從山西票號看 非家族經理

　　山西票號是中國家族企業引入非家族經理的典范。非家族經理為何進入票號？票號為何要引入非家族經理？票號如何甄選并留住非家族經理？非家族經理對山西票號的衰亡有什么影響？對這些問題的解讀，仍然具有借鑒價值和現實意義。
　　山西票號是19世紀，中國最富盛名的“銀行”。雖然在日后，山西票號走向了衰亡，但它卻是中國歷史上，家族企業引入非家族經理的典范，其各種故事和制度安排仍然是人們津津樂道或研究的對象。
　　目前，缺乏管理人才和難以引入非家族經理仍然是中國家族企業的普遍難題，而山西票號在管理上的經驗教訓非常值得學習和借鑒。為此，我們通過史料文獻的收集和整理，獲得了34位非家族經理的個案，對他們進入山西票號的原因和過程進行了分析。拂去歷史的塵埃，所得出的一些結論和啟示，值得回味和思考。
　　
　　非家族經理為何進入票號？
　　“萬般皆下品，唯有讀書高”，這是中國封建社會，人們選擇職業的真實寫照。非家族經理通常都精明能干，具有很高的個人素質，在擇業時，他們為何會選擇進入票號？
　　在明清時期的山西，經商之風日漸濃厚，例如，乾隆年間太谷縣的一位舉人劉大鵬曾在書中寫道：“近來吾鄉風氣大壞，視讀書甚輕，重商業為甚重，才華秀美子弟，率皆出門為商，而讀書者寥寥無幾。”而山西各地流傳的俗語，更是將重商之習刻畫得入木三分，例如“有兒開商店，強如做知縣”，“做官的入了閣，不如在茶票莊當個客”，“買賣興隆把錢賺，給個縣官也不換”等。
　　有人曾分析，“學而優則仕”在當時的山西已轉化成“學而優則商”，但我們并不認同這種觀點。根據對34個掌柜從業的原因進行分析（見表1），我們發現，有16人是因為“家境貧困”或“迫于生計”而棄學入號，占總數的47.06%；有4人是出自掌柜之家，因子承父業而進入票號，占總數的11.76%。
　　從子承父業的例子可以看出，經濟地位的提升，可以在一定程度上，替代考取功名的效用，但山西商人在發家后，資財捐官的事實說明，盡管“商”的經濟地位提高了，但社會地位仍然比“士”略遜一籌。在大多數情況下，選擇經商是源于生活壓力，因為進入票號后，不但可以糊口，還有可能獲得力股，會有效地改善經濟條件。因此，如果不能借讀書踏入仕途，經商則成為人們的首選。
　　
　　票號為何要引入非家族經理？
　　和同時期的商幫不同，山西票號采取了所有權和管理權徹底分離的模式。1823年，山西第一家票號日升昌正式成立，其時，就已經開始聘用非家族經理負責經營管理。
　　票號引入非家族經理，是否和票號的經營規模有關？根據《山西票號史料》統計，有明確記載的19家山西票號，在成立之初的平均股本僅有10.226萬兩銀子，和同期的股份有限公司相比相差甚遠。而且，當時中國的股份有限公司也并沒有普遍地引入非家族經理。由此可見，山西票號聘請非家族經理的原因并不在于經營規模。那么，究竟是什么原因，讓財東選擇非家族經理經營票號？經過分析，我們認為，地區擴張戰略是票號引入非家族經理的需求動因。
　　山西票號實行的是“總號—分號”制度，在清末，山西票號在國內的95個城市設立了457家分號，甚至在日本東京、朝鮮仁川、南洋新加坡、俄羅斯的莫斯科等地也設立了分號。其中，日升昌、蔚泰厚、蔚豐厚、協同慶、新泰厚、蔚盛長這6家票號，在全國平均設立了13家分號（見表2）。分號距總號路途遙遠，加上交通不便，財東家族可謂鞭長莫及。此外，票號所經營的金融業務也比較復雜，經營者不但要通曉各種業務，還必須具備全面的管理才能和膽識。財東家族內不一定能找到合適的人選。因此，票號只能聘請有經營才能，又能被財東所信任的人員，來擔任各地、各字號的管理者。
　　
　　票號甄選非家族經理的秘訣
　　家族企業在選擇非家族經理時，最大的挑戰是信息不對稱。候選人能力如何？道德品質如何？這是很難在短時間內斷定的。為解決這一難題，山西票號在發展過程中，形成了三項特色鮮明的制度或者說行規：本地人策略、重托制、長時間和嚴格的篩選機制。
　　
　　本地人策略
　　為了保證非家族經理的可靠性，山西票號只聘請山西本地人。陳其田曾在《山西票莊考略》中指出，“山西票莊自經理以下的職員，除了一二仆役外，清一色地雇傭山西人”。而我們發現，“本地人”的范圍可以進一步地縮小：在我們研究的34位掌柜中，32位掌柜是票號總號所在地的“本縣人”，僅有2位掌柜的籍貫和票號總號所在地不在同一縣。
　　本地人策略有兩個優點：一是能更方便地考察員工的家庭背景，做到“知根知底”；二是能更好的約束員工——如果某人因違反號規或道德準則被辭號，這一信息會成為當地圈子中的公共信息，其他企業也不會雇傭此人，從而起到“集體懲戒”的作用。
　　
　　重托制
　　重托制是指，學徒進入票號，必須要由與票號有業務關系的店鋪擔保，學徒出事，保人要承擔賠償責任。對于經理級別的人物，則需要有相當身份和實力的人來保薦。“使用之人，委之于事，向來采用重托制，乃山西商號之通例，然經理同人，全須有殷實商保，趟有越規行為，保證人負完全責任，須先棄抗辯權。將保證人與被保人之關系，如無特殊牽連，最不易找。倘若保證人中途廢歇，或撤保，應速另找，否則有停職之虞”（見頡尊三的《山西票號之構造》），即經理人員的擔保人不但要具備名望和財力，還要為經理人的擔保行為承擔終身擔保，如果中途因故停止，需另找保人，否則，經理必須停職。如果被保人出現瀆職行為，擔保人需無條件地盡保人義務。
　　
　　長時間和嚴格的篩選機制
　　在山西票號中，員工的職業發展路徑是：首先，成為學徒。在入號后，總號要選派業務骨干，采用師傅帶徒弟的辦法進行培養和訓練；經過3年的培訓和嚴格的考察后，合格的學徒才能成為票號的伙友，量才使用；之后，伙友又要經過7年左右的班期考核，才能擔任分號經理，進入內部的晉升通道；再經過多年的擇優選拔，才能成為總號經理。
　　蔚泰厚京師分號經理李安齡曾有言，“票號以道德信義樹立營業之信譽，故遴選職員，培養學徒非常慎重，人心險于山川，故用人之法非實驗無以知其究竟”。在考察人才的方法上，他還提出了一整套準則：“遠則易欺，遠使以觀其忠；近則易狎，近使以觀其敬；煩則難理，煩使以觀其能；卒則難辦，卒使以觀其智；急則易夾，急使以觀其信；財則易貪，委財以觀其仁；危則易變，告危以觀其節；久則易情，班期二年而觀其則；雜處易淫，派往繁華以觀其色。如測驗其人確實可用，由總號分派各分號任事。”這種測試的過程可謂是“十年寒窗考狀元，十年學商倍加難”。
　　業績突出的員工，不但可以得到辛金（在吃穿住以及醫療費全包前提下所發的辛苦費）和身股（憑勞動占有的股份，和出資人“銀股”的概念相對應），還能獲得晉升的機會。而經營不善者，則可能減薪，甚至被辭退。例如，在1889～1900年期間，日升昌票號共“請進”職工30人，有辛金的17人，無辛金的學徒13人。這30人中，在之后被辭退的就有19人，占總數的63%，其中，除2人自請出號外，其余皆因辦事不善而被辭退，由此可見篩選機制的嚴酷性。
　　晉升的最后一環，是從業績優秀的分號經理（或協理、副理）中確定票號總經理。我們對掌柜任職年齡的統計顯示，總掌柜的初任年齡在31～40歲時段的占30%，在41～50歲時段的占35%，在51～60歲時段的占35%。分號經理的初任年齡相對年輕一些，但在31～50歲時任職的占總數的50%。
　　從以上可以看出，山西票號通過長時間的內部選拔，使票號財東能充分了解和評估掌柜的工作能力和忠誠度，從而大大降低了雙方信息不對稱的程度。此外，從外部引進的非家族經理，也必須要滿足本地人策略和重托制的要求。除非之前有突出的表現和業績，否則也需要通過內部考核才能擔任總經理一職。
　　
　　
　　票號靠什么留住非家族經理？
　　即使以現在的眼光來看，山西票號在“留人”上所采取的方法也是非常先進的。在非家族經理成長的不同時期，山西票號采取了不同的激勵組合（物質激烈、社會性激勵、情感性激勵）來滿足非家族經理的不同需求，從而使其不斷進取，為票號服務。
　　
　　從伙友到分號經理：辛金+身股制度
　　學徒在成為伙友后，可獲得的物質激勵主要是辛金。辛金的數量并不多，初進號時，可能只有七八兩銀子，工作十余年后，才有可能達到八十兩或一百兩銀子。據查，清朝七品知縣的年收入為1050兩，也就是說，資深伙友的收入（按100兩計），還不到知縣的10%，而能拿到100兩辛金的員工又非常少（在協成乾號的一份112人的名單中，僅有3人能拿到）。
　　在這個階段，對職工最有激勵效應的是身股。如果擁有身股，其收入將大為改觀。以大德通票號為例，該號在1889年、1908年和1925年（4年一個賬期），每股的分紅分別為850兩、17000兩和8000兩。如果某個職工頂人力股1厘，在這三年，分別可得到85兩、1700兩和800兩的分紅。如果頂人力股9厘，則分別可得到765兩、15300兩和7200兩的分紅。
　　在本階段，職工用于頂身股的數量一般在1～2厘左右，和總經理（9～10厘左右）相比，有著巨大的差距。因此，對于未頂人力股或擁有少量頂身股的職工而言，能夠不斷攀爬，從而得到更多的身股，具有巨大的誘惑力。
　　
　　從分號經理到總經理：物質激勵+社會性激勵
　　在本階段，分號經理的辛金和頂身股所帶來的分紅進一步增加。以多數票號，每個賬期正常的分紅水平為標準（每厘分紅800～1000兩左右），各地分號掌柜和中層管理人員的身股在5～6厘，可以分到4000～6000兩，這與七品知縣的JsAoVLsRCg7NuekqvbPY5ZHn1xzC35GFoU8+594o7UU=收入（1年1050兩，4年即為4200兩）相比，已基本持平甚至略有超出，如果再加上每年的免費供給（住宅、衣服、飲食等）和辛金，其物質報酬甚至要高于七品知縣。
　　雖然身股可以逐漸遞增，但絕大多數情況下，都止步于1股（總掌柜身股最高為1股，是山西票號的行業“潛規則”）。在這一時期，交往關系網絡這種社會性激勵開始發揮作用。因為山西票號的業務主要靠在外的分號經營，“總店大都出巨款為分店經理捐一候補道之官銜，以增高經理人之人格，且萬一遇訴訟時，出入官銜亦較占便利焉”（見東海所著的《記山西票號》）。此外，根據我們對34個非家族經理“社會交往網絡”的分析，15位經理在任分號經理時，與政府官員的交往都十分密切，在交往過程中，有些經理甚至獲得了官職，并以此來謀取政治或經濟利益。可以說，票號經理人通過社會資本的積累，改變了自身的社會地位，使個人的能力和成就得到了社會的認可。
　　
　　擔任總經理后：信任+控制權
　　在擔任總經理后，非家族經理的身股和辛金基本已達到頂點。但從激勵的角度看，在這一時期，財東的充分信任為總經理提供了強有力的情感型激勵。“票號財東一旦選中聘用總經理，則將資本、人事全權委托經理負責，一切經營活動并不干預，日長盈虧平時也不過問，讓其大膽放手經營，靜候年終決算報告。茍非人力所能制止而散失資金，財東不但不責經理失職，且加慰勉，立即補足資金，令其重振旗鼓。”正因如此，大德恒票號經理頡尊三曾寫道：“由財東之識意的信賴經理，于是經理以忠義之答報知遇，此理之固然者也。”
　　控制權回報更多的是滿足經理人高層次的需要，如滿足了施展才能，體現企業家精神的自我實現的需要和感覺自己處于負責地位的權力需要。雖然其激勵效果會受到經理人任期的影響，但山西票號實施的終身雇傭制度為其獲得持久的控制權回報提供了保障。
　　
　　非家族經理對山西票號衰亡的影響
　　在內亂外患之下，山西票號走向了衰亡。從內因的角度考慮，非家族經理對山西票號的衰亡有著不可忽視的影響。
　　由于位高權重，如果非家族經理占有欲太強，利益心太重，很容易會出現“侵占”票號的現象。一般有三種類型：第一，拒絕授權，從而影響新老交替，并損害票號的利益。人們所熟知的，日升昌總掌柜雷履泰和二掌柜毛鴻翙之間的矛盾就是典型的案例；第二，掌柜以權謀私，造成掌柜家族化。我們對34個掌柜個案的調查發現，掌柜家族成員也是票號掌柜的個案共有14個，占總數的41.2%。其中，父子（兄弟）先后為同一家票號經理的有5對，同時分別在不同票號擔任經理的有3對。可以說，掌柜家族化的現象是山西票號制度演化的必然結果。根據重托制的要求，只有和票號有利害關系的人才能為學徒或經理提供擔保，由于財東不能舉薦（處于避嫌的考慮），就給掌柜任用自己人或不同票號掌柜互相“交換”的行為提供了合理而且合法的掩飾。客觀上講，掌柜家族化對票號的衰亡并沒有致命的影響，但卻逐漸侵蝕了票號的活力；第三，反對組織變革。例如，在清末，隨著外敵入侵和經濟危機的到來，蔚豐厚分號經理李宏齡和票號資本家渠本翹聯絡票號同人，發出合組銀行的倡議，但卻因總經理毛鴻翰的阻攔而化為泡影，原因是毛鴻翰懷疑李宏齡要奪權，從而讓山西票號失去了一次寶貴的重生機會。
　　如前文所述，山西票號實行的重托制、號規和集體懲罰等制度，本是約束非家族經理產生“侵占”行為的有效手段。但由于外部環境的變化和這些制度執行不力，經理人員的侵占現象逐漸顯現，并轉化為實際行動，對票號的存續產生了直接性的危害：首先，重托制在實施過程中，可以有效防止一些顯性的侵占行為（例如背叛），但卻無法阻止一些隱性的、難以直接衡量損失的侵占行為，例如掌柜的家族化現象；其次，由于財東家族后代逐漸失去了創業精神，對號事不聞不問，導致原本就缺乏監控的經理人可以肆無忌憚，導致嚴格制定的號規形同虛設；再次，由于政局動蕩，戰事頻繁，集體懲罰制度也處于無效狀態。
　　在內控機制無法運轉的情況下，常年積累的商業和倫理規范轟然倒塌，多個票號都遭遇了經理人和職員的集體性背叛，這是山西票號走向衰落的重要內因。
　　本文改編自《管理世界》2010年第12期，《非家族經理進入家族企業研究：以山西票號為例》一文