讓悲劇不再重演，他們開始從社會和人性等方面深入研究合作，試圖用人性的光輝，蓋過理性的冷酷。而在泰羅與梅奧之間，富有人文情懷的巴納德(chester I.Barnard)從人類合作原理角度提出組織平衡論，在學術上有力地矯正著工具論的偏失。這些先賢對合作的探討，為坎特的研究鋪墊了道路。
　　那么，在坎特本人的思想歷程中，合作處于什么位置呢?她成長于20世紀的中期，青少年時期經歷的民權運動及其他各類群眾運動，增加了她的激進色彩。可以說，坎特是從不合作的環(huán)境中成長起來的。但是，坎特看到的這種不合作又是有一定限度的，克利夫蘭的勞資沖突再劇烈，也沒有達到引發(fā)革命的程度；民權運動和女權主義的張揚，是在社會可容忍甚至支持的范圍內大放異彩的。所以，學者面對這種情境，恰恰能夠從不合作中發(fā)掘出合作的可能，從競爭博弈中找出通向協(xié)同行為的路徑。這也正是坎特能夠在貌似對立的觀點中達成平衡的原因。
　　坎特青少年時期所見所聞的公社運動，成為她開展學術研究的對象。通過將現(xiàn)實中的公社運動國傳統(tǒng)中的烏托邦理想對接，坎特似乎找到了理解社區(qū)運動的鑰匙——人們需要歸屬感，需要活得有意義。歸屬感和意義在哪里能夠尋找到呢?顯然更容易在傳統(tǒng)生活中找到，因為那種秩序是自然演化的秩序，符合人類喜歡穩(wěn)定的天性。穩(wěn)定的環(huán)境形成了進化積累出的適應性，變幻莫測的環(huán)境則難以使人產生歸屬感。烏托邦盡管是對未來的一種期望，但究其實質，它恰是對傳統(tǒng)的一種美化了的折射。人們在烏托邦式的共同體中，能夠開展有效的合作以克服個人的孤獨感，能夠獲得歸屬感和人生的意義。然而，在新的工業(yè)社會中，人與人之間傳統(tǒng)的紐帶逐漸松懈，競爭取代了合作，專業(yè)分工取代了人情關系，終日忙忙碌碌的世人，不知道自己活著的意義在哪兒。傳統(tǒng)共同體不復存在，歸屬感和人生意義卻不可不求。對此，德魯克和坎特不約而同，都面向工業(yè)社區(qū)尋找出路。
　　1950年前后，德魯克試圖以傳統(tǒng)共同體為模板，照貓畫虎，在工業(yè)社會里建立“工廠社區(qū)”，現(xiàn)實卻使當時的德魯克遭到了挫折。坎特的路線，實際上和德魯克差不多，區(qū)別在于坎特要更加均衡一點。一方面，她不斷呼吁企業(yè)家和社區(qū)合作，試圖減小變革對社區(qū)帶來的沖擊，使其保持在漸變的范圍內；另一方面，她又不斷督促社區(qū)領袖提高社區(qū)自身的創(chuàng)構力、競爭力和聯(lián)系力，加入到世界經濟和社會的合作網絡中，適應全球化的趨勢。這使她的合作思想更有可行性。由此，坎特通過烏托邦式的設想，在傳統(tǒng)共同體和新型工業(yè)社區(qū)之間建立起一種人性化的聯(lián)系。
　　縱觀坎特所有的著作，合作含有兩個層面：理念層面和管理層面。理念層面的合作，更側重于人與人通過合作，建立承載生活意義的新時代社區(qū)。管理層面的合作，則外化為促成這種社區(qū)的各種各樣的關系網絡。兩個層面互相支撐，理念層面的合作是管理層面合作的靈魂，管理層面的合作則是理念層面合作的工具。在坎特的管理著作中，表面上強調的是管理層面的合作，但實際上貫穿其中的則是理念層面的合作。具體到管理層面的合作，坎特認為可以用組織維度、產業(yè)維度和政治區(qū)域維度來衡量。
　　坎特以婚姻來比喻組織的合作。她說：“培養(yǎng)、打造建設性的商業(yè)合作關系，就像婚姻一樣要經歷幾個階段。首先是求愛，然后是訂婚，一旦成了家，就會有不和，就得相互適應，創(chuàng)設一定的機制籌劃未來，解決問題。伴侶之間要了解彼此的差異，互相學習對方的長處，但也要有思想準備，以防這種關系發(fā)生變故或戛然而止。”組織合作的形成與發(fā)展過程如下。
　　第一，求愛階段。組織之間的合作關系，往往始于領導人之間良好的個人關系，而且要依靠希望和夢想的推動。所以，同愛情類似，開始階段的合作，經常充滿浪漫情懷而缺乏理性認知。此時雙方會傾向于美化對方，甚至把對方的缺點視作優(yōu)點。坎特指出，組織尋找合作伙伴時，必須把握三個關鍵：一是自我認知，即對本組織、本行業(yè)有清晰的理解，最好對未來的合作伙伴也有相應的理解；二是建立感情關系，組織之間的合作雖然避免不了金融、戰(zhàn)略等方面的相互評估，但是領導人之間能否形成融洽的關系，往往是合作關系成敗的關鍵；三是測試相容性，“求婚階段”需要測試雙方在組織歷史、哲學和戰(zhàn)略方面的相容性，從而在經歷、價值觀和原則以及對未來的期望等方面找出合作的可能性。
　　第二，訂婚階段。在這一階段，“關系開始變得非個性化，但是，新聯(lián)合的訂婚階段的成功仍然依賴于維持個人和機構間的仔細的平衡。”隨著雙方“家人”逐漸參與到合作關系中，合作肯定要走向制度化。不過，坎特并不是簡單地確認制度化的好處，而是別出心裁地提出，制度化的過程不可讓雙方的專業(yè)人士全權操辦，關系融洽的雙方高層領導必須親自處理，以保持求愛階段的羅曼蒂克氛圍。這正表現(xiàn)了坎特的獨到和深刻。
　　第三，結婚生子階段。就像婚后的生活過程一樣，組織合作中雙方逐漸會發(fā)現(xiàn)運營中的不同觀點。由于組織成員的短視、成見或者分身乏術，合作中出現(xiàn)磕磕碰碰難以避免。對于雙方的分歧，坎特主張通過增加交流，信任對方而不是詆毀對方來克服。動不動就以“離婚”要挾，只會惡化合作關系。
　　第四，學習合作階段。雙方經過一段時間的磨合之后，建立起彌補差異的結合機制。坎特認為，有效的結合機制包含五個級別的結合：①戰(zhàn)略結合，這往往需要雙方的高層領導人持續(xù)接觸，密切交流，討論各自的長遠目標及其變化；②戰(zhàn)術結合，即雙方的中層經理密切合作，共同制定項目方案以及合作方案；③業(yè)務結合，為參與雙方合作的普通員工創(chuàng)造條件，使他們擁有必要的權力完成規(guī)定的任務；④人際結合，隨著雙方合作關系的深入，人員互相接觸的機會越來越多，領導人提供必要的條件創(chuàng)造良好的人際關系，推動合作順利開展；⑤文化結合，雙方都要擔負教與學的雙重角色，對不同的文化表現(xiàn)出興趣和尊重。坎特認為，要實現(xiàn)上述五個級別的結合，就需要合作者愿意讓另一方的合作伙伴進入自身機構，這必然會帶來各方本身的變化。
　　第五，越來越有夫妻相。雙方的合作，自然會引起各方的變化，隨著合作的進展，合作的雙方猶如老夫老妻，各方面已經互相適應，難以分離。但是，坎特提醒合作的組織，“必須在固守自己的模式和拋棄自己的模式之間求得平衡”。
　　上述五個階段，僅僅是對組織合作的一般化概括。仍然以婚姻為喻，合作的好壞是有標準的。坎特說：“像最佳婚姻一樣，最好的機構合作關系，是忠誠的合作關系，往往會達到某些標準。”對衡量合作的標準，她概括為“8I”，而且強調“8個I等于WE”。“8I”的具體內容如下。
　　個體的卓越(individual excellence)。坎特強調，作為合作伙伴，自身必須足夠優(yōu)秀，加入合作網絡的目的，應該是發(fā)揚優(yōu)點，而不是掩蓋缺點。
　　重要性(importance)。即合作關系必須符合各方的戰(zhàn)略目標，并在各自的戰(zhàn)略中具有重要地位。
　　相互依賴(interdependence)。合作的各方相互需要，具有互補的技能、信息、資產等，只有合作才能實現(xiàn)共贏。
　　投資(investment)。合作方相互之間進行投資，通過利益捆綁，維持長遠合作。
　　信息(information)。對各自的目標、技術數(shù)據(jù)、沖突以及面臨的形勢變化，要向合作方公開，這樣有助于加強交流，避免誤會。
　　制度化(institutionalization)。共同成立正式的合作機構，賦予合作關系正式的地位，使之具備相應的人員和程序，使任何一方不能隨便解除合作關系。
　　整合(integration)。整合涉及到戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、業(yè)務、人際關系以及文化五個層面，深度整合是保持牢固合作關系的重要保障。
　　誠實(integrity)。合作各方需要坦誠相待，增加信任，不能利用合作關系挖對方墻角。即使合作關系需要終止，也必須尊重對方。
　　可見，組織之間的合作關系，并非簡單的商業(yè)交易。坎特從社區(qū)合作出發(fā)，最終落腳為組織合作，實現(xiàn)了理念與手段的結合。她的獨特之處，是跳出了冷冰冰的純粹經濟人算計，也避免了排除情感的“組織人”異化趨勢，把社會學的理念滲透到組織合作研究之中。隨著時代的發(fā)展，她的理念越來越清晰，也越來越現(xiàn)