飛行管理

作為賽門鐵克全球高級副總裁、亞太及日本地區(qū)總裁。我經(jīng)常需要出差去訪問不同地區(qū)的辦公室，拜會當?shù)乜蛻艉痛砩獭３艘恍┗究己耍彝ǔ６紱]有什么太大的題目給當?shù)氐膯T工，更關(guān)注他們會向我提出什么問題：是薪水問題，是產(chǎn)品質(zhì)量問題，是市場機遇問題，還是跟合作伙伴的摩擦問題?通過留意他們的話題和所用的語言是正面還是負面。來判斷他們的工作狀態(tài)。我最近幾年里，平均每年都要飛38萬至40萬英里，2／3的時間都穿梭在不同的國家區(qū)域里。

我不怕被“安排”整個行程。通常人們會擔心。難以通過這樣的短暫訪問了解到當?shù)氐恼鎸嵡闆r，而我則會從很多方面、細節(jié)看到不同的信息。譬如說，我會看他帶我去什么地方。見什么樣的人。有些地區(qū)的辦公室給我安排的都是見合作伙伴而沒有最終用戶。這代表一種現(xiàn)狀；有時他們總是給我安排同樣的客戶而沒有新客戶，這同樣也在傳遞一種信息。即使總是同樣的客戶也沒關(guān)系，這說明你和客戶的關(guān)系夠鐵。但我會看這個客戶在用我們什么級別的產(chǎn)品，和我見面的客戶方是什么樣的管理級別，我們都討論什么話題。透過這些信息我能感受到。他們的這些安排是在很好地利用我的資源還是在打發(fā)我的時間。

同時，我也會跟他們說，我來檢查工作是我工作的一部分。因為我要確保業(yè)務運作順利，這絕對不是代表公司不信任你們，也不是來挑毛病，更不是來證明我比你們更聰明。這樣做只是因為我有責任來確認你們所做的事情是否符合公司的要求和標準，來肯定我們做的事情還要繼續(xù)做下去。

你要重復講你應該要講的那些話，重復就是力量。英文有一句話說：“People don’t respect what you don’t inspect。”所以你要重復地檢查一些很重要的數(shù)據(jù)。他們就會知道你在意什么。

同樣地，我會重復問同樣的一些問題。我讓各地的經(jīng)理人給我這樣四張PPT：第一張是銷售數(shù)字：上個季度做多少。到今天為止做了多少，這個季度的預測是什么；第二張是這一季度的計劃和重要項目；第三張是未來的計劃和重要項目；第四張是詳解一個典型案例，這個案例可以是這個季度你做的最大的一單客戶案例，也可以是比較有特，最的客戶。但無論是什么客戶，都需要你以客戶的公司架構(gòu)圖來解釋客戶采購、合約審批的架構(gòu)和流程，把我們產(chǎn)品的使用情況及效益量化表現(xiàn)出來。通過他們演講的語言、語調(diào)、神態(tài)等細節(jié)。我能發(fā)現(xiàn)一些優(yōu)秀的員工——他們非常有邏輯，溝通能力極強，也非常了解客戶。

如何有效地進行跨文化管理?我想這樣的問題會越來越多地出現(xiàn)在走向海外的中國企業(yè)的討論課題中跨國公司的文化一般是放權(quán)式文化，尤其是做企業(yè)級產(chǎn)品的公司，因為企業(yè)級解決方案通常都具有比較個性化的特點，以此滿足不同區(qū)域客戶的獨特需求，因此需要將權(quán)力下放到各個區(qū)域里。然而中國公司的習慣做法是家長式的中心決策，在收購國外公司后，如果把他們的創(chuàng)新力量或習慣做法鎖得很緊。就不會釋放他們的創(chuàng)意。因此，公司總部很難產(chǎn)生出最適合當?shù)厥袌龅纳虡I(yè)模式或者最適合當?shù)厥袌龅男庐a(chǎn)品。其實，有時候最好的創(chuàng)新往往都始于前沿市場。如果在公司里只有老板一個人說了算，首先會使處于不同文化背景中的員工感到不適應，也許會因此選擇離開公司。一旦由于文化沖突大而造成被收購公司里的人才流失，收購企業(yè)相當于只買回了一個空殼公司。

說到放權(quán)。我有些體會。舉例來說，我不會介意我的下屬在會議里起主導地位，也絕對不介意我去贊同并跟隨他們的主張。如果是在討論一些技術(shù)或當?shù)厥袌鲣N售策略等問題，我憑什么會比他們更懂?我要做的是。作為大局觀者，綜合考慮其他因素后，分析他們提出的方案是否符合商業(yè)邏輯、在當時的財務狀態(tài)下是否可以接受、其做法是否符合公司發(fā)展的大方向等。

另外一個逐步走向海外的中國公司可能會遇到的問題，就是怎樣讓被收購公司的員工繼續(xù)有工作熱情：有統(tǒng)計表明，在職場上大概60％以上的人離職原因是因為與直接上司的相處不融洽。因此。中國公司必須要考慮如何構(gòu)建一個高度互信的管理環(huán)境，讓海外市場的當?shù)貑T工繼續(xù)創(chuàng)新、繼續(xù)發(fā)揮、繼續(xù)提升，而不是繼續(xù)家長制的集權(quán)式管理。