日企進化論

東芝、日立、豐田、索尼這些你耳熟能詳的品牌，在中國有著與其聲名并不相稱的市場地位。頻繁的勞資糾紛、更靈活的歐美對手以及微妙的政治環境夾縫中間，它們終于迎來了重新審視和提升中國策略的時代

倘若不是因為今年年中接二連三引爆的罷工事件，在華的日本公司已經很長時間沒能引起全民的熱議了。

繼日本最大的汽車公司本田、豐田陸續被卷入罷工風潮以后，今年8月，中國國務院總理溫家寶會見日本外相時，提出希望在華的日資企業提高中國工人的工資——低工資正是罷工的導火索。

更為鮮見的是，日本前任外務大臣岡田克對此回應說：除非中國使其商業規則更加透明且具有連貫性，其中包括處理勞資糾紛的法律框架，否則中國有可能失去外國投資。將商業問題升溫至外交公開爭論，為近三十年來所罕見。在這種情形下，雙方高層進行會晤，席間，岡田克再次向溫家寶提出，中國應盡快建立明確的勞資規則。“我認為不會很快得到回應，因為這是一個重大問題。”岡田克說。

當然，這也傳遞出一個積極的信號：雙方能夠直面任何敏感的紛爭，由于公開化，人們正試圖厘清商業糾紛與一觸即發的民族情緒。以至于，日方非法扣押17天中國漁船船長詹其雄這類引發高度緊張關系的外交糾紛，也并未使在華日本企業像以往那樣，如履薄冰。

但對在華日本企業來說。2010年仍是關鍵的一年。排除兩國間復雜的歷史及政治關系，這一年，日本企業對中國普遍民眾而言是如此熟悉而又陌生。一方面，雙方對各類糾紛司空見慣，另一方面，頻繁的摩擦也令在華日企低調、保守、封閉的整體形象，暴露在中國民眾面前。

從某種程度上說，作為1970年代最早進入中國市場的外國公司，日本企業尤其是在家電領域是中國民眾對于現代生活的啟蒙者，但這一陳舊的企業印象數十年來未曾得到更新。多年來，無論是累計對華投資還是單年度的投資額，在華日企都不遜于歐美企業，但是他們的投資思路卻是長期把中國當做生產基地。當歐美同行開始注重中國消費市場崛起，并已經嘗到盈利甜頭時，日本人的更多精力仍放在工廠的不斷改善上。簡言之，人們仍對“日本制造”的血統深信不疑，但后者已失去光澤——曾是科技業風向標之一的索尼現在已很難被視為領先于時代的‘酷公司’，其最為標志性的產品仍是二三十年前的隨身聽和十年前的PS2，它漫長的產品線正面臨著眾多不相伯仲甚至領先于自己的對手的挑戰。

一個小小的佐證：遲至2010年，中國日本商會才第一次推出包括建議的《中國經濟與日本企業2010年白皮書》，而類似的白皮書中國歐盟商會今年已是第九次推出。另一個佐證是，過去幾年，在華日企的最高負責人，其中為數不少都由總部即將退休的高管派駐過來，讓這些高管在中國“發揮余熱”。相較之下，一些歐美企業在華的最高領導，則大多年富力強，在中國完成使命后，往往還能晉升。

直到2008年全球金融危機爆發，日本企業在華的策略才開始出現集體拐點。危機之下，日本內需持續不振，歐美市場大幅縮水，中國成為引領全球經濟復蘇的重要引擎。自此，日本企業開始真正把中國視為消費市場而不是制造基地來對待。

根據日本貿易振興機構的問卷調查．對于日資企業來說，中國是最重要的業務發展地區，未來一兩年內打算“擴大”中國業務的日資企業這61.9％。作為業務擴大的具體方針，“開拓新興市場(擴充營業、銷售網)”居首位，達到了68.3％。這意味著，擁有13億人口的中國吸引日本投資者的不再僅僅是廉價的勞動成本，正在快速成長的中產階級也成為了日本企業渴望的消費人群。

但作為“后知后覺”的跨國公司群體，日本企業此時不僅要和強大的歐美同行、崛起的本土企業展開更為激烈的競爭，而且還要面臨相較其他跨國公司更為復雜的局面，以及微妙的民族情緒。

分裂割據

盡管同屬于外商投資者且受兩國與中國政治關系影響，在華的日本企業顯然比美國企業更如履薄冰。

數年前，一位日本企業的管理者對本刊坦言，在中國的日本企業無異于“建立在沙灘上”。嚴密關注中日關系一直是在華日本企業日常運作中不可缺少的一環。每當兩國出現政治摩擦，民族主義情緒開始躥升時，它們的神經就會繃緊，尤其是在一些敏感的紀念日或突發事件爆發時。

與這種心態相互映襯的，則是日本企業在中國分裂割據的組織形態。

最初，日本企業在華的投資均由各集團事業部獨立進行，不同事業部會根據自己業務的特點在華成立具有法人實體的子公司，其結果是，日本企業在華的業務相對分散，而且互相之間沒有關聯，缺乏協同。比如日立在華子公司最多時曾達到了130多家。這樣的情況幾乎一直持續到2006年前后，一些日本企業才開始把在華子公司的整合提上日程表。事實上，這是日本公司全球化體系弱點的局部體現。這一點在業務線很長的索尼尤為突出，其對“一個索尼”的強調除了希望通過硬件、軟件和內容的整合獲得更強競爭力，也因為過去多年各部門間的割裂相當嚴重。

其實，歐美企業最初也是通過一些事業部在華進行投資，但是他們很快就注意到“一個整體”的重要性，于是早在1990年代到2000年前后，就完成了在華投資有限公司的整合管理，俗稱中國區(大中華區)，并由華人或者熟悉中國市場的外國人擔任總裁——他們往往也是公司全球級別的副總裁，代表公司在華的整體形象。

這樣一來，造成了兩類跨國公司的最大區別：日本企業對中國市場的變化反應相對較慢，且內部各個部門之間的信息溝通不暢。在歐美公司因為中國區的力量日益增強，而提升中國區地位甚至直接可以向總部匯報時，日本企業卻還需要花時間在中國各個子公司內部。

事實上，今年接連發生的日企相關工廠罷工事件，以及由此引發的勞務成本上升問題，就是這種情況下的一個體現。

在《中國經濟與日本企業2010年白皮書》中，日資企業列舉的經營方面的問題，最多的即是“工資的上漲”。白皮書提到，“進入2010年后，各級地方政府開始提高最低工資標準，并出現了‘民工慌’等勞動力不足的狀況，使得勞務成本呈現出增長趨勢”。

在東芝(中國)有限公司董事長、總裁田中孝明看來，勞動力成本上漲的壓力并非從今年才開始凸顯，2008年《中華人民共和國勞動合同法》的頒布是一個轉折點。員工的勞動保護意識有了提升。目前中國勞動力成本上漲的壓力，對于田中孝明來說，似曾相識。日本1970年代的高速成長期也曾遭遇了類似的連續幾年勞動力高漲的情形。日本的國民收入所得分配率占到了GDP的60％，目前中國的這一數值是45％，“中國的工資增長是一個趨勢”，田中孝明對《環球企業家》表示，“即便如此，中國仍是具備成本優勢的生產制造地”。

但即使降低制造成本這一導向。也并非日本企業主動本地化的結果，本質上，這是由于公司全球化之后，選擇更低生產成本的客觀結果。因此，勞資糾紛暴露的真正問題仍在于：“日本人對大環境的判斷和理解非常遲緩，他們缺乏對外界變化迅速做出反應和處理的能力”，一位豐田的內部人士告訴本刊。當中國社會的大環境發生改變，讓所有人都能過上有尊嚴的生活成了社會的主流意識之時，日本企業卻未能對于來自工廠一線的員工要求做出及時的反應。如果解決勞動成本的上升的問題只是“技術問題”，需要令在華日企深省的則是內部的溝通機制。這幾乎是所有接受本刊訪問的相關人士的共識：溝通不暢，導致了內部矛盾不能在第一時間解決，并不斷激化，最終釀成惡果。

而在日本貿易振興機構駐京代表處經濟信息部部長清水顯司看來，這正是在華日企特有的現象，由于機構過于分散，“了解情況的人不能做決策，做決策的人不了解情況”。正是因為本地授權不夠，制造工廠的負責人須把所有情況報告東京，等候東京的指示才能做出反應。一來一回的請示等候，不僅使得當地的決策速度緩慢，還容易在突發事件的處理上貽誤戰機。“日本企業非常封閉，對中國也不夠了解。”一位不愿具名的在華日企管理者說。

日本貿易促進機構去年的問卷調查顯示，在華日企的“現地化”(即本地化)程度平均不到20％。以汽車公司為例，直到2009年中國躍升為全球第一大汽車市場，日本的汽車公司們才開始真正重視中國市場。之前，盡管這些公司都表示中國市場的重要性，卻更多的是把中國視為未來市場。

中國意識

在過去的一兩年，幾乎所有在華日企都需要做的兩件事是：進一步完善對子公司的整合，同時將中國市場視為消費市場，以提升在總部的分量。

只需看看過去一年時間，有多少日本公司的全球CEO造訪中國和各自造訪的頻率，即可看到這些公司總部的“中國意識”正在轉換。在清水顯司的觀察中，日本企業尤其是中小企業的CEO至少三個月來一次中國，否則，就會跟不上中國的變化。而田中孝明保持兩個月返回東京一次述職的頻率，每次他都把中國最新的信息和總部各個業務部門的負責人分享，以推進各個業務單元在中國的拓展。

為了提高內部的決策效率，2010年，NEC改變了在中國的內部結構——NEC在華的主要集團公司由過去以NEC總部持股逐漸改為NEC(中國)直接持股，這顯示出NEC對于中國的放權，讓渡出更多的決策權交由中國制定。

日本空調制造商大金，之前因為收入過低導致人才流失的現象時有發生，今年大金對在華員工的工資以及獎金制度會有一個較大的調整。以往專門為總部的日籍員工提供的派往全球各地的分公司進行研修的機會，現在也考慮把中國員工納入類似的輪換計劃當中。此外，大金正在考慮把大中華區獨立出來，同時加大對中國市場的資金投入。

緊張的勞資關系也讓日企對于本地化的需求變得更為迫切。在本刊此次接觸的日企員工那里，幾乎有一個不成文的“共識”：在日企，所有的重要位置上都有一個日本人，審批的章程最后一步一定是到日本人。

現在，這種情況也開始改變。日本最大農業機器公司小松，今年決定打破常規，要在中國的所有16家分公司提拔中國人當分社社長。這當然來自于接二連三發生的日企罷工潮的壓力，啟動中國人主事，有利于順暢溝通機制的建立，防微杜漸。

在東芝，田中孝明2007年執掌中國市場以后，一個重大的變化是，提拔中國人出任所有東芝(中國)有限公司分公司的高管。另外，各營業部門的部長大多數也變成了中國人。

尋找有實力的本土戰略伙伴，成為許多日本企業開拓中國市場的重要途徑。最近，東芝宣布與TCL集團股份有限公司成立銷售合資公司“東芝視頻產品(中國)有限公司”，東芝持股51％。合資公司正是為了擴大東芝在內陸中等城市的銷售而成立。東芝要做的，不僅是銷售網點的下沉——在2012年建立超過1萬家銷售網點，更重要的，是提供面對中國各個階層的消費者、各級市場的不同產品。另外，合資公司任命本土總經理，體現了東芝人才本地化的長期策略。

事實上，東芝早在2007年就開始把中國視作消費市場。一大標志舉措是，東芝中國加強了銷售的統一管理。此外，以前東芝中國的研發主要為日本市場服務，現今則成立了許多新的研發小組，做面向中國市場的產品開發。“這些努力最終都是希望能把中國的銷售做得更大。”

1980年代的日立彩色電視機，就像是發達國家現代生活的象征一樣，被國人所接受。作為改革開放以來第一家中外合資的家電企業，成立于1981年的福州日立工廠在2009年年底停止了電視生產線的運轉。對于日立而言，這是一個時代終結的符號。同時，一個新的時代早已開啟。

從2006年開始，日立中國成立了跨集團部門的“中國節能、環保事業化推進項目組”，確立節能環保成為日立在華事業推進的重點。今年正值日立集團創業100周年，5月，日立發布以2012年度為最終年度的中期經營計劃，明確提出在中國拓展“社會創新事業”。從高速機車到智能電網，從水處理系統到家電回收，與漸漸淡去的家電制造商的企業形象相比，這些綠色事業才是未來日立中國的主旋律。

田中孝明在東芝中國提出了1515計劃，即在2015年全球銷售額中，有15％來自中國市場。目前，中國在東芝的海外事業規模暫時列居美國和歐洲之后。能幫助田中孝明實現這一偉大愿景的，仍是那些合同金額動輒上億的環境友好項目，比如水利發電。這意味著，日企在中國的增長點不再是普通消費者耳熟能詳的家電產品，而是拓展新能源、環保、健康、醫療等社會基礎設施領域的綠色商機。“如果我們能從水電、機車的車載電氣系統、太陽能發電系統拿到更多的訂單，1515目標就很容易進入到視野中來。”田中孝明說。

提升關鍵

不難看出，如今在華日本企業的關鍵思路所在：在組織架構上，讓中國區發揮更大的作用；在業務結構上，讓中國本地消費，而非生產出口產生的銷售額逐步成為總部統計時的亮點；而在人事安排上，讓更多熟悉中國市場且有活力干勁的人來擔任在華最高領導。換言之，日本企業在華的動作正逐漸變得和歐美企業一樣。

但這依然需要一個長時間的調整過程，目前在中國的日本企業子公司，包括辦事處在內一共有4萬多家。大大超過來自歐美同行的數字，這意味著未來統一的中國區要普遍在日本企業實現尚需時日。此外，在華的日本企業中，超過60％集中在制造業，出口比例占據不少，這說明，中國市場消費潛力還有待他們繼續挖掘。

由于內耗過大，對中國市場重視程度不夠等原因，遲至今日，日本企業在中國的新品發布，仍滯后于其他國家和地區。今年9月，東芝在柏林IFA消費電子展上公布平板電腦“Folio 100”，但在其預計的發售國家列表中，找不到中國大陸的名字。而事實上，這一年度最顯著的趨勢，早已在中國蔓延，若產品投放行為遲緩，無異于將市場份額拱手相讓。

在這個過程中，真正需要日本企業花心思的還是，如何將在華業務的提升落到實處。

這首先需要改變在華決策流程，畢竟像目立這類希望提升反應速度的公司是少數。其他日本企業并非不想像三星那樣深耕中國，但要改變現狀始終難度很大，因為真正重要的改變都受制于總部的態度。以大眾消費市場為例，在中國二三線城市和更廣袤的腹地市場，中國本土企業、韓國企業和日本企業銷售差距非常明顯，盡管提升空間顯而易見，多年來卻始終缺乏真正的建樹，各種原因不難想見。

這正代表了大多數在華日本企業的遭遇：市場舉措依然需要漫長的決策流程。一家知名的日本化妝品牌亞太總部設立在新加坡，大中華區隸屬于此。但最近幾年，大中華區的銷售業績遠遠超過東南亞市場，據稱總部考慮要將大中華區獨立出來，但考慮了幾年，到現在依然沒有決定。就是因為需要總部每個人都達成“共識”的難度太大了。

其次是真正重視在華的員工。除了在關鍵崗位要能讓中國員工突破職場天花板外，提升福利待遇也是現實議題。在華的跨國公司中，日本企業員工的工資待遇和歐美企業相比，普遍要少。“這已經是圈內大家都知道的秘密。”一位在大金工作的中層員工對本刊說。直到今年，據本刊了解，有相當多的日本企業才給員工加了一次薪水。而且據稱這些企業加薪的方式也很低調，只是在員工的工資條上突然出現多出的金額，此外再沒有任何文件以及領導的傳達。“換在歐美企業，早就是老板和員工一起開party慶祝了。”

在這個過程中，或許能提升在華業務的最直接有效的方式是，讓中國業務的負責人進入全球的核心領導層，在總部有更多的話語權。這一點已經被歐美企業證明是成功的法寶。而據本刊觀察，目前在華日企中，大中華區總裁在日本總部職位相對較高的是佳能公司的小澤秀樹，他今年升任集團的常務董事。和一些事業部的全球最高領導平級。

不過利好的消息是，經過多年的拓展，近幾年來大型日本企業的海外市場銷售額第一次逼近或者超過日本本土。比如2009年，日立的海外市場銷售額占到整體銷售的41％，東芝則達到54％。隨著海外事業的占比快速增長，日本企業的資源正逐步向本土以外傾斜，中國作為增長潛力最大的海外市場，地位的真正提升指日可待。(本刊記者于欣烈，賀昊勛，林仲旻對此文亦有貢獻)