動態(tài)管理的必要性

2008年的經(jīng)濟震蕩以及繼之而來的大衰退并不僅僅只是給全球經(jīng)濟的走向帶來了極大的不確定性。它們還使許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人開始對自己預(yù)見未來的能力產(chǎn)生懷疑，不敢再采取大膽的舉動。

我們似乎并不是不了解如何在不確定的條件下制定良好的決策。美國軍方在20世紀50年代就開發(fā)出了情境規(guī)劃和戰(zhàn)爭模擬系統(tǒng)。從20世紀60年代起，針對MBA學(xué)員的教學(xué)材料中就納入了一套高級定量技術(shù)，包括決策樹和基于概率的凈現(xiàn)值(NPV)計算。在當(dāng)今經(jīng)濟大幅波動的環(huán)境下，這些決策方法具有極高的價值，許多運轉(zhuǎn)良好的企業(yè)多年來一直在運用這些方法開展企業(yè)活動，比如制定資本預(yù)算等。

關(guān)鍵問題在于，單純依靠這些方法所得出的細致分析并不足以應(yīng)對不確定性，而且并非所有適用這些方法的業(yè)務(wù)決策都采用了這些方法。此外，在極不確定的環(huán)境中，對決策時機的把握也變得更加重要。這意味著，一旦迷霧漸散而可以有所行動，企業(yè)就必須果斷出擊，而不能等待局勢對每個人(包括競爭對手)都變得徹底明朗。

在過去一年左右的時間里，一些進步型戰(zhàn)略家逐漸放下自己能夠?qū)ξ磥碜龀龊侠砑僭O(shè)的自我標(biāo)榜，開始進行一些高尚的實驗，比如，采用更短的財務(wù)規(guī)劃周期等。但是，只有組織找出一條途徑，使高層領(lǐng)導(dǎo)以一種全新的方式進行協(xié)作，才能實現(xiàn)真正意義的動態(tài)管理，否則，對大多數(shù)組織而言，動態(tài)管理仍只是海市蜃樓。這些領(lǐng)導(dǎo)者所具備的知識、技能和經(jīng)驗，使他們比其他任何人都更能夠在時機恰當(dāng)時做出果斷的決策。此外。這類高管所處的地位使他們更便于為組織打造必要的能力，以便及早發(fā)現(xiàn)重大問題，從而有更長的準備時間來收集信息，進行必要的分析，討論決策的可能后果。

當(dāng)然，不同企業(yè)打造這些能力的具體方式會千差萬別。運轉(zhuǎn)良好的組織，尤其是那些習(xí)慣于采用“階段一關(guān)卡”投資方法來進行石油勘探、風(fēng)險資本投資和新產(chǎn)品開發(fā)等活動的組織可能會發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)變到更加動態(tài)的管理風(fēng)格需要對運營方法進行一些幅度相對較小、但綜合作用顯著的調(diào)整。其他企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)，需要進行一系列大幅度的變革，包括轉(zhuǎn)變按日歷做預(yù)算和規(guī)劃的僵化模式。與前者相比，后一種轉(zhuǎn)型會更加痛苦。本文旨在探討一些核心原則，以期對這兩類企業(yè)提供幫助。

重點放在核心角色上

每艘輪船都有一名目標(biāo)專一的船長。在大型、復(fù)雜的現(xiàn)代企業(yè)中，這類“船長”即使沒有數(shù)百名，也可能會有幾十名之多。如何協(xié)調(diào)這些核心領(lǐng)導(dǎo)者，使他們雒夠引領(lǐng)企業(yè)應(yīng)對不斷變化的環(huán)境，已成為大多數(shù)組織面臨的一項重大挑戰(zhàn)。

需要采取的第一項基本舉措就是，確定擔(dān)任這些核心角色的人員。有些企業(yè)可能只有少數(shù)幾個核心角色，有些企業(yè)的核心角色可能會多達20個、150個，甚至更多。一方面，核心角色越少，就越容易加強互動與合作，從而能更有效地制定出關(guān)鍵決策。另一方面，企業(yè)又必須設(shè)置足夠量的核心角色，才能使整個決策層有效利用企業(yè)員工所掌握的知識，以及企業(yè)自身與其他組織的關(guān)系。核心角色的設(shè)置不可能面面俱到，十全十美，一旦頻頻得出結(jié)論，認為“少了X人的視角，有關(guān)問題的一切行動都是盲目的”，那么，很可能是核心角色設(shè)置得太少了。

在不確定條件下進行決策，往往需要整個企業(yè)中的多名人員開展細致的討論，因此需要設(shè)立相應(yīng)的流程和方案來確定如何提出問題、如何分析問題，以及如伺做出決策，還需要明確每位經(jīng)理的職責(zé)，這樣，在討論和決策結(jié)束后，這些經(jīng)理才會全力以赴，確保決策得到成功執(zhí)行。

人們希望找出一種放之四海皆準的方案，使那些擔(dān)任核心角色的睿智型人才與同事有效協(xié)作，共同引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。但事實上，適用于某一組織和某一團隊的方案，可能并不適用于其他組織和團隊。在向更加動態(tài)的管理模式轉(zhuǎn)變的過程中，企業(yè)高層的特權(quán)以及高層間的權(quán)力關(guān)系將隨之進行調(diào)整，因此，企業(yè)能否輕松實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，在很大程度上取決于企業(yè)的組織、文化和政治規(guī)范。一個組織的等級制度越森嚴、協(xié)作程度越低下，所面臨的挑戰(zhàn)就越大。

從實踐中汲取經(jīng)驗

如果要求管理者采用不確定條件下的決策方法(例如，情境規(guī)劃、決策樹和“階段一關(guān)卡”分析法)來制定實際決策，他們將很快學(xué)會如何以不同的方式看待未來。在經(jīng)濟動蕩的環(huán)境中，信息原本就是既支離破碎又變化迅速的，如果組建一些由組織中各個部門的高管組成的團隊，并要求他們運用上述工具來制定決策，他們將會更加崇尚集體智慧的力量。

基于研討會的成人學(xué)習(xí)方法。企業(yè)高管可以培養(yǎng)新的思維方式和技能，尤其是提高自身應(yīng)對當(dāng)今環(huán)境中所固有的不確定性與復(fù)雜性的能力。在此方面，有些企業(yè)已取得一定進展，它們基于不久將面臨的潛在決策開展案例研究，隨后，通過協(xié)調(diào)員和友善的同事來幫助領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣于尋找和討論替代性行動方案。有些企業(yè)則發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)爭模擬系統(tǒng)非常適合說明在形勢瞬息萬變的情況下，根據(jù)看起來合理的假設(shè)來制定決策會產(chǎn)生的成本。

業(yè)績衡量。企業(yè)需要確保每名經(jīng)理不僅要各負其責(zé)，還要共同為大家的行為負責(zé)。這意味著，企業(yè)需要評估每名高管對其他人業(yè)績的貢獻程度。例如，當(dāng)企業(yè)關(guān)鍵問題不在高管的個人職責(zé)范圍內(nèi)時，他們是否能有效發(fā)現(xiàn)這些問題?企業(yè)高管能否主動向同事提供信息、知識和建議?

適時決策。不確定條件下的決策藝術(shù)主要在于找準決策時機。如果過度延誤，將可能增加機會成本和投資成本，從而加劇損失。但是，如果重大決策制定得過早，可能會導(dǎo)致決策不合理或承擔(dān)過多的風(fēng)險。在時間或經(jīng)濟形勢緊迫的情況下匆忙做出決策，往往沒有余地進行詳細的分析或開展細致的討論。對于嘗試通過培養(yǎng)果斷把握時機的能力來打造競爭優(yōu)勢的企業(yè)，下面是一些建議。

找出重大問題

大多數(shù)企業(yè)都慣于發(fā)現(xiàn)重大內(nèi)部問題，比如，是否開展某項業(yè)務(wù)、是否剝離某項資產(chǎn)，或是否裁撤某些員工。更為困難的是及早發(fā)現(xiàn)外部事件所帶來的機會與威脅。

及早發(fā)現(xiàn)這些問題的一種常見做法是定期讓公司的所有高管參與調(diào)查，讓他們指出自己發(fā)現(xiàn)的已初露端倪的重大問題。管理者每提出一個重大問題，都要給出相應(yīng)的理由。企業(yè)應(yīng)設(shè)立一個小型的高管團隊來審查所有這類問題:有些應(yīng)認定為重大問題，有些應(yīng)引起注意并繼續(xù)跟進。隨著時間的推移，有些問題可能會演變成重大問題，有些則可能會變得不太重要，而不用繼續(xù)關(guān)注。

一個難題是，許多管理者都不愿意過早地指出剛剛浮現(xiàn)的問題，因為他們害怕自己被認為沒有能力，或是發(fā)出錯誤的警報。不過，通過打造一個設(shè)計精良的績效管理體系，可以確保遲遲不能指出重大問題所帶來的個人風(fēng)險要遠大干過早提出這些問題的風(fēng)險。

進行必要的分析工作

如果企業(yè)能夠及早找出自身面臨的重大問題，往往會有充裕的時間來運用經(jīng)過驗證的解決方案，在不確定的條件下制定有效的決策。例如，決策樹可以幫助管理者考慮各項決策的構(gòu)建與排序。概率建?？捎糜诹私飧鞣N潛在結(jié)果所帶來的經(jīng)濟影響。通過將大型決策拆分為若干條理清晰的小型決策，可幫助組織避免在前進中承擔(dān)過多的風(fēng)險。此外，建立不同情境有助于對重大問題進行全面了解。如果某項決策在所有情境下都能產(chǎn)生有利的結(jié)果，那么，它將成為“無悔”行動，值得采取果斷措施。另一方面，如果某一情境出現(xiàn)的可能性不大，但在出現(xiàn)時會帶來巨大的負面影響，則需要制定應(yīng)急方案。

如果企業(yè)試圖在所有或大多數(shù)重要決策中都采取這種方式，其成本將高得令人難以承受，管理除了辯論問題之外，并無開展其他工作的足夠資源。因此，實施重要性測試就變得十分重要，比如，以企業(yè)未來收益的1%或2%是否存在風(fēng)險作為判斷標(biāo)準。在典型的大型企業(yè)中，這可能意味著每年這類問題不超過二、三十個。

轉(zhuǎn)變決策方式

即使每年只有少數(shù)幾個問題，也很少有企業(yè)能夠從組織上將管理層適時協(xié)調(diào)一致，更不用說每年有二、三十個問題了。要協(xié)調(diào)核心決策人員，就需要讓他們一起(親自出席、通過電話或視頻會議)來找出剛剛顯露的問題、分享信息、討論問題、并適時地做出決策。當(dāng)然，這種會晤需要多長的時間因企業(yè)和具體情況而異，但一般為每個月2-3天。

實現(xiàn)此目標(biāo)的唯一方法是重新設(shè)計企業(yè)的日程表，以及關(guān)于公司如何召開會議的流程與方案(包括會議時長、決策者的角色以及必需與會的參加者名單)。在重新設(shè)計過程中，應(yīng)制定快速找出問題以及正式認定重大問題的流程。此外，一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)設(shè)立情況匯報室很有幫助。情況匯報室由支持人員控制，它以數(shù)字化方式與無法親自出席會議的人員相連，可充當(dāng)信息交流的樞紐，以便相應(yīng)的決策者進行實時討論。

重新審視企業(yè)的預(yù)算流程

適時制定戰(zhàn)略和決策的做法確實與固定的年度規(guī)劃和預(yù)算流程的傳統(tǒng)背道而馳。然而，我們必須回想一下采取這種預(yù)算模式的原因:它們有助于在管理者和下屬之間有效轉(zhuǎn)授權(quán)力。作為自由決策和配置資源的回報，下屬以預(yù)算形式簽訂契約，保證實現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果。在大型企業(yè)中，管理者每天要做出成千上萬個運營決策，如果所有這些決策都需要不斷考慮組織中由上級和下級構(gòu)成的權(quán)力鏈，一切活動都將陷于停頓。

因此，放棄預(yù)算流程幾乎并不可行。不過，事實證明，在2008年末為2009財年制定的大多數(shù)預(yù)算沒有任何價值。這突顯出預(yù)算中的一個基本問題:如果市場的發(fā)展趨勢與制定預(yù)算時采用的假設(shè)完全背離，那么，無論管理者開展任何活動，都無法按照預(yù)算行事。最好的情況是，在市場動向明朗之際，應(yīng)對剛剮顯露的問題所需的準備時間已消耗殆盡。最壞的情況是，管理者為實現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)而采取一系列短期舉措(比如，制造商減少維護服務(wù)，金融機構(gòu)進行過分的冒險)，在所有這些舉措的隱性成本的沖擊下，企業(yè)陷入危機。

那么，如何解決這一問題呢?許多運轉(zhuǎn)情況較好的企業(yè)已對預(yù)算流程進行調(diào)整，使其變得更加靈活。不少企業(yè)采用基準情況、樂觀情況和悲觀情況的預(yù)算方法，以便針對一系列的結(jié)果做相應(yīng)的準備。更重要的是，一大批企業(yè)現(xiàn)在采用滾動預(yù)算，以使自身的計劃不斷反映最新的情況。這些方法運用起來并不簡單。許多企業(yè)因設(shè)置的范圍過窄(例如正5%或負5%)而難以為繼，即使是采用滾動預(yù)算的企業(yè)，在運用時也往往只是一個季度一個季度地相對于基準情況逐步進行小幅調(diào)整。盡管如此，在相對穩(wěn)定的環(huán)境中，這些方法仍不失為企業(yè)取得的一大進步。

然而，即使是滾動預(yù)算也不足以讓企業(yè)做好適應(yīng)宏觀環(huán)境的準備，因為無法預(yù)見全球經(jīng)濟在未來幾年中是會快速復(fù)蘇，還是會保持低速增長，抑或是進一步衰退。

一種替代方案是:采用半年度的預(yù)算和財務(wù)規(guī)劃周期，即制定為期6個月而非一整年的預(yù)算“契約”，并為未來的6-24個月制定基于情境的可靠的財務(wù)應(yīng)急規(guī)劃。通過這種方法，企業(yè)不僅獲得了可讓管理者持續(xù)貫徹的近期預(yù)算，而且一旦事實證明市場動向有變，即可在6個月結(jié)束時改為采用應(yīng)急預(yù)算。許多企業(yè)將發(fā)現(xiàn)，半年度的預(yù)算流程要優(yōu)于年度預(yù)算或季度預(yù)算，因為年度預(yù)算的契約期限為一年，其間許多因素難以把握，而季度預(yù)算更新過于頻繁，需要幾乎不斷地重新制定預(yù)算。

另一種重要且潛在的替補方法是，將周期為6個月的預(yù)算以及對照預(yù)算所報告的結(jié)果都根據(jù)“不可控因素”加以自動調(diào)整。也就是說，可以自動剔除利率、商品價格和幣值波動等宏觀經(jīng)濟中各種不可控因素所造成的偏差，重新報告預(yù)算和事后的執(zhí)行結(jié)果，從而更好地確定責(zé)任歸屬。這種方法可幫助高層領(lǐng)導(dǎo)者剔除不可控的損失和僥幸得來的收益，從而使經(jīng)理們可以對自己在市場中取得的業(yè)績負責(zé)，而不用對宏觀經(jīng)濟帶來的幸運或不幸負責(zé)。

最后，很多企業(yè)還會發(fā)現(xiàn)，它們需要撥出能夠自由支配的預(yù)算和人員，以便為適時決策提供支持。這些預(yù)算不僅要足以支持所需的員工工作，還要提供從開始執(zhí)行決策到將決策正式納入預(yù)算這段時間所需的資源。

企業(yè)無法操縱宏觀環(huán)境，但可以設(shè)計并打造一個強健的組織，并配備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)團隊，這樣才能在各種環(huán)境中所向披靡。那些能夠更加靈活而嫻熟地適時做出重大決策的組織，將有大量機會從堅持按照“未來商業(yè)環(huán)境可以合理預(yù)見”這種假設(shè)進行管理的企業(yè)手中攫取市場份額和利潤。