削峰填谷

分時電價政策激發了佩爾優式的節能模式——把夜晚的廉價電力挪到白天使用

—直以來，中國城市化浪潮的駕馭者被一道簡單的算術題困擾著。在上海，財政部門為緩解每年100小時的用電高峰投入上百億資金。但用錢堆起來的發電能力在用電低谷的夜晚卻成了擺設。

為了解決這一難題，市長們大幅調高白天高峰期的電價(上海峰谷電價相差2倍)，以鼓勵那些用電大戶改到晚上用電。不過對于那些不分晝夜營業的企業而言，他們并不能充分利用這一政策，直到那些嗅覺靈敏的節能公司進入這一市場，他們提供了豐富的工具箱來幫助企業把廉價的電“挪”到高峰期使用。

佩爾優正是最早掘金這一市場的公司之一。它的商業模式看上去像變魔術——用夜間低谷時的電力把水制冷至4度左右，并在高峰期釋放出來用在空調系統中。對于酒店、大型超市而言，空調是最大耗電系統。

43歲的江源泉1996年在桂林創立了佩爾優。江畢業于上海電力學院，最初在桂林供電局工作。在電力系統長時間的浸染讓江源泉很早就意識到，電力移峰填谷的市場將不可估量。1997年在杭州的一個空調展會上，他結識了蓄能領域的老專家徐威，徐威掌握的水蓄冷技術恰好能夠實現江源泉看好的電力移峰。江源泉購買了徐威的水蓄冷專利技術，并聘請他擔任工程顧問

對于任何一個創新來說，進入市場的時機遠比技術本身更重要。在當時的桂林，分時電價還是一個陌生的詞匯，這讓水蓄冷技術毫無意義。為此江源泉經過了兩年漫長的等待。1999年，廣西省政府針對削峰填谷出臺政策，夜間電價比白天低60%，當年佩爾優花了三個月的時間對桂林的一家四星級酒店的中央空調進行改造，安裝了水蓄冷系統。

此后佩爾優遷往北京，在2003年遇到專門投資清潔技術領域的青云創投創始人葉東，得到400萬美元的投資，這也是青云創投投資的第一家企業。彼時，清潔技術一片剛開墾的荒涼之地，而現在，青云創投在業內聲名鵲起，投資的三家新能源類企業已上市，而佩爾優也受益于中國政府近兩年在節能減排上的強力措施，正成為能效掘金者中最先突破億元規模線的一批。

不過這是傳統的創業故事。在迎來今年天時地利人和的市場爆發之前，佩爾優作為一個先行者所經歷的艱難時光則更具有標本意義。

開荒

2005年，佩爾優銷售總監張帶娣帶著6個人的團隊來到東莞，開始開辟華南地區的市場。佩爾優采取的是合同能源管理模式(EMC)——佩爾優負責免費提供設備，靠從給客戶節省的電費里提取提成來回收成本并盈利。對于佩爾優的目標客戶酒店、工廠、地產、機場來說，他們不用花一分錢就可以降低用電成本。然而即使這樣，對于那些視供電穩定和安全為第一要務的客戶方而言仍心存顧慮:技術是否足夠成熟、新的系統是否會破壞原來中央空調的制冷功能。最重要的是，在電力供應充足時，很多酒店對節省30%電費根本提不起興趣。

在頻繁碰壁后，張帶娣開始與東莞市政府溝通，希望政府加大節能力度。在張的溝通下，東莞政府牽頭組織企業召開了節電會議。“那天是6月18號，我現在還記得很清楚。”張帶娣回憶道。現在華南地區成功實施了20多個項目， 從1999年在桂林改造的第一個酒店。到2005年開辟華南市場，佩爾優的市場拓展都有賴于地方政府的扶持鼓勵措施，這一在國內最早從事節能服務的企業的境況，折射出節能服務領域仍是靠政策而不是市場來驅動的現實。

即使在這個政府驅動的市場里，佩爾優仍要上演“虎口奪食”的一幕。他們的對手是冰蓄冷同行。由于冰蓄冷需要把水降低到零度以下，節電效率不如水蓄冷。但由于“水蓄冷占地面積要比冰蓄冷大7倍，這便是該技術在美國以及國內的城市還未完全推廣起來的原因。”中科院空調與蓄能專家馮自平告訴本刊。“寸土寸金”的酒店類企業顯然對占地面積高度敏感。為了規避這一劣勢，佩爾優對消防水池進行改造，大量利用無效空間。

在基本解決了占地問題后，佩爾優迎來了與掌握冰蓄冷技術的跨國公司最激烈的交鋒。2006年，上海浦東機場二期工程大量采用節能技術。在空凋節能項目上，美國ABC和法國西亞特都找了國內一流設計院。在第一輪招投標打分中，佩爾優得分最低。但佩爾優提供的方案中成本低四五千萬和節電效率高60%的指標引起業主的注意.原本已經板上釘釘的冰蓄冷解決方案開始出現松動。

浦東機場派出10專家團去佩爾優改造過的酒店入住三天——其中4人是水蓄冷方案的公開反對者。有專家夜半兩點跑到水蓄冷設備旁去看是不是真的在儲存冷量。后來專家團又到佩爾優提供水蓄冷方案的桂林機場考察，甚至委托同濟大學的實驗室，對佩爾優的技術做仿真模擬實驗。

為了“拿下”這一標桿項目，佩爾優甚至把正在實施的長沙LG工廠項目中原本l萬立方米的蓄冷罐改為1.16萬立方米，跟浦東機場需要的蓄冷罐大小一樣。浦東機場項目高管到長沙看后，終于對江源泉說:“你們太能干了。”

在兩年漫長、曲折的論證后，佩爾優終于取得了浦東機場二期的工程，佩爾優每年為其節省800多萬元電費。有浦東機場項目的示范，佩爾優又輕松將虹橋機場項目收入囊中。“現在在國內的(機場蓄能項目)，已經沒有可以跟我們競爭的了，”江源泉不無得意地說。

在翻越浦東機場這座大山后，佩爾優的市場開拓迎來一個拐點。到2008年，佩爾優拿下了近50個項目。

但2008年席卷全球的金融危機給了佩爾優以意外打擊。其時.佩爾優最優質的客戶如生產過程需耍朋冷的電子廠、液晶廠受到劇烈沖擊。他們的明星項目長沙LG菲利浦更是宣布破產。這個佩爾優在2006年進行的水蓄冷施工改造，連成本都未收回。

地方政府的政策波動，也增加了蓄能市場的不確定性。2004年時，武漢市用電緊缺，對電力移峰需求很大，大批水蓄冷、冰蓄冷項目上馬，武漢市長曾一度把佩爾優當做典范來宣傳。而在去年，武漢市政府把分時電價全部取消，佩爾優在武漢的十幾個項目，都變成了零效益。“我們現在準備跟武漢市政府打官司。”佩爾優副總經理侯張煒告訴《環球企業家》。

“節能服務難做，我們承擔了很多風險，客戶誠信風險，施工質量風險，還要承擔客戶經營風險。”回看十多年的佩爾優的發展經歷，江源泉感嘆。

突圍

隨著佩爾優的水蓄冷技術和合同能源管理模式逐步被認可，投資的項目越來越多，佩爾優在資金上的壓力也越來越大。“一個項目就投資幾百萬，再投就力不從心了，項目變得簽也不是，不簽也不是。”侯張煒回憶。

這事實上也是整個能效管理領域最著名的難題。佩爾優是這個行業最典型的“輕資產”模式，其雖然掌握核心技術，但自身并不生產設備。采取這種商業模式的好處是可以降低資產投資，在‘個市場爆發時迅速搶占市場份額。壞處是，由于沒有銀行所看重的土地、廠房等能夠作為抵押的資產，很難從銀行貸款。佩爾優在蓄能領域多年的深耕，使得世界銀行對其的貸款額度從2000萬/年提高到8000萬/年。但這與佩爾優的擴張速度相比還是遠遠不夠。

2007年11月，佩爾優獲得來自西門子250萬歐元的第二輪融資，西門子給佩爾優帶來的不只是資金，還有新的商業模式——佩爾優施工改造的設備由租賃公司購買，再租給佩爾優的客戶方。這部分設備投資佩爾優分五年(或其他年限)還清。

設備的投資由租賃公司來承擔，大大減輕了佩爾優的資金壓力，佩爾優還獲得了中國投資擔保公司2億元的循環額度，為其提供節能收益承諾的擔保。有了金融的助陣，佩爾優現在同時實施的項目已經達到20多個

在消除資金鏈斷裂的隱患后，佩爾優開始野心勃勃地拓展其業務領域。從一家只提供水蓄冷設備的供應商，轉型為提供整體能源解決方案的服務商。

佩爾優所擅長的蓄能領域是整個能源供給系統部繞不開的環節.這讓佩爾優逐漸對中央空調、鍋爐、配電系統的運行規律都有了掌握。從2009年開始，佩爾優開始涉足燃油鍋爐業務，將其改造成生物質鍋爐，使每噸燃料成本從400元下降到到300元。

正是由于佩爾優的這些優勢，使得其可以建立起一個供冷與供暖的能源站。能源站中所有的設備都由佩爾優采購，包括水蓄冷系統、生物質鍋爐、中央空調主機，以及相關的水泵和管道。佩爾優已經與中央空調主機生產商開利、地源熱泵供應商挪宗達成合作協議，形成橫向聯合。開利為佩爾優生產更適合于其水蓄冷系統的中央空調。與傳統供能系統相比，能源站增加了節能設備，總投資卻不一定增加。而這對于佩爾優的好處也是顯而易見的——能源站的投資比單提供水蓄冷系統增加了四倍，每個訂單至少在兩千萬以上。

佩爾優“能源站+融資租賃方案”的模式，首先引起了房地產商的興趣。對他們而言，能源設備的戚本占總成本的20%。采用佩爾優的整體能源解決方案后，房地產商原來需要一次性支付的高達幾千萬的成本，現在可以分三年五年來付。桂林聯坤商場，采用的就是佩爾優的整體能源解決方案。最初佩爾優單純地拿水蓄冷節能設備推銷給桂林聯坤商場沒有成功，后來轉為能源站則成功合作。“相較于節能，他們更看重的是花多少錢。”江源泉已經深諳這一領域的規則。

“我們以前是把節能解決方案放在第一位，現在是把資金解決方案作為第一位。”江源泉告訴《環球企業家》。這一轉變在節能市場發軔初期尤其顯示出超前意識。在其他企業還在以實行合同能源管理模式、投資成功幾個項目為榮的時候，佩爾優在做的已經是引入融資租賃模式，來徹底解決合同能源管理中資金短缺的問題。“他們現在還沒有意識到，再多投幾個項目，可能就投死了。”侯張煒說。