思科的中國難題

“等待了很久，今天公司終于宣布我在月底退休的消息了?！?月30日凌晨，62歲的恩科全球副總裁、大中華區副董事長林正剛在他的微博上敲下了這簡短的一行字。

最后的告別時刻。等待這一結局的降臨，已經耗費了他兩年多的時間。

2008年4月，思科全球CEO約翰·錢伯斯(John Chdmbers)第七次訪華，任命全球資深副總裁吉姆·史瑞夫(Jim Sherniff)擔任恩科中國董事長，負責在中國的全球供應鏈、制造以及研發、收購與合作拓展。彼時已擔任思科中國區總裁長達兩年半的林正剛被從“一把手”轉置次席，繼續負責中國區銷售。

2009年1月，思科中國董事長史瑞夫兼任中國區CEO，全面接盤在華業務。在進一步失去主導地位后，仍擔任總裁的林正剛被“提升”為思科中國副董事長，名義上繼續掌管銷售與市場，但事實上其大部分職責已被擔任思科中國首席運營官的大衛·魯維奧(David Rubio)取代。

2010年1月，思科中國升格為大中華區，直接向美國總部匯報。思科亞太區總裁陳仕煒出任大中華區CEO，并將林正剛的總裁一職和銷售市場職責悉數接下。至此，林正剛專門負責企業文化和社會責任，徹底遠離核心業務。六個月后，林正剛退休。

與林正剛兩年多以來被逐步“削權”相對比的是，思科對中國市場不斷累積的投入：錢伯斯在2007年11月宣布的對華160億美元戰略投資正在持續發酵——它被拆解成與國家發改委、商務部和教育部的若干份合作備忘錄、新的供應鏈體系、50家被投資公司和一支針對創業公司與小型公司的風險投資基金、25。家新開設的思科網絡學院，以及與重慶和成都的“智能城市”框架協議……

但這一切迄今都未轉化為堅實的現金流回報。

8月12日，思科公布的2010財年報告顯示：該公司全球的2010財年凈營業額為400億美元，比去年同期增長10.9％。一位已離職的思科中國前高管對《環球企業家》透露：2010財年思科大中華區的銷售額大約在12億美元左右——它最多占思科全球總收入的3％。

2005年11月，意氣風發接過思科中國總裁一職的林正剛曾提出“Two by Nine!”的愿景，即2009年的銷售額達到20億美元(2 billion dollars by 2009)，這意味著中國團隊將在5年內實現業績翻番。它曾一度讓士氣陷入低谷的思科中國員工精神大振，但今天的現實與昔日的野心頗不相稱。

“當初20億美元確實是一個重要的指標，現在時效已經過了，回過頭來看它更像是激勵性的目標，可能從來就是達不到的?！币晃辉诼毜乃伎浦袊鴨T工對《環球企業家》說。

可是約翰·錢伯斯并不這么認為：從杜家濱擔任思科中國區總裁的時期直到現在，錢伯斯一直希望中國團隊的業績每年增長25％，并成為思科在全球的第三大市場，只是一直沒人能將他的預期“變現”。

也有人覺得這并不能掩蓋思科中國的長足發展?！敖鹑谖C以來，亞太地區的增長差不多都是中國貢獻的，尤其是客戶服務方面?！币晃蝗齻€月前離職的思科員工對本刊表示。但客戶服務與產品銷售體系向來獨立核算并分別向美國匯報，且服務業務所占思科整體銷售比例微不足道。

一邊是總部對中國的“豪賭”，一邊是中國市場的價值遲遲得不到釋放，這正是思科中國近年來一系列調整震蕩的根源。現在，業績與戰略的壓力轉到了新任思科大中華區總裁兼CEO陳仕煒的身上。曾擔任思科亞太區總裁長達五年的陳仕煒一直頗為關注中國動態，他曾與林正剛一同組建樂隊，是與林私交甚密的好友。

但在履任新職后，陳仕煒與林正剛的關系發生了微妙的變化。

據知情人士對《環球企業家》透露：出任大中華區CEO之后，陳仕煒即重新厘定了團隊的組織架構——以銷售為主要職能的五大事業部恢復獨立運作和匯報，而不必再受北區、華東區、華南區和西區四大區域的“橫向”制約。這意味著林正剛就任總裁后設置的五大事業部與四大區域相結合的矩陣式管理結構被中止。另外，陳仕煒的履新并未使已退居虛職的“昔日密友”林正剛獲得轉機，反使其進一步被邊緣化。在林退休之際，雙方終于鬧到互不說話的地步。

對陳仕煒來說，8月1日正式開啟的思科2011財年是他在大中華區總裁兼CEO的位置上證明自己的起點，他得出手了。

思科中國和林正剛本人拒絕了《環球企業家》的采訪要求。

沉浮錄

5年前，當時任思科亞太區總裁的陳仕煒宣布林正剛出任中國區新任總裁的時候，人們普遍覺得這一結果完全缺乏戲劇性。

早在1998年，林正剛便是與杜家濱競逐思利中國總裁一職的“勁敵”。在落敗給杜家濱后，林正剛出任思科中國負責政府與大企業事業部的副總裁。2002年5月，林正剛調往亞太區接管客戶服務業務部，并提升為全球副總裁。2005年8月杜家濱突然去職后，思科中國總裁曾暫由亞太區總裁陳仕煒代理。由于與陳在工作與私人交往層面的雙重信任，彼時林正剛將掌舵中國已是公開的秘密。

在2001年營業額前所未有地突破10億美元后，互聯網泡沫的破滅使思科中國的業績在接下來的三年一直徘徊在6億美元上下。2005財年伊始，杜家濱制定了突破8億美元的目標。據知情人士對本刊稱，該目標在當時已接近實現，但終難改變杜家濱被迫離開的命運。

可以想象，林正剛不失時機拋出的“Two by nine”愿景，在當時的思科中國員工內部不啻為一劑強心針。

2006年是林正剛的業績迅速被證明的一年：由于啟動了渠道變革，思科中國在電信、金融、政府及大型企業客戶市場縮短了與客戶的距離。另一方面，思科銷售員工與合作伙伴在“新氣象”的影響下，也確有更多突破。2006財年結束時，中國市場以40％訂單增長量高于亞太市場平均20％的表現(請于Gemag.com.cn參看《重新連接思科》)。

一位已離職的恩科中國高管對《環球企業家》稱：2006年思科內部公布的中國區業績再度達到10億美元，這在當時是讓人眼前一亮的數字。不過該人士透露，當年的業績核算包括了香港地區的部分收入。原因是亞太區總裁陳仕煒擔心林正剛在頭一年“開局不利”，故特有此安排。

而各級員工在與林正剛日益頻繁的接觸中，電逐漸發現他的另外一些特質。

首先來自各個事業部的負責人和銷售高管。思科內部人士對《環球企業家》透露：在杜家濱時代，每周的銷售例會(內部稱之為“扛米會”)通常氣氛相當緊張，盡管銷售遭遇瓶頸，但杜家濱對高管們匯報上來的每個銷售數據都十分在意。他經常會對個別有所懷疑的數據突然向相關負責人發問，追尋其訂單的真實狀況或來源，詢問具體的過程和細節。此外，在一些重大客戶和項目的銷售過程中，杜家濱通常會出現在關鍵場合，用他的“人情世故”拉近客戶距離。

與杜的追本溯源不同，林正剛更在意數字本身的結果，而對銷售數字的來源和過程很少關心，也極少針對各級員工報上來的數據提出質疑和進一步的追問。到后來，林索性經常缺席高管的銷售例會，轉而讓其他高管代替他詢問銷售數字。在極度強調數字和業績導向的思科，這種做法是很罕見的。

“我們很快發現他對數字并不敏感，而且也沒什么興趣?！痹撍伎其N售人士對本刊稱。

這固然可以被理解為是“授權”下屬的表現，但它很容易帶來副效應：由于缺乏對銷售細節的把控，一些銷售環節中的“灰色地帶”被輕易地遮蔽過去了。很多匯報上來的數字和訂單到最后無法兌現，從而影響到思科中國的真實業績。

而林正剛創造的“矩陣式管理架構”也在思科中國內部引發了不小的震蕩。

所謂“矩陣式”，即在五大事業部的垂直架構之上，增添北區、華東、華南和西區的四大區域橫向管理模塊，與事業部共同負責區域銷售并直接向林正剛匯報。據林宣稱：此舉有利于他直接通過區域負責人的匯報掌控終端銷售狀況。但來自內部的不同聲音則認為：林是在用他親近和信任的區域負責人牽制各個事業部遺留的“老臣”，并進一步架空他們。

在四大區域負責人中，最后被任命的是北區總經理張云杰。知情人士對本刊透露：張云杰此前擔任思科中國公共事業部總經理，一度在公司的年度業績考核中被歸入“bottom 5”(倒數五名)，幾乎被迫離職。但在林正剛上任后的2006年，其考評結果迅速變為“Top 5”(前五名)，并終于在2007年獲封北疆。

更多來自銷售和市場等部門的負責人和“元老級”員工在林就任后的第二年被陸續替換。據稱，當一名市場部門的負責人被告知因“業績問題”需離職后，一直對其賞識有嘉的思科負責全球市場的副總裁級別高管曾直接致電林正剛，開門見山的第一句話就是：“What do you want?”(你到底要做什么?)

可想而知，從銷售到人事，各種變化帶來的震蕩，很難不會通過特定的渠道傳遞到圣何塞總部的高管那里。

但林的人事調整并非完全等同于公司政治。“他其實也很會用人?！币晃凰伎浦袊N售員工對《環球企業家》說：“比如負責大企業事業部的張思華、服務供應商業務總經理John Ng，他們直到現在仍然很受重用?！?/p>

林正剛的另一個工作重心是通過政府關系、社會合作和市場營銷等手段，推動思科“革命性產品”——“網真”(TelePresence)在中國的銷售。在思科內部，“網真”被視為公司從網絡設備技術公司向構建人際網絡(human network)全面戰略轉型的代表之作。

2007年年底，思科中國向中央電視臺和中國人民大學捐贈了一套價格昂貴的“網真”設備，成立“思科網真演播室”，為中央電視臺談話節目《我們》提供直播溝通平臺。據思科離職員工對《環球企業家》透露：圍繞“網真”捐贈與推廣的市場營銷費用總共花了600萬美元左右，而該年度的市場營銷預算只有800多萬美元。

如此昂貴的“推廣”令人乍舌，讓支持其他銷售的市場預算捉襟見肘，自然引發了內部的諸多不滿。而更令人驚詫的是，圍繞“網真”的大筆營銷預算花出去后，思科中國內部針對這款“革命性產品”的銷售推動一直沒有起色。

“網真在中國很難賣出去，”一位離職的思科員工對《環球企業家》說：“考慮到中國的互聯網帶寬現狀，就沒法支持這么耗流量的產品?！?/p>

一系列事件的“累積效應”正在改變思科全球高層對中國的看法。2007財年結束，由于銷售管理的“粗放”、人員震蕩等一系列原因，思科中國業績并未再度出現顯著增長。2008財年伊始，曾被中國員工視為精神支柱的“Two by nine”口號被雪藏，消失在公共場合。

2007年歲末，思科中國還卷入了一起主角是廣東電信相關負責人的腐敗案當中，令其商譽受損。

而林正剛“總裁生涯”的拐點也隨之臨近。

慢半拍

2008年4月16日，半年前剛剛來訪的錢伯斯再度出現在北京，全球資深副總裁史瑞夫隨行在側。當錢伯斯匆匆離開中國時，史瑞夫留在了上海，出任恩科中國董事長。錢伯斯的解釋是：史瑞夫來華代表“中國戰略委員會”負責思科在中國的戰略，林正剛繼續負責銷售與市場，兩者不存在匯報關系。

“這個世界上有不向董事長匯報的總裁嗎?”一位思科離職高管對《環球企業家》笑稱。

這種“權宜之舉”令史瑞夫無法在最快時間掌握思科中國的局面，更何況錢伯斯公開表示：史瑞夫的任期只有三年。

2008年S月，四川省汶川發生強烈地震，林正剛邀請錢伯斯再次訪問中國并赴災區考察，同時啟動“思蜀援川”計劃——承諾在未來3年提供總預算3億美元的援助，用于震區教育和醫療系統的重建。據思科離職人士稱，此舉為林正剛在錢伯斯面前扳回不少分數。

但事隔數月后，思科再度將亞太區客戶服務事業部總裁大衛-魯維奧(David Rubio)調往中國，擔任中國區首席運營官(COO)，負責銷售工作，向林正剛匯報。事實上，此后林正剛的大部分精力都放在了“思蜀援川”項目和接下來的上海世博會捐助項目。

2009年史瑞夫兼任思科中國CEO，林正剛地位日顯尷尬。這一年，大部分與政府合作和新業務推廣的活動已由COO大衛·魯維奧出席。據知情人士稱，思科總部曾明確表示：林正剛必須從某些領域和條線的客戶中“撤出來”，轉交他人負責。

2010年1月，原亞太區總裁陳仕煒出任已“獨立”的大中華區總裁兼CEO，思科中國再次迎來“強勢領導者”。林正剛徹底淡出，至此一系列調整終于完成。

“錢伯斯對中國的情況一直想做改變，但有時會有遲疑和審視?！倍骺浦袊x職高管對《環球企業家》說。即使一群來自美國的高管坐鎮中國，但一開始的動作還是會“慢板拍”。

而所謂的“慢半拍”，更體現在思科中國的業務布局和銷售壓力上。

當各大跨國公司先后在中國組建研發中心、投資開辦工廠甚至與國內公司合資運營的時候，思科中國仍然只是一個銷售機構。稍微熟諳外企在中國生存規則的人都清楚，這樣的跨國公司在華處境將最為艱難，它們不被負責海外投資和商業事務的官員歡迎。

直到2004年思科宣布將在上海成立研發中心，這一局面才略有扭轉跡象。但錢伯斯同一年即宣布針對印度市場11億美元的投資，卻絲毫未提及中國?！罢麄€中國市場都被低估了，一直被歧視?！币幻伎茊T工回憶當年的情形時對本刊說。

幸運的是，錢伯斯在2007年年底給中國“補上”了160億美元。他當然不會不計回報，任何一名跨國公司CEO都理所當然地認為：中國必須是成長最快的市場。

但思科在中國的銷售轉變，卻遠非一日之功。

在傳統的交換器和路由器市場，思科在中國面臨來自華為和H3C等對手的兇猛競爭已持續多年。在不久的未來，它還將面對惠普的競爭。在這種情勢下，思科在中國銷售的大部分產品仍是“美國標準”，并未在本地定制，而銷售經理們大多習慣了長期依賴和推動代理商的做法。“打開水龍頭，錢就自己跑出來了”。

對那些銷售經理而言，學習新產品和新技術的動力迄今仍是恩科變革銷售的一個障礙。“以前的日子太好過了，他們習慣于賣舊的和簡單的東西?！币晃凰伎齐x職員工對《環球企業家》說。

盡管思科中國近兩年一直都在內部強調銷售能力提升，要學會賣復雜的產品，但效果并不如人意。比如數據中心是思科近兩年最重要的戰略產品，在北美和歐洲已陸續獲得數據中心產品的訂單，直指惠普等強勁的對手，但如此重要的產品并沒有在中國賣出去。

“有的新產品需要給客戶測試，在中國居然找不到。”一位離職員工說。

而在傳統的路由器和低端交換機市場，面對本地的競爭壓力，恩科銷售體系的“非本地化”癥結更是暴露無遺。本土對手掀起的“價格戰”要求思科產品必須提供更有誘惑力的折扣，但思科規定代理商申請折扣只能按每一次的訂單申請，而不考慮長線合作的整體折扣。

這就使銷售經理和代理商缺乏持續開發某一長線客戶的耐心，只好指望每一次的訂單都能拿到更高的折扣。于是，銷售經理們開始不斷地向老板發電子郵件，描述與代理商共同開發某一客戶的“艱苦卓絕”以及接近“簽單”的不易，憑此說服老板批準更高的折扣。

“到最后每封郵件都是一個精彩的故事?！币晃浑x職思科銷售高管對《環球企業家》笑稱。這其實是銷售環節的癥結所在，但卻一直未能引起重視。由于缺乏控制，近年來，一些產品的折扣從過去的最高5折飆漲至現在的8折，它當然無法帶來更多的收益。

升級

其實，思科中國近年來也通過各種激勵計劃，充分獎勵那些在協作、虛擬化和無邊界網絡等架構領域銷售存儲網絡、廣域網優化和“網真”等新興技術的渠道合作伙伴與代理商。但它必須更有效地解決另一個問題：中國的客戶到底需要什么，真正的生意機會在哪里?

顯然，它并不在“網真”這種按照北美的帶寬資源、IT成本和采購模式定制，采購設備的同時必須連思科配套的會議室桌椅一并“打包”的產品上。

不過，錢伯斯對中國的豪賭總會產生些作用。過去兩年，思科“中國戰略委員會”也頗有思路更張之舉。

首先是獨立的大中華區架構和匯報體系。大中華區向圣何塞總部直接匯報，簡化了流程，也提升了決策的響應速度。此外，銷售、市場、產品研發與供應鏈等不同職能在保留自己向美國的縱向匯報條線外，還將向思科大中華區董事長史瑞夫和CEO陳仕煒橫向匯報——它至少確保了本地的產品、市場與銷售策略能在第一時間實現內部協調與配合。

此外，思科大中華區也制定了在中國的“S+CC戰略”(Smart+Connected City，智能互聯城市)，并與重慶和成都簽訂備忘錄，以建設智能交通系統等智能化產品。這是思科第一次為中國的某一城市大規模定制所需的產品和服務。

今年6月，思科與中國最大的互聯網公司騰訊合作，試圖突破其在中國已遲到多年的“統一通信”市場。

而最具標志性的轉變是思科以4450萬美元收購天地數碼的機頂盒業務，這是思科令人眼花繚亂的收購版圖上的第一家位于中國的公司。天地數碼是中國最早進入“三網融合”領域的公司，此舉意味著思科在中國的機頂盒業務將有望落地，并進一步為即將到來的“三網融合”時代提供更多本地的設備和服務。

同時，思科還與中國國家廣播電視總局建立“下一代廣播電視網(NGB)聯合實驗室”。這是思科第一次與政府機構建立類似合作，但它似乎為從最上游鍥入中國“三網融合”市場塑造了壁壘。

“思科以前只愿意收購在加州200公里以內的創業公司。現在看來，中國之于思科就像加州之于思科一樣了?！币晃凰伎齐x職員工對《環球企業家》說，

只是，何時才能收獲果實?