張源榮和他的“大粥鍋”

“艱難歲月想吃肉，小康生活要喝粥”。著名報人范敬宜的這一題詞，道出了人們新時代的飲食追求，也讓人們熟知了北京的餐飲小店“大粥鍋”。內斂、豁達是記者對它的掌門人張源榮的第一印象。作為“北漂一分子”，張源榮用10年的拼搏完成了轉身，開創了自己的事業。

百行德為首。這是“大粥鍋”一路走來、不斷發展的秘訣所在

從偏僻縣城的中學語文教師到大粥鍋的老板，張源榮有著自己的奮斗故事。上世紀九十年代，生活的窘迫和不安分的心一直折磨著他。1 994年，張源榮帶著400元國庫券踏上了到北京追夢的歷程。在寒冷的冬夜一個人騎著自行車回到租住的小屋，在炎熱的夏日騎著三輪車大汗淋漓地送貨，在早晨五點起床捅爐子炸油條是他對那一段日子的記憶。“我炸油條是一絕，買早點的隊伍排得長長的”，談及這抹回憶中的亮色，他的臉上寫滿了自豪。

時間一點點流逝，在生活的奔波中，張源榮期待著機遇的來臨。他原本可能成為汽車配件銷售領域的一朵奇葩，憑借人格魅力他曾成功地說服供貨商鋪貨，17家門店、上百萬元的產品，他的事業剛剛起步，但1997年的亞洲金融危機導致供貨商改變營銷戰略，退出北京市場，張源榮的第一次創業也因此走到了盡頭。

1999年，他遇到了事業發展中的一個重要引路人——北京宏狀元創始人、董事長高春雨。這一年，他聘用張源榮擔任部門經理。從1999到2002，張源榮完成了部門經理、區域經理，副總經理、總經理的職業成長過程。如此快速的進步，秘訣何在?

古人云：“德者事業之基，未有基不固而棟宇堅久者?！睆堅礃s引以為豪的一件事就是他身為部門經理，卻掌管著公司的財務大權，這一職能的獲得源于一件小事?！皠倓傔M入宏狀元的時候，我與董事長共用一張辦公桌。有一天，我打開抽屜，發現里面散落的都是百元人民幣，擺放的橫七豎八、雜亂無章，我發現后立刻找了一把鎖頭，把抽屜鎖了起來。說實話，當時我的經濟壓力特別大，是最需要錢的時候，但我清楚地知道，君子愛財，取之有道。也正是通過幾次類似的小經歷，我經受住了金錢的考驗，獲得了董事長的信任，職業生涯逐漸走上了正軌。”

百行德為首。無論是合作伙伴的選擇，還是高管的引入，張源榮均以此為前提。在創辦自己的粥店后，張源榮的內心也一直非常感謝高春雨董事長把他引入了粥店這一行。創業伊始，很多人的做法都是從老東家那里挖幾個人、帶點核心技術出來。但是張源榮卻不肯這樣做。他認為“挖墻腳”的做法不是君子之風，也不符合他做人的準則。做出這個決定很簡單，但它帶來的結果就是創業之路異常艱辛。尋找投資伙伴、建立自有品牌、搭建店長廚師隊伍等等，張源榮笑言，在創業之初，整個團隊除他之外沒有一個人知道粥店怎么做，別人來與他談合作的時候常常發現他是系著圍裙、滿臉大汗地從廚房出來。在“大粥鍋”發展的第一階段，張源榮一直不愿意超過“宏狀元”18個店的規模。從2004年到2006年，他把“大粥鍋”做到17個店的規模后，就把公司交給別的股東打理，自己去做其他的事情了。張源榮就在用這樣一種方式表達著自己的為人之道。

餐飲業是個市場化非常充分的行業，競爭異常慘烈。各家門店經常上演“城頭變幻大王旗”的悲喜劇。經營粥店技術含量不高，發展的關鍵就是要有規模效應。張源榮每次開新店選址的時候，都會和“嘉和一品”，“宏狀元”等同行們打個招呼，告訴他們自己打算在哪里開個新店，詢問是否與對方的已有粥店、或者發展計劃撞車等等。

德行是靈魂的力量，它關系個人的前途命運，關系企業的生死存亡。掛在抽屜上的鎖頭、17個店的規模、開新店的通氣電話……這些舉動描繪出了張源榮和他的團隊的品行軌跡。而艱苦樸素、腳踏實地、沖在一線，成為“大粥鍋”高管的標志性做法。這也是“大粥鍋”一路走來、不斷發展的秘訣所在。

標準化、規范化、低成本、快速復制是“大粥鍋”的核心競爭力

談及“大粥鍋”的管理特色，張源榮娓娓道來。

首先，高層管理者都沒有名片。在張源榮看來，作為企業管理者，個人的頭銜，名字并不重要。缺乏團隊業績和可持續發展能力的支撐，個人的頭銜再多、再響亮，也不可能贏得別人的尊重，廢紙一張而已。

其次，高層管理者都沒有辦公室。這個規定的背后，是迫使每個高層管理者深入到店面，到管理一線去檢查，去體驗員工的工作。張源榮的理論是，餐飲業競爭激烈、“物競天擇，適者生存”，一個整天坐在辦公室的管理者是無法掌握瞬息萬變的顧客需求的。他的觀點得到了整個團隊高管層的認可并付諸于管理實踐。在創業初期，因為員工都沒有做粥店的經驗，張源榮就親自到廚房里指導，和廚師們一起忍受著五十多度的高溫炙烤。

第三，每個區域經理都有翻垃圾桶的習慣。粥店是個微利行業，節約成本對其生存發展至關重要。節約就意味著利潤的增加，就意味著企業的發展壯大。而粥店節約的關鍵就在廚房，在于是否存在原材料浪費。怎么發現這個問題呢?辦法就是翻垃圾桶來檢驗。為應對原材料漲價，各家粥店紛紛調高價格之際，“大粥鍋”依靠“翻垃圾桶”這個管理法寶，實現了菜品不漲價，保持了強勁的市場競爭力。

第四，各項管理標準化、規范化。餐飲業競爭激烈、粥店的規模小。利潤少，必須通過規范化、標準化管理形成獨立品牌，形成規模效應。正是在這一思想指引下?！按笾噱仭睂崿F了各家門店的店面風格、菜品和價格統一，并成為北京中餐業標準化發展的一個范例。

第五，因人設事、實現快速復制。餐飲業經營好壞的關鍵是人，每當找到一個好的幫手，張源榮就開始“大粥鍋”的裂變擴張之旅。

在入行之初，按照當時的普遍做法，基本是兩年開一家新店。對此張源榮并不認同。他認為，如此緩慢的增長速度，很可能新店還沒有走上正軌，老店就夭折了。粥店必須快速復制、以量取勝。這一方面可以發展企業，另一方面也解決了企業中存在的創業元老與空降兵的矛盾。他舉例說，比如最初有六家店，我把他分給兩個區域經理，隨著新店的建立，每人管理三個老店，兩個新店，這時就再聘請一個區域經理，從原先的兩人那里各用一個老店置換一個新店，兩個老店加上新開的新店由新區域經理管理，就這樣不斷裂變，既實現了管理的傳承，又能保持元老們的創業熱情。

在自然界的“大”中，感受自己的渺小，再去思考企業發展會更從容、更理性

在十多年的摸爬滾打中，張源榮不斷完善著自己的管理經驗和經營智慧，也經歷著粥店由1家到17家、由17家到4家、再由4家到30家的逐步規范發展的擴張之路。談及自己每天的工作，張源榮笑言學習。他說，現在自己很少去店里，因為各項制度很完善，企業已走上規范化、制度化的路子，不再需要某個人去強化、或改變它。我關注的重點就是每月一次的例會，內容之一是，請各區域經理匯報、總結上月的經營情況、存在的問題、解決的辦法，大家互相交流、互相促進，內容之二，就是我每次給大家講一堂課，談談最近以來我對企業發展的思考和學習心得。所以學習任務很重!

經歷就是財富。今天的張源榮對企業發展的思考更從容、更理性?，F在每年他都要留出一兩個月時間去游覽祖國的大山大川，在自然界的“大”中，感受自己的渺小，去思考、去告誡自己。“我現在更多地把精力放在新店的選址和企業的未來發展思路上?！币苍S正是這一思想的轉變，張源榮的身上才少了商人的貪婪和新富的戾氣，展現出豁達、圓融的魅力!