198

　　我們相信在改革經濟體制的過程中，在多種經濟成分并存的情況下，一大批有膽識有能力的經營管理人才，將會脫穎而出。
　　——1983年1月5日，《人民日報》評論員文章《造就一大批精明能干的經理》
　　
　　大風過后，不是雷雨交加，就是艷陽大照。1983年，久違的晴天讓一切變得生動活躍。
　　人們欣喜地看到，治理整頓效果顯現，企業管理格局一新。年初，北京景泰藍廠的改革經驗付諸報端，作為先進典型在北京地區廣泛推行。這個廠曾是落后代表，1982年秋天開始大力整頓。
　　其一，嚴明紀律。比如，針對遲到現象規定“無故遲到一次，全廠點名批評；遲到兩次，停工一天，學習勞動紀律條文，扣發當日工資；遲到三次，正式職工停工一周，臨時工辭退”。
　　其二，精簡機構。將原有的110名干部精簡定崗，縮減至83人。
　　其三，調整結構。將70余名老弱工人調離一線，能力低、態度差者劃入“編外”，按完成工時多少領取工資，350名一線員工劃分為五條生產線，按照多勞多得原則領取報酬。
　　其四，重點整治。在最重要的制胎車間和藍工車間進行原材料核算，明確規定零部件質量指標，實施工種崗位責任制，獎懲分明。
　　新規定實施兩個月，效果卓著。兩名臨時工被解雇，一名青工被開除，近百名工人被點名，遲到現象基本消除；一名“長期泡病號”的女工受到留廠查看處分后，月月完成生產任務；一位行政干部分到制胎車間，投入使用新工藝，使工效提高兩成；藍工車間開展節約活動，每月從銀焊藥一項，節省2000元。由此，記者感慨，景泰藍廠這是“動真格了”。
　　上述改革的背景是，北京市正在嘗試改變傳統的就業制度，逐步取消機關企業終身工作制。
　　從1982年末開始，一名新人去百貨商店或工廠求職，他將與企業簽訂勞動合同，享有正式工同等待遇。當然，在被錄用之前還有試用期，經過技術考核才能入職。如果無故曠工連續十五天或離職超過三十天，抑或嚴重違反勞動紀律，不能履行合同規定條件，企業有權開除，但要提前三個月提出解約。
　　這種新用工模式只在北京試點。美國《紐約時報》評論道：“如果北京的這一嘗試取得成功并推廣到全國各地，便會對城市一億一千萬職工組成的勞動力產生令人側目的影響。”
　　
　　北京成為改革重鎮
　　北京首善之區，儼然改革重鎮。制度模式大膽試水，言論日益開放，新事物層出不窮。
　　元旦剛過，《人民日報》在第二版刊發文章，號召全國經理行動起來，學習“企業經營管理的最佳方法，學習商業計劃、統計知識和商品學”，還不忘強調“‘上山方知山高低，下水方知水深淺’。只有勇于創新、立志改革的經理，才能贏得買賣興隆，財源茂盛。”
　　此言正中北京第一家超市負責人徐經理心聲。位于海淀區的超市元旦前開張，主營蔬菜和肉類，因為管理疏忽，引起部分顧客的抱怨。譬如，由于標簽上只有價格，沒有商品名稱和質量，以致于一些顧客錯把雞肉當成豬肉買走。
　　徐經理坦承工作不到位，但對于全國首家自選超市來說，此類枝末細節似乎難以避免。
　　盡管不能“盡善盡美”，人們還是對其報以極大熱情。超市面積只有200平方米，一次僅能容納100名顧客。只得采取分流方法，分批放行。顧客卻全然不顧寒冷，在門外自覺排隊等候進入。開業幾日，超市外天天排成長龍，有顧客認為“這比在菜攤、肉店排隊要方便得多”。
　　超市開業以來，每天營業額達9000元，是“商店時代”的七八倍。不過由于商品定價稍高，逐漸出現“退燒”。徐經理將每日營業額預定為4000元，這是一個底線，畢竟超市比一般店鋪多許多道工序，以蔬菜為例，每天有50多名工人剝幫、清洗、稱重、包裝，致使售價高于市場價5%~40%，用于抵消人力成本和加工包裝費，而這則給顧客提供了方便。
　　放眼全國，超市還屬新鮮事物，不可能指望它甫一出現就處處令人滿意，管理不足有待進一步改善。
　　然而，政府已然等待不及，鼓勵商業催化了體制變革的進程。1月7日，北京市政府下發通知，在前門、西單兩條商業街進行經營管理責任制試點。392個商業、服務業網點根據各自情況，采取不同的經營管理責任制，以打破分配上的平均主義和“吃大鍋飯”的傳統。
　　北京市政府成立領導小組，兩位副市長親自督陣，以期在夏天到來前全部完成改變。
　　政策推出后，兩條商業街即投入緊張的轉型。有些企業實行利潤包干，超額部分五五分成；有些企業實行利潤增長包干，超額自留。此外，國營商業企業實行二八比例稅，即利潤中20%作為所得稅上繳，其余自留。小型商店則實行集體承包，自負盈虧。虧損企業實行虧損包干，“超虧不補，少虧留用”。
　　人們對新生事物并不過分強求，給予其足夠的成長空間，對于舊事物的態度就沒這么寬松。市場競爭的激化，使得任何一種商品或模式都必須與時俱進，不斷提高品質、才能經得住考驗。
　　
　　以市場為導向
　　粗放生產和混沌經營處境下，管理進步無疑將大大增加商品競爭力。同在北京，在行業低迷的背景下，北京第一通用機械廠生產的“佳美”普及型雙筒洗衣機成為暢銷全國的名牌貨，供不應求，引發行業反思。
　　最初，該廠產品積壓，無人問津，不得不進行改革。設計人員調查市場，了解到消費者對洗衣機存在額外要求：不僅能洗衣，更能甩干。圍繞這點，反復試驗，最終研發出一款新品，不但比市面銷售的洗衣機多了一個甩干功能，價格還比同類產品降低了200元。
　　報章開始探究佳美洗衣機“暢銷的秘密”。顯然，外界對北京第一通用機械廠增加洗衣機功能并保證價格優勢的做法充滿好奇。
　　消費者總是期待完美產品出現，便宜好用，功能多，質量可靠。但經驗表明，兼顧各方常常行不通，最終因求全責備而陷入技術困境，甚至市場也不大買賬。而佳美洗衣機卻在很大程度上集合了價格、性能、功能和質量優勢，不禁令人眼前一亮，難道有什么制勝良方？
　　要做到這一點其實離不開管理層面的統籌協調、精益求精。具體來講，北京第一通用機械廠的做法是：首先固定成本，然后在設計、工藝、原料、采購、裝配、生產等各個環境實時監控，選擇最優方案，在涉及洗衣機關鍵技術的洗凈度和磨損率方面制定高標準，反復試驗。
　　結果，呈現在消費者面前的“佳美”洗衣機質優價廉，增加甩干功能的同時，用電量不增反降。消費者得償所愿，生產方也因為大量出貨而利潤陡增，實現“雙贏”局面。
　　經營局面的更新離不開體制禁錮的解除，廠長經理的管理改革則是得益于市場導向的轉移。從聽命于政策，轉變為向政府負責；從按照計劃指標指導經營生產，轉變為按照市場規律辦事。出發點的改變帶來思路的轉換，進而促使經營管理方式的市場化，追求經濟效益最大。
　　北京第一通用機械廠并非個例。1983年，企業界還有不少此類案例，頗見管理時風。
　　上海電機廠被樹為典型很大程度上源于廠長李文華的膽識。欣聞南方甘蔗增收，糖廠生產能力跟不上，急需技術改造，李文華直奔廣東順德糖廠，為其改造直流電機。將值生產旺季，李文華許諾“如期交貨”，否則讓交甘蔗的農民“拿扁擔打我們”。結果按時完工，順德糖廠效率大增。一傳十，十傳百，上海電機廠名聲大振，訂單如雪，供不應求。《人民日報》將此事提煉為“扁擔電機”精神，大肆宣揚。萬里發表《贊“扁擔電機”精神》，大意是希望各行業學習上海電機廠，走出機關、深入市場，了解用戶需要，制定規劃、組織生產。
　　仍是上海，人立服裝店經理錢錦棠登上《人民日報》“經營管理藝術”專欄，管理方式公諸全國。
　　1980年代初，上海服裝市場轉冷，許多服裝店陷入銷售困境，產品積壓，人立服裝店卻生意興隆，積壓率只有5%。“錢錦棠這是變的什么法？”同行不解。其實，錢錦棠的改革并不新奇。他深知產品熱銷關鍵在用戶，對于服裝來說無非“以新為主，以新取勝”，制定經營原則：款式要新、上市要早、選料要當、價格要廉、工藝要精，做到“人無我有，人有我優、人優我廉、人多我轉”。為此，錢錦棠組建“市場信息及新品種設計組”，和員工一起深入鬧市街區，觀察潮流趨勢。
　　
　　錢錦棠還將消費者劃分為兩類，一為實際需要，一為潛在購買者。前者有限，而后者則無窮無盡，問題是如何打動消費者。錢錦棠的辦法是“物新價廉”，抓住消費者需求。
　　一次，錢錦棠低價收購一批積壓仿羊皮原料，制成夾克衫，每件23元，數天時間15000件被搶購一空。還有一次，錢錦棠推出領結杉、紐子杉，售價不到10元，搶在春夏之交的4月上市，引發爭購，一絕銷售82000件。
　　錢錦棠的經營思路異常清晰：暢銷品贏利，精品樹品牌。做到這點，人無我有，人有我優。1982年，“人立”牌中山裝和西服套裝在上海市服裝行業質量評比中雙雙奪魁，既暢銷，又長銷。
　　服裝市場對潮流反應靈敏，不可能長期依賴一兩款產品，否則很容易積重難返，因此需要掌握銷售火候，果斷開發新品。人立服裝店的一個原則是：“再暢銷的產品，也只做到八成生意”，將剩余人力、物力投放到新產品開發、推廣，如此循環，力求過渡平穩，增長持續。
　　錢錦棠總結經營策略：“商品也有它的萌芽期、成長期和旺盛期。如果消費者歡迎，就批量生產上市。等到供不應求時，就是旺盛期了，生意已經做了八成。這時，經理的頭腦要清醒，不為表面現象迷惑。旺盛之后不可能持續旺盛，總會失去勢頭的。”
　　上述改革明星升起，在于抓住“賣方市場”向“買方市場”轉移的大趨勢，及時調整策略。他們的事跡表明，保持對現實的新鮮感和敏感度，做好準備隨時變換步調，迎接市場挑戰，是管理者必備素質。
　　
　　國企承包捷報頻傳
　　現實似乎正在朝著預想方向發展，雖談不上格局井然，一切開始變得有序，并不時給人以驚喜。
　　將視線放得更寬廣一些。“承包責任制”在全國大范圍推廣，成效凸顯，令人振奮。
　　山西平遙，劉生武承包長期虧損的農機廠，自任經理，招收28名員工，分成兩個生產車間，分班分組，全部簽訂協議，明確崗位職責及獎懲制度。承包10個月，純利潤達7萬余元，工人收入1500元。
　　江西豐城，盧火根承包硫酸磷肥廠驚動國家經委和江西省委。上一年，豐城硫酸磷肥廠產值380萬，卻虧損21萬元。時任車間黨支部書記的盧火根站出來要求承包。其方案是以利潤而非產量作為考核標準，與追求片面產量的風氣背道而馳，請求不被認可，盧火根連續給國家經委主任袁寶華寫了9封信，最終獲批。1983年2月，盧火根將利潤指標層層分解，具體到每名職工頭上，局面迅速扭轉。1983年結束時，圓滿完成上交58萬元的承包任務，成為江西改革名人。
　　浙江蕭山，魯冠球不滿足于做鄉鎮企業廠長，為獲得更大經營自主權，充分施展管理才能，他選擇承包蕭山萬向節廠。缺少資金，他只好把自家地里價值2萬元的苗木作抵押才成功。或許是三年前的質量風波印象太過深刻，魯冠球對品質要求異常嚴格，除了慣常的崗位責任制，他還從設備更新換代入手，難能可貴地提出設備折舊制度：設備折舊期由15年降為5年，折舊率改為20，稅后利潤80%用于更新設備，主要從國外引入先進檢測設備和高精尖機床。此舉在全國極其少見，卻使產品質量得到顯著提升，為企業長足發展打下牢固基礎。1983年，“錢潮”萬向節聲譽鵲起，市場大開，年底超額完成154萬承包指標，次年更是出口美國，
　　福建福清，采購員曹德旺“反客為主”，承包連年虧損的高山鎮異型玻璃廠。此人素來膽大，在四鄰八鄉很有些名氣，口氣不小，曾言，“我天生就是經商的料”。跑推銷時，一款平庸“大路貨”水晶玻璃被其做得風生水起，如今承包鄉鎮企業人心所向，一呼百應。年底便扭虧為盈，穩賺20萬元，曹德旺大手一揮，將4萬塊當獎金發給工人，一時間引發鄉鄰轟動。
　　浙江海鹽，步鑫生正在激起喧囂。得益于前幾年的改革，海鹽襯衫廠利潤穩增，成為利稅大戶。1983年開春，《浙江日報》記者到海鹽縣采訪，將步鑫生的事跡寫成長篇通訊《企業家的歌》，刊發在整個二版。文章見報后在浙江省引發巨大影響，全省二輕系統掀起學習步鑫生精神熱潮，盛名之下，魯冠球、馮根生等人紛紛前往海鹽襯衫廠參觀考察。
　　年底，新華社將步鑫生改革寫為內參，時任總書記的胡耀邦批示：“對于那些工作松松垮垮、長期安于當外行，做一天和尚撞一天鐘的企業領導干部來說，步鑫生的經驗當是一劑良藥，使他們從中受到教益。”隨后，該篇內參以《一個有獨創精神的廠長》為題，刊發在《人民日報》的頭版。一夜之間，步鑫生的名字在大江南北迅速走紅，儼然一股旋風。
　　也有相左聲音出現。因為意見不合，步鑫生公然開除工會主席趙榮華。浙江一家報紙發文《我們需要什么樣的獨創精神？》，指責步鑫生“獨斷專行，觸犯國家條例，侵犯職工權益”。
　　不過，反對意見很快湮沒于舉世贊譽，而步鑫生也未意識到正在滑向無比兇險的深淵。
　　
　　培訓優秀管理人才
　　1983年，上海開始使用電子計算機處理煤氣賬單。上海公用事業研究所研發的“煤氣賬單計算機處理系統”取代過去的手工記賬，從此，70萬煤氣用戶入賬、銷賬、退款、查賬及打印憑證、清單、報表、校核、糾正等工作彈指可就。管理繁冗不便的狀況大為改觀。
　　元月，中國企業管理協會召開首屆企業管理現代化座談會。袁寶華提出“以我為主，博采眾長，融合提煉，自成一家”原則借鑒國外經驗，并批準建設北京、天津、上海、大連、廣州等8個企業管理培訓中心。
　　3月，經過為期14個月的培訓和5個月的實習，首期經營管理碩士培訓班結業，28名學員全部通過答辯。這項培訓在上海機械學院完成，由15名來自美國和加拿大的教授授課，全部采用英語教學，“課程設置同美國第一流商業學院培養商業碩士的計劃一模一樣”。聯系到其他地方培訓經理人的課程，《華爾街日報》評論說：“這是一種戲劇性的變化跡象，表明中國認識到了現代經營管理方法，在實現它的雄心勃勃的經濟發展計劃中能發揮作用。”
　　與此同時，大連工學院企業管理人員培訓班已經進入第三期，國企高級管理者在那里學習“供求關系、機會成本、競爭、戰略計劃和管理經濟學中的定價”等概念。美國教授發現中國學員“提出的許多問題都是問究竟是誰在作計劃”，認為“對習慣于嚴格按照國家下達計劃辦事的中國管理人員來說，分權和集權的關系是一個很難向他們講清楚的概念。”
　　5月，一條消息引爆全國。民航296號班機被劫持飛往韓國，成為建國以來罕見的重大惡性事件。經數日協調，機上乘客悉數平安，雖有驚無險，卻暴露了民航管理漏洞。劫機者卓長仁因經濟犯罪被舉報，為逃脫制裁才出此下策。高層總結教訓：我們一些單位、一些部門的領導存在著嚴重的官僚主義，聽任庸俗腐朽的“關系學”侵入黨的肌體，使一些組織渙散軟弱，喪失了戰斗力。
　　不止民航，鐵路系統管理混亂亦遭人詬病。寧波客戶發送240個暖水瓶，居然被摔壞182個；南京發送15臺收音機，摔壞13臺；運送家具到青島，五件家具斷了八條腿。“野蠻裝卸”此起彼伏，令人望而生畏，其實仍是“鐵老大”思想在作怪。
　　民航與鐵路，舊觀念根深蒂固，令一切改善黯然失色。在市場經濟浪潮沖擊下，仍保留很大程度的計劃色彩，而在《金融時報》記者看來，“這種體制使管理人員沒有進取精神”。
　　
　　意亂神迷的變革
　　臺灣，郭臺銘戰略轉型：從日本進口設備開發計算機連接器，正式進入PC領域。生產塑料起家的鴻海一步步完成“不可能”的蛻變，兩年后以5.6億新臺幣進入《天下》雜志“制造業1000大”排名，而1973年成立時，注冊資本只有區區20萬新臺幣，“用結婚錢辦起來的公司”。
　　美國，山姆 · 沃爾頓建造衛星系統，以解決他與員工交流的障礙，了解551家沃爾瑪分店和6個配送中心的實時情況。這項工程耗資巨大，花費2400萬美元和4年時間，卻為沃爾瑪超越同行建立了先決條件。衛星系統建成10年后，沃爾瑪銷售額增長將近30倍。
　　另一位美國企業家雷 · 克羅克在這年逝世，為世人留下7500家麥當勞連鎖餐廳和獨樹一幟的飯店管理經驗。在其有生之年，克羅克孜孜不倦地改善管理，使所有麥當勞店面出售的食品重量、口味幾無二致，成為美國快餐文化的典型符號。1983年，麥當勞銷售額達80億美元。
　　悉心經營5年后，傳奇經理人艾柯卡終于將克萊斯勒公司轉危為安，使之年贏利達到9.25億美元，股價飆升至35美元。據此，這位年屆60歲的福特前CEO證明寶刀未老。
　　GE公司，韋爾奇偶然頓悟，掀開戰略轉型的序幕。韋爾奇“三圈計劃”，引導GE向核心制造業、高新技術業及服務業大踏步前進，退出劣勢領域，大肆擴張鞏固優勢地位，由此進入高速擴張期。
　　實業界探索風生水起，理論界反而異常平靜，僅《變革大師》問世。然而，表面波瀾不驚，并不代表心如止水。風氣囂長、人心浮動的年代，一切都在醞釀之中。