未雨綢繆,公司如何選擇下一代接班人?

通常何時會考慮接班人問題?

從2006年就開始尋找接班人的“股神”巴菲特最近有了新收獲。擁有保險業工作經驗的基金經理托德·庫姆斯將加盟巴菲特旗下伯克希爾·哈撒韋公司，掌管份額可觀的投資業務。公司考慮接班人的情況不外乎管理者自然退休或由于種種原因被炒魷魚。如果是正常退休，通常提前一年、三年、五年不等開始遴選接班人①。但還有一些新興公司，創始人并不擅長運營管理時，也會從外部尋找高級職業經理人擔任公司CEO。比如谷歌兩位創始人就委托獵頭公司找到了埃里克·施密特。

公司管理者臨時空缺時，通常有什么應急機制?

如果公司內部沒有合適人選，從外部尋找的話又需花費數月時間，這時就需要有人來主持大局。通常，公司董事會會組成遴選委員會，一方面是要尋找合適的CEO，另—方面還需要打消投資者對于CEO變動導致公司未來發展不確定性的顧慮。公司內部則會由COO1或CFO出任臨時CEO，直至新任、永久性的CEO到任。而最終公司CEO的人選，也需要由董事會全體投票通過。其中也不乏臨時CEO轉正成為永久CEO的情況②。

選擇公司管理音人的方法?

對于任何公司來說，內部培養人才都非常關鍵。制定繼任者計劃就是HR工作中很重要的一部分，它通常由現任CEO牽頭，董事會組成小組，挑選出3至4名候選人秘密進行全面考察。包括管理特長、經營業績、與下屬關系等，也會有針對性的培訓。內部提拔的CEO會上手更快，但選擇企業外部人才③，則可以起到平衡內部競爭緊張關系、為組織帶來新鮮空氣等作用。

當董事會希望企業發展戰略與經營者利益更緊密，或是核心人物擁有企業相當多股份時，多采用內部選拔的方式④;而當企業需要尋找外部強有力支持，或業績很差需要外來的力量進行重大改革時，則大多采取外聘方式。

CEo的職責和需要具備的素質?

CEO主要工作對外是與董事會成員溝通、吸引投資者為公司注入資金、聯絡政府關系等。對內則是制定公司大的發展方向和戰略，至于具體執行內容自然有下面的CXO來填充。而CEO行事方式常被籠統分為激進和保守兩種。保守的CEO傾向于延續公司—直以來部署的戰略。激進的CEO則通常會帶領公司轉型或者進行大規模的收購兼并等。無疑，當公司亟需變革時I選擇這樣的CEO最為適合。

案例鏈接

①:離正式退休還有六年多時問，韋爾奇就開始與董事會一道著手遴選接班人。在敲定十幾位候選人名單后.他會經常安排他們與董事會成員會面，對其進行多種明察暗訪的考核。而在最終宣布接班人之前.韋爾奇還曾分別與最后篩選出的三名候選人——麥克納尼、納爾代利.以及最后當選的伊梅爾特進行過密談.

②:由于COO和CFO對整個公司有全方位視角，且能接觸到公司最高決策.所以在CEO突然離職的情況下'通常會擔任臨時CEO。比如惠普CFO凱茜·萊斯加克在赫德離職后就暫時接替其職位=而今年初，通用汽車董事長兼臨時CEO惠塔克原本已表示將無限期擔任公司CEO，但在公司扭虧為盈且即將上市的情況下。還是堅持了“不會久留”的初衷，于今年9月離職。

③:從外部選擇管理者時，公司一般都會委托專業獵頭公司。不過巴菲特卻采用了最傳統的方法——公開招聘。2007年初.巴菲特發布了一封招聘啟示，而庫姆斯就是數百位應聘者之一。但第一次申請并未使他脫穎而出，直到后來其給伯克希爾副董事長芒格寫了一封信，并引起了對方的興趣。在接觸中巴菲特確信庫姆斯會融入伯克希爾嚴謹克制的公司文化，而庫姆斯的升職軌跡也打破了一般以權力和背景為重的慣例。

④:最近傳聞，華為內部正在發生一場人事“地震”:為將兒子任平引入華為高管團隊，任正非將逼走反對此事的董事長孫亞芳。這迫使任正非不得不出來辟謠。其實《華為基本法》對接班人問題早有明確規定他是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產生的領袖。而目前擁有最高決策權的是華為執行管理委員會(EMT)。這也被認為華為從任正非的個人意志主導向群體接班轉變的一大鋪墊。