蘇寧O2O模式及其借鑒意義

□文/朱徐瑩

（寧波大紅鷹學院浙江·寧波）

蘇寧O2O模式及其借鑒意義

□文/朱徐瑩

（寧波大紅鷹學院浙江·寧波）

現如今，零售業經過以電商為代表的虛擬零售階段正式步入以虛實融合的O 2O零售階段。蘇寧勇敢邁入互聯網大潮，首先上線B2C網購平臺“蘇寧易購”。為順應用戶需求提供更完善服務，蘇寧加速快轉型速度，探索O 2O模式。本文就蘇寧O 2O模式探索進行分析。

O 2O模式；蘇寧電器；傳統零售業

收錄日期：2016年7月29日

一、傳統零售行業現狀

當傳統零售行業步入以虛實融合的O2O模式以后，大多零售企業看中轉型趨勢，卻左右搖擺，猶豫不前，導致轉型舉步維艱。與此同時，以蘇寧為例的傳統零售企業轉型正如火如荼地進行著。以下，基于蘇寧轉型的事實依據就其020模式進行一定的分析。

二、蘇寧O 2O模式探索

（一）破除組織壁壘

1、組織架構調整。在企業發展的不同階段，管理者勢必會根據不同的組織環境選擇不同的組織戰略，達到不同的差異化效果。蘇寧規模的壯大，O2O變革組織模式的運行，都決定了其組織架構調整的必要性。自蘇寧著手O2O變革，蘇寧進行了一系列組織架構的調整。首先，2013年2月蘇寧組織架構在總部經營層面，新增連鎖平臺經營總部、電子商務經營總部、商品經營總部等三大經營總部。在這三大經營總部下劃分為華東片區各大區、華北片區各大區、東北片區各大區等八大區域，并進行扁平化垂直管理，達到本地化自主經營。涵蓋了實體產品、內容產品、服務產品三大類28個事業部，原有的矩陣式轉變為事業群組織。本次調整強調專業細分，使組織各業務單元更靈活自主；其次，2014年2月，繼上一次變革相隔一年，蘇寧宣布成立大經營總部，線下實體門店經營的連鎖平臺經營總部和負責線上蘇寧易購經營的電子商務經營總部，每一個事業部都將實現線上線下采銷的全面整合和管理。將運營總部分為移動購物事業部和家庭互聯網事業部。這意味著蘇寧易購不再獨立運作，打通了線上和線下的組織壁壘。

2、完善績效考核體系。組織結構調整的同時，蘇寧的績效考核體系也隨之發生變化。績效考核是一種管理思想，蘇寧經過系統思考和持續改進，將線上業績考核任務與線下合二為一。各地區負責人不僅要對實體門店的業績負責，更要統籌蘇寧線上銷售運營。這不僅可以避免線上線下左右互搏，更有利于線上線下共同發展壯大。

（二）破除商品壁壘

1、去電氣化戰略，實現全品類擴展。基于對互聯網消費者理論分析的研究，電商的發展使人們的消費方式發生了改變。大多數消費者熱衷于網上購物，就實體店與網店進行購物比價。蘇寧電商化意味著面臨更巨大的消費者市場，消費者呈多樣化。蘇寧對此提出去電氣化戰略，實現全品類擴展。2013年2月，蘇寧正式宣布改名為“蘇寧云商”。新的蘇寧LOGO消去“電器化”，并標有“suning.com”字樣，表明蘇寧線上線下密不可分。蘇寧加快超電器化經營步伐，致力于全品類經營、全渠道拓展。蘇寧不再局限于銷售“電器”的框架，商品品類覆蓋生活方方面面。在此基礎上，產品不僅包括實體產品，更將全力開拓服務產品。蘇寧零售、地產、金融、文創、體育、投資正滲透入我們生活的方方面面。例如，蘇寧云商旗下第三方支付平臺“易付寶”。易付寶是為蘇寧易購網上付款專屬打造的付款平臺。蘇寧會為使用易付寶支付的網上購物的消費者提供福利活動：參與蘇寧定期的秒殺活動、定期送優惠券活動等是蘇寧為方便顧客網上購買蘇寧物品而設立的平臺。

2、線上線下統一售價。主要通過與供應商談判，實時調整線上線下價格做到“線上線下同價，就低原則調價”原則，即線下價格低則按線下統一，線上價格低則按線上統一標價。繼2008年蘇寧打破大批外資家電價格壁壘，2013年6月蘇寧宣布線上線下同價。蘇寧引進電子價簽、運用二維碼為同價提供了可能性，通過有線或無線與計算機應用系統相結合，實時更新商品價格。這是全國首例大型零售企業全面推行線上線下同價策略。這可以降低線上線下差異化競爭，給消費者帶去最大優惠，增強消費者體驗，提高顧客忠誠度。研究表明，與傳統的顧客群相比網絡顧客具有經濟價值更高和更加容易流失的特點。蘇寧顧客通過線上線下比價，買得稱心如意的產品，更易通過口口相傳的方式擴大蘇寧口碑。互聯網顧客選擇范圍廣，較傳統零售實體店顧客的忠誠度較難維持，蘇寧仍需通過改善物流、豐富商品種類、提高商品質量等方式鞏固顧客忠誠度。

根據文獻[15]，預想故障k發生后，支路j的故障態有功潮流可描述為其基態有功潮流及所開斷各支路基態有功潮流的線性函數，即

3、打造開放平臺，加快招商步伐。蘇寧云臺通過蘇寧開放平臺，線上線下聯動招商，打造順應消費者需求的平臺建設。通過招商可以最大限度為消費者提供更為全面的產品和服務。搭建消費者與供應商之間的橋梁。加盟商通過蘇寧平臺銷售產品可共享蘇寧易購網絡平臺訪問人流量、共享品牌效應、共享蘇寧物流體系等資源。蘇寧云臺作為蘇寧招商的一大途徑，首頁就蘇寧招商標準、蘇寧招商計劃進行了詳細介紹，并安排在線客服對此進行解答。首頁定期通知蘇寧招商大會日期，進行現場招商事宜安排。蘇寧通過平臺模式、SWL模式、自營模式、特賣模式、海外購模式、聯營模式等六大合作模式招商。

（三）破除體驗壁壘

1、成立獨立的物流公司。多年來蘇寧一直致力于打造差異化的物流體系。早在家電行業普遍依靠第三方物流進行物流運送的時候，蘇寧已經推出了“急速達”服務產品。蘇寧擁有己方的物流體系，在電子商務環境下實現了物流的創新，符合電子商務環境下現代物流信息化特點，更精確確認商品庫存，及時傳輸消費者訂單信息，選擇就近門店進行商品發貨。保證了物流配送的質量，提高了服務水平。符合物流創新的多功能化需求，蘇寧的供應鏈不再局限于商流、資金流的控制，更增加了對物流方面的管理。蘇寧在全國大力建設物流基地，致力于區域到城市多方面覆蓋的物流體系。蘇寧智能化物流中心落地上海，對物流基地進行進一步升級。值得一提的是，新升級的物流基地對貨物車輛進行認證，并對司機服務水平進行評級。提升貨物輸送水平的同時可以促進整個供應鏈的運轉。日漸完善的物流服務體系，蘇寧物流漸漸作為第三方物流對外提供服務。

2、提供免費服務。蘇寧員工將“讓顧客滿意”作為考核業績的標準。2014年以來，蘇寧為顧客提供了一系列免費服務的項目。2014年雙十一蘇寧更將免費服務升級，打出“為全宇宙空調洗澡”的口號，不論空調是否在蘇寧店購買，蘇寧都將提供免費清洗服務。拓展產品免費服務渠道，為產品增加了附加值的同時，大大增加為蘇寧帶來更多潛在客戶的可能性。2016年，蘇寧推出網店免費自提，主要以智能自提柜的形式，基本覆蓋蘇寧門店以及社區點。這是以蘇寧門店遍布全國而做出的延伸性服務，在蘇寧線上店鋪交易可選擇自提模式，當商品到達消費者就近商店，消費者可以選擇自主提貨。隨時隨地取貨可以避免快遞員送貨而消費者不在家的情況。而選擇門店提貨，一定程度上可以保證消費者對貨物進行檢查，減少退貨率。通過門店免費自提可以為消費者營造快捷、便利、高效的取貨環境。

3、造勢互聯網保險。互聯網保險致力于如何提升消費者體驗，使消費者買得放心、用得放心，減少售后之憂。以此提升消費者體驗，增加消費者信賴度和忠誠度。售后運費險是最常見的保險模式，其為退貨的顧客補貼了一定的費用。“家用電器延長保修服務產品”應運而生，依據不同的消費者需求將家電延保細分成數種不同的保險。例如，蘇寧在一定時期會推出限量不限型號為碎屏手機免費換屏，手機屏幕換屏費用高昂，而屏幕具有脆且易碎的特點，消費者購買手機往往會考慮手機屏幕耐用性，手機換屏險為消費者提供有力保障，有力解決消費者換屏的后顧之憂。以換屏險為例的蘇寧保險細分類目，可以有效地吸引消費者。

4、舉辦花樣活動。蘇寧依托敏銳的眼光捕捉實事熱點，定期舉辦各類大型活動。例如，在全球宣揚節能環保打造綠色生活的同時，蘇寧高舉環保旗幟。2016節能產品促銷節，蘇寧基于政府提高消費者家電補貼的同時通過返利贈券的方式，鼓勵消費者購買節能環保家電。2016年與方太聯手打造的高端消費者體驗店。消費者在這里體驗到的不僅僅是家電使用方式，更強調在使用家電的過程中如何打造高質量節能環保的生活品質。再例如，在全民追捧網紅直播的同時，2016年818發燒節，蘇寧首推VR活動，增加3D體驗活動的同時，更通過明星、網紅直播擴大影響力度。此類活動多不勝舉，蘇寧總能以敏銳的眼光捕捉實事熱點。

（四）破除技術壁壘

1、企業合作，豐富服務內容。無論是戰略投資還是合作共贏都是企業彌補自身不足尋求提升競爭力途徑的結果。2013年投資PPTV是蘇寧拓展內容服務，進一步擴大互聯網影響力的選擇。通過在線廣告可以進一步拓寬消費者進入蘇寧購物端口，可以說PPTV為消費者和蘇寧搭建了一座中間橋梁。而2014年蘇寧與TCL合作則是內容服務的進一步衍生的結果，蘇寧通過TCL的線上支持，以更低的價格獲得銷售模式、產品競爭力、運營管理效率等優勢，以打造產品的差異化水平。

2、高校合作，培養專業人才。人才是企業持續創新的動力，是企業打造差異化競爭的源泉。為適應企業轉型，需依托人才的支持大力發展企業技術、管理等。蘇寧定期邀請高校學子體驗參觀蘇寧總部，感受蘇寧轉型技術創造力；開辦首屆校園IT精英大賽，以比賽形式培養優秀人；推出校園管培生計劃，收納校園精英等一系列活動都為蘇寧招納優秀人才鋪墊了基石。

3、進軍硅谷，設立科學研究院。在硅谷設立研究院是蘇寧為突破技術壁壘而做出的戰略性決策。眾所周知，硅谷走在科技研發創新的前沿，為人才薈萃提供聚集地，為商業來往打造平臺。而蘇寧將研究院設立于硅谷，擁有更大的可能性吸引頂尖高技術人才的到來，致力于蘇寧產品研發創新；吸引外商投資，攜手合作，獲取更大的商業價值。硅谷研究院是蘇寧進軍美國的第一步，是蘇寧邁入國際市場的重要決策戰略。

三、蘇寧對傳統零售行業的借鑒意義

（一）樹立前瞻性，瞄準轉型契機。從B2C蘇寧易購平臺上線到O2O線上線下融合，蘇寧無疑走在傳統零售行業面對互聯網大潮的前流。這與蘇寧決策層實時分析，勇于創新的品質分不開。當一個企業面對外部環境確定轉型之前要做一系列充分的評估，一旦確定目標就需要義無反顧的堅持。蘇寧將“執著拼搏，永不言敗”奉為企業文化信條。

（二）深入消費者內心，把握消費者需求。任何轉型都應當以滿足消費者需求，提升消費者體驗為核心。大到蘇寧O2O線上線下融合，小到蘇寧計劃的具體實施：從電氣化改名“蘇寧云商”到線上線下統一售價，從開放平臺到拓展全品類產品，從打造獨立物流到衍生第三方物流等一系列活動，都是為了滿足消費者需求的多樣性，對于蘇寧來說消費者是一切行動的出發點，是蘇寧不斷完善自身的動力。

（三）注重團隊建設，打造團隊專屬文化。企業文化貫穿蘇寧轉型的始終。在互聯網浪潮中，企業文化不是故步自封也不是推翻重來，而是傳承與發揚。互聯網時代中企業文化的特征仍需將顧客體驗擺在首發位置。而平等的企業文化，可以促進員工創新，提升員工服務水平。蘇寧為此進行了一系列組織變革的調整，推出組織目標計劃管理活動以最大限度地發揮員工的創造力，提升員工工作效率。

主要參考文獻：

［1］吳章光.論O 2O平臺價值鏈的創新管理——基于O 2O價值活動的分析.湖北科技學院學報，2013.2.

［2］張紅星.企業轉型升級策略研究.現代商貿工業，2009.20.

［3］房延生，姜圣潔，董險峰.電子商務環境下的物流管理創新.生產力研究，2011.6.

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