企業流程再造的依據

目前，國內企業發展進入到一個關鍵時期，無論是制造業還是服務業，都面臨成本節節攀升的嚴峻形勢，如何通過較好的方式實現競爭中的生存，儼然成為核心話題。筆者以為，首要的一點，就是要扎扎實實地從流程再造做起。做好流程再造，企業才能應對激烈的市場競爭。所謂流程再造，是指從根本上考慮和徹底地設計企業流程，使其在成本、質量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提高。

流程再造的關鍵原因

對于企業管理者來說，他需要關注的無非三大問題:一是產品，二是廠(場)房和生產條件，三是和企業運營相關的內外關系。

◆ 產品問題

這直接關系到企業的生死存亡。任何一家企業的形成及其興衰的全部生命周期，都必然圍繞著產品問題。而產品的整個生命周期只和市場有關——如果市場對它沒有需求，就沒有了該產品存在的意義。除政府經 營或操控的企業外，一般均由市場自由配置資源，企業必須按照市場導向出牌。

正因如此，從戰略方面講，任何一位企業核心管理者最關注的事情，只能是產品，要將大部分的精力用于產品的研發、生產、推廣三點之上。關注產品表現為四個方面:產品的需求情況;產品功能組合和升級換代;產品質量;產品成本。

◆ 廠(場)房和生產條件問題

廠(場)房的選址和生產條件的配備，以及對其內部構造和功能的總體規劃與布局，對任何一家企業的產品質量和成本水平的重要性都是不言而喻的，這是硬件平臺問題。沒有這個平臺，再好的軟件支持系統與工具，都只能是空中樓閣。

在考慮對廠(場)房和生產條件的配置時，首先必須清楚行業之間的差別。其中，制造業，包括研發、生產、營銷等現場，以及輔助性的行政管理現場等數個方面;服務業由于自身的功能和服務鏈特征，至少有95%的部分表現在市場方面，行政管理所占的比重僅占全部運作活動的5%左右。

從過程是否可控層面講，制造業企業可能只有產品的銷售階段和用戶使用階段，才和顧客發生聯系，很多企業首先要做的就是質量管理和成本管理，確保產品最終被顧客使用時獲得功能需求、質量保障和價格實惠三種消費滿足。不過，制造業企業對質量管理和成本管理，完全可以通過廠房、研究室等形式完全隔離在顧客圈子之外，甚至于，企業員工的任何內部行為只要不違背產品質量要求，就不會對顧客構成影響。

而服務業企業則不同，幾乎95%以上能夠被顧客當成該企業廠(場)房、作業區域，以及員工的一言一行，都將對顧客構成影響。

◆ 企業需要處理的關系問題

需要處理的關系基于前面兩點之上，對企業的戰略方向和管理水平的高低起著決定性作用，相當于軟件支持系統。不論硬件平臺配備得如何先進，如果缺乏一套確保安全、穩定運行，并能充分發揮其硬件功能的高效信息系統，就會出現無法有效整合，除了每天都在折舊，也同時在消耗企業的市場資源。

那么，如何才能搭建一套良好的軟件支持系統呢?一般包括兩大類:

◇ 第一大類，是內部關系

主要包括人與物的關系、人與人的關系，以及物與物的關系。從核心管理層出發，其中，人與人的關系，就表現為組織架構和運作機制等方面的組織問題(行政總監);人與物的關系，具體表現為技術與生產等方面的工序問題;物與物之間的關系，無非也就體現在和前面兩種關系的配置方面。

◇ 第二大類，是外部關系

廣義的外部關系，包括市場和公共環境，前者指顧客問題，后者指公共問題。應該說，當今的企業都已經 非常重視外部關系，構成企業發展的核心戰略問題。如果從狹義的競爭策略的角度出發，企業處理外部關系，從實質上說明了現實的企業主要就是面對自由市場和政府市場這兩大市場，并無時無刻不在進行內部資源整合——這些構成為企業戰略，通常是由老板及其智囊團精心籌謀的。

流程再造的關鍵基石

對于盈利者來說，企業管理并不困難，難的是大多數人無法正確了解、把握各種關系。換言之，很多企業的管理水平之所以低下，甚至于導致失敗，都是由于老板和核心管理層沒有理順各種各樣的關系，以及違背了企業盈利之后的分配原則。

企業從無到有，自小至大，漸漸形成各種各樣的關系，管理層就要及時發揮組織作用，老板除了要關注戰略和把握方向之外，也應加大協調力度和建立完善協 調機制。目的只有一個，理順所有關系，充分匯聚集體智慧，形成團隊合力，以集約化的方式更好地參與市場競爭。

這樣說是一句很簡單的話，但是在實踐中，往往難以盡如人愿。很多時候，企業做大做久了之后(相對而言)，種種內耗現象便時有出現，管理方面居然出現大量本末倒置的行為。由此，很多企業不僅沒有因為規模擴張而更具有競爭力，反而是陷入形式主義的漩渦。

為什么企業大了不好管?原因其實很簡單，源于關系不清晰。表現在兩個方面，首先是沒有理順人與人之間的關系，其次是沒有理順人與物之間的關系。前者表現為組織架構和運作機制方面，后者表現為工序設計方面。這些無時無刻不在證明，架構設計與管理流程是流程再造的關鍵基石。

架構設計與流程管理的依據

架構設計依據，是在正確認識本企業的各種關系的基礎之上，通過規劃功能、分清職責、控制監督等方式，建立一個確保安全，且不斷循環往復的內部人際關系;而管理流程，則是一套確保架構得以循環運行的機制，大致的功能是“要讓職責有效地動起來，而不是讓人盲目地暫停”。

由于國內管理界尚未就企業流程理論進行統一，而企業流程問題又確實非常重要。筆者結合對國內外流程理論的研究和多年來的企業管理經驗，簡單介紹幾個流程管理的重要概念供參考。

◆ 路線

對于企業來說，一般都應該有供顧客、工作人員、車輛、貨物經 過或通過的通道，一旦將這些通道布置情況以明確的看板表現其特定的指引功能時，就成為通常所說的路線及路線圖。路線是對流線的固化，即通過實際通道形式表現出現的一種可視化布置行為。一旦企業形成了相關的、既定的路線布置，就成為路線管理的開端。也就是說，路線問題是企業的現場管理問題。

◆ 流線

和路線對應，都是對各種通道的可視化行為。不同的是，流線是企業進行通道布置之最重要的規劃依據和設計前提;然后，再確定相關路線，并布置固定的通道;最后，制作并懸掛看板，對相關方面加以明確導引。也就是說，流線問題是企業的總體規劃問題。

◆ 工作程序

企業一般明確規定了常規工作需要履行的過程與步驟，或是指應對突發工作所必須全部執行的行為與過程。嚴格意義上講，工作程序既包括了工作規程，也包括了工作流程。

隨著時代的發展，各種專業技術和能力得以日臻完善，企業規模也越來越大，過去那種事實上屬于直線式管理架構和過于扁平化的架構，在復雜變化的大市場面前，都難以及時、有效地解決不斷發生的問題。這給企業管理者提出了挑戰和新要求，也為傳統型企業適應市場規律提供了機會。所以，當代流程設計技術、流程管理理論以及企業流程實踐，已經 不再屬于一個僅僅考慮局部因素，和解決個別問題的行政管理手段，而成為企業如何管理內部關系之最重要的戰略工具。不僅成為衡量核心管理層決策水平的依據，也承擔了企業完善現場管理(含管理和作業)的重要使命。