動態管理的必要性

2008年的經濟震蕩以及繼之而來的大衰退并不僅僅只是給全球經濟的走向帶來了極大的不確定性。它們還使許多企業領導人開始對自己預見未來的能力產生懷疑，不敢再采取大膽的舉動。

我們似乎并不是不了解如何在不確定的條件下制定良好的決策。美國軍方在20世紀50年代就開發出了情境規劃和戰爭模擬系統。從20世紀60年代起，針對MBA學員的教學材料中就納入了一套高級定量技術，包括決策樹和基于概率的凈現值(NPV)計算。在當今經濟大幅波動的環境下，這些決策方法具有極高的價值，許多運轉良好的企業多年來一直在運用這些方法開展企業活動，比如制定資本預算等。

關鍵問題在于，單純依靠這些方法所得出的細致分析并不足以應對不確定性，而且并非所有適用這些方法的業務決策都采用了這些方法。此外，在極不確定的環境中，對決策時機的把握也變得更加重要。這意味著，一旦迷霧漸散而可以有所行動，企業就必須果斷出擊，而不能等待局勢對每個人(包括競爭對手)都變得徹底明朗。

在過去一年左右的時間里，一些進步型戰略家逐漸放下自己能夠對未來做出合理假設的自我標榜，開始進行一些高尚的實驗，比如，采用更短的財務規劃周期等。但是，只有組織找出一條途徑，使高層領導以一種全新的方式進行協作，才能實現真正意義的動態管理，否則，對大多數組織而言，動態管理仍只是海市蜃樓。這些領導者所具備的知識、技能和經驗，使他們比其他任何人都更能夠在時機恰當時做出果斷的決策。……