自我檢修

自2002年開始在中國制造汽車以來，北京現代汽車就始終以“現代速度”著稱業界——這既包括崛起的速度，也包括衰落的。

合資第一年，北京現代便以伊蘭特和索納塔兩款車型挺進中國大陸乘用車市場前五名，但在中國汽車市場整體增長這21％的2007年，卻首次出現銷量下滑(詳情請上www.gemag.com)點擊《北京現代拋錨》)。此后兩年，借助外觀時尚的轎車悅動，這家韓國汽車巨頭在華唯一臺資公司重返第一陣營(詳情請于www.gemag.com點擊《重振北京現代》)。而在中國市場一舉超過美國威為全球最大汽車市場的2009年，北京現代增長率高達94％，高出行業平均水平就近一倍，成為在華跨國汽車公司增速最快的選手。

這種過山車似的速度的背后，通常隱藏著一種“賭徒”精神：成者亡，敗者寇。

表面上，的確如此。2009年年初，底特律深陷危機，中國汽車市場毫無井噴征兆，其年度增長率預期為6％，唯有北京現代提出1596的增長預期，最終實現57萬輛的成績。而在2010年，北京現代預計年度增長率為17.596，仍高于1596的普遍預期。

但在骨子里，這家不按常理山牌的公司，已不再執著于所謂的“現代速度”了。“2010年。速度該放慢了。”北京現代公關部部長劉進告訴本刊：“有能力多賣也不急著沖銷量，而是把重點放在質的提升上”。有趣的是，根據中國汽車工業協會的數據，7月乘用車銷量增速已出現放緩跡象。在某種程度上，北京現代速度的經歷，會成為中國汽車市場從瘋狂回歸理性的縮影。

一個新變化悄然出現在北京現代今年的銷量清單上。1至7月。悅動已代替伊蘭特，占到總銷量的35％，成為當之無愧的現金奶牛，悅動與伊蘭特的總體占比首次從8096以上降至65％；同時，兩款SUV車型ix35和途勝晉升為銷量新星。為趁熱打鐵，本預計2011年引入中國市場的戰略車型瑞納，已提前到8月。這款集成了現代集閉全球研發優勢，歷時5年研發而成的A0級轎車，切實拉伸了北京現代的產品線。顯然，伊蘭特代言的單一形象被摧毀了。

對北京現代來說，這傳遞出極為積極的信號。長期以來。伊蘭特、索納塔等中低端品牌是“北京現代速度”的最佳闡釋者：廉價，家常，不上不下。這類品牌長搶占市場占有率，但無形中也拉低于北京現代整體的品牌形象。

其實，2008年，時任北京現代汽車有限公司常務副總經理的汽車業老將李洪爐便開始著手轉變昔日規模至上的策略：減弱對量的追求力度，以調整產品結構，提升產品質量與品牌形象為出發點和最終目標。可惜，這年年底，李洪爐未完成這一目標，便將接力棒交于李峰。

在這場改變公司性格的戰役中，原奇瑞銷售總經理李峰是個厲害的角色。據悉，當初北汽董事長徐和誼看中李的原因之一便是其硬朗、強勢的行事作風。上述成績單，正是李峰交出的第一份完整成績單。

李峰究竟給北京現代帶來了何種變化?在枯燥的銷售數字背后，這家長期以速度和規模為核心目標的公司已實現內在性格的蛻變。而這種蛻變，也標志著中國汽車市場狂飆突進年代的結束。

i30難題

李峰不會放過提升北京現代品牌的任何細節。為提高B級車在產品策略中的比重，他不斷往返韓國現代研發部門——對北京現代的品牌重塑來說，改善產品結構至關重要。4月8日上市的ix35在1至7月的銷量高達1萬7千萬輛，這—表現或許令李深感欣慰，但去年9月上市的i系產品i30，同期銷量不過1萬3千輛。ix35和i30的不同命運，暗示出北京現代性格的轉變。

外形絢麗的i30上市之初，強勁的營銷攻勢接踵而至。除了隨處可見的廣告，在北京市場，18家經銷商更是別出心裁拿出一輛新車，每周兩次沿著二環路、三環路環城展示。儀從空前的營銷方式與力度上。便可看出北京現代對這款車寄予的期望。

作為在中國推出的首款歐化i系列車型，出自法蘭克福研發中心的i30被賦予了更多的責任——豐富產品線、提供高利潤，更重要的是開啟北京現代旗下車型高端化進程。在歐洲，i10、i20、i30、i40、i50全系歐版車型旨在樹立現代汽車全新產品和品牌形象。

但令人失望的是，上市以來，這款車便淪為經銷商心頭之痛。開始，一家北京經銷商每月都會接到北京現代20至30輛的銷售任務，而實際月銷售則只有七八輛。i30大量積壓。

“客觀說。這車性能是不錯，但價格太高了。”北京京現榮華汽車銷售有限公司銷售副總經理馮曉平認為。當時，業界普遍認為i30會和悅動有1萬元左右的差價。熱料，i30上市之際卻剛好趕上悅動價格下調，兩者售價幾近相同。

接下來的尷尬在于，作為一款背負提升品牌形象責任的車型，i30只能堅守價格。“越是降價，消費者就越是持幣觀望。”JD.Power亞太公司高級市場分析師朱鳴說。否則，品牌形象與高利潤瞬間便會化成泡影，再度上演雅紳特悲劇。

2006年，上市不到4個月的雅紳特因差強人意的銷量被迫降價8000元，招致40多個城市的100多位車主聯合將北京現代告上法庭，認定雅紳特的做法損害了消費者利益，北京現代最終敗訴。

北京現代本不愿對i30進行降價處理，但經銷商巨大的庫存壓力迫使其上市兩個月后便對價格進行調整。開始只是讓價幾千元，但到了今年4、5月，北京現代卻表明態度允許經銷商抄底，可平價進出i30，有些無計可施的經銷商甚至虧損兜售。信號很明顯，雙方都不指望這款車盈利了。

“我們沒指望它的銷量，而是借i30的鋪墊推出了i系列。”劉進的說法證實了經銷商們的猜想。北京現代已把主要精力從i30身上抽走，轉而把承擔提升品牌形象與高利潤空間的重任轉移到1X35和8月上市的瑞納身上。

lX35是北京現代今年產品結構調整中的重要砝碼。這款5UV不僅是北京現代“大車戰略”中的一部分，也是其在火爆SUV市場中搶位的利器。

是什么造成了i30和ix35的不同命運?定價和細分市場的差異只是表面原因，更重要的是在iX35的銷售張越紅，北京現代啟用了BTO預測訂單機制。所謂BTQ，即產品按照客戶訂單生產，按照用戶需求制作。廠商與經銷商對訂單每周進行溝通，可對訂單進行追加調整。

此前，北京現代是按經銷商上一年度提車量加上當年總生產目標來給各經銷商制定任務量標準的，這種模式的弊端在于忽視了經銷商對終端市場的判斷力。有些長期和消費者打交道的經銷商一眼就可辨別出銀色ZOL的130銷售不利，而事實上，積壓最多的正是這款車。

BTO的推行顯示出北京現代運營方式的變化。“從國際上來看，這種模式是汽車行業未來的發展疔向。”朱鳴表示，這種模式不僅可以調和廠商與經銷商之間的關系，減少產能過剩、庫存積壓的現象，更重要的是對瞬息萬變的消費需求給出精準的預測。

魔鬼細節

i30的尷尬并未阻止北京現代轉型的腳步，而是促使其展開進一步的攻堅戰。畢竟，低價位產品給中國消費者留下了根深蒂固的印象，品牌、服務、美譽度的提升絕非一日之功。2008年，上海通用的雪佛蘭、別克品牌也經歷過同樣問題，策略得當，一年后便走出泥潭。“中國消費者越來越成熟，只要產品有好的設計和較高的品質與服務，即使短期知名度比較低，但口口相傳，品牌就能慢慢建立起來。”朱鳴說。

總體而言，這場品牌形象重塑包括三個層面：產品線的豐富，質量的徹底改善以及內在效率的提升——運營方式的變化正從銷售終端逐步向公司內部深化。

對北京現代品牌弱、質量一般的認識早已是業內共識，該公司歷史上也曾因此蒙羞。1986年，現代以單一車型Excel進入美國市場，4995美元的低廉售價使其第一年便創下了12.6萬輛的銷售紀錄，但低劣的質量導致這些汽車在轉手時的價值還不夠償還聽欠貸款。為此，現代用了3至S年的時間采取“雙十目標”、“十萬公里”、“十年保修”等大手筆的補救措施，才逐漸贏得口碑。

去年，本土市場研究咨詢機構新華信對北京現代的22項內容調查結果表明：隨著銷量高速攀升，滿意度卻在急劇下降。“客觀說，北京現代這幾年更多是在求量，有些忽略了質。”在馮曉平看米，北京現代當務之急便是提高品質與服務。

為此，韓國現代的經驗逐漸滲透到北京現代

目前，北京現代質量部部長一職便是由韓國人擔任每月一次的北京現代質量會議上。中層以上的管理者會進行質量現場評審。

為啟動這場變化，李峰到任后花了半年時間來觀察北京現代的內部運營，而后開始發力。對現任工廠總裝車間主任的周沛然這類“老員工”來說，李的種種做法像是給北京現代踩了一腳急剎車。

今年伊始，北京現代正式提出內涵式增長管理創新年概念。所謂的管理是指從基層工作開始，關注細節，夯實基礎。

對于細節，李峰幾乎到了著魔的程度。他將年例制定的各種指標變成量化標準，圍繞這個目標，解剖大家的工作：處在什么位置?做得是否到位?有哪些需要改善?在現場管理中，周沛然的標準是手觸及的地方，任何時間都不能有灰塵；而李峰的標準則是只要目光所及之處，就必須百分百到位。

“說實話，現在工作會更累，心情卻更好。”周沛然坦言。

從今年開始，李峰主導的全方位調整除了內涵式增長，還包括實施韓國現代部署的GQ3355戰略，即北京現代要在3年內成為全球質量最好的3個汽車品牌之一；在5年內成為全球5個最佳汽車品牌之一。這個愿望并非遙不可及。2009年，北京現代在JDPower質量報告中排位Js位；北京現代的第二工廠則在今年韓國總部的全球工廠衛生質量評比中，超越北美工廠，位列全球第一。

“賭博”終結者

不過，新一輪挑戰已赫然出現。今年3月，二工廠UPH值從48提升到66，即每一小時肉生產整車數量從48輛升為65輛，這意味著每54秒就要架起一輛新車。在兩種車型同時投產的情況下達到這種限速，在北京現代歷史上前所未有，整個汽車行業也聞所未聞。

現在，二工廠員工數量從去年的680名增至1062名。如何在提高運轉效率的同時，做好員工的管理工作，同時兼顧對質量的嚴格把控，是擺在周沛然面前的一道難題，也是北京現代在提升品質道路上必須跨越的門檻。

但從另一角度來看，在保證高質量的基礎上，大幅提升生產效率正是對“北京現代速度”中所合賭徒心態的最佳修正。

當北京現代在2009年年初高調宣布15％的增長率時，無人應聲附和。相反，所有人都在觀望這場賭局如何開盤，又如何收場。

實際上。從此時開始，北京現代就已拋棄了單純的賭博思路。回憶起當時情景，從管理者到員工再到經銷商，無不給出“基于對市場準確分析下得出的準確預判”的說法。這是北京現代在去年充滿變數的中國汽車市場中獲勝的主要原因。

對于汽車企業而言，去年最大的不幸便是意識到市場需求徒增之際，產能滯后。無論是奇瑞，還是上海通用，都經歷了前期悲觀估計導致儲備不足，再是零部件供應體系無法供貨，造成產能受制。整個汽車市場在2009年經歷嚴重斷貨，許多車型在消費者訂單下達半年之久，仍無法實現正常供給。

“即便北京現代做足了備貨，也同樣出現了類似狀況。”北京京現榮華汽車銷售有限公司銷售副總經理馮曉平向記者表示。區別在于，北京現代年初較為準確的預估，讓經銷商支撐得更久。同時，與其他品牌激進的采購策略不同，采購相對集中、調度效率高也成為北京現代快速反應的關鍵。“這是很重要的，很多等不來其他品牌的消費者是會轉移品牌的。”在馮曉平看來，“北京現代速度”在去年的戰役中起到了至關重要的作用。但此時的“速度”早已不是盲目沖量的臺義，而是指生產效率的內在提升。

作為北京現代的元老，周沛然親歷了“北京現代速度”的蛻變。當年，北京現代項目6個月內完成談判，S個月完成工廠改造；合資公司掛牌兩個月后新車下線，第一款車索納塔以105天的速度實現第1萬輛下線，一舉刷新廣州本田9個月的記錄……北京現代速度令人望而生畏。

坦白說，相比大眾、通用汽車等西方同行，現代進入中國市場較晚，搶占市場份額對北京現代的意義不言而喻。但問題也隨之而來，北京現代的單車利潤從2003年的41萬元降至2004年的兩萬元，2005年僅為065萬元。而這一年，它卻迎來23萬輛的銷量峰值。盡管中國汽車市場的競爭削弱了公司的盈利能力，但北京現代利潤下滑速度之快遠超出行業平均水平。這種情況下，北京現代原來的銷量明星伊蘭特所奉行的廉價策略已難以為繼。

事實上，修煉內功的革新早在2008年便已開始，但去年產能急劇擴大的經歷則讓北京現代有機會進行磨練。

為保證整車生產，北京現代從韓國空運零部件的同時，零部件供應系統也通過各種方式“不計成本”地完成供貨量。

為了詮釋“北京現代速度”的新含義，肩負重任的整車廠員工們幾乎是在與時間賽跑。以北京現代二工廠為例，2008年，員工的工作模式為“8+0”：白天8小時工作，夜班基本上只做培訓；到了2009年，二工廠的生產設備則是日夜不停地運轉。員工甚至從一小時的午餐時間中抽掉2s分鐘去工作，以支撐旺盛的市場需求。

過去一年，產能只有20萬輛的北京現代第二工廠生產了25萬多輛汽車。“我們二廠的員工，應該是世界上最忙的了。”周沛然向《環球企業家》回憶說：“與其說我們在賭博，不如說我們拼搏。”