企業(yè)家:做大做強還是做深做厚?

對占企業(yè)總數(shù)90%以上的中小企來說，除了“做大做強”之外還能有共他的選擇嗎?答案是肯定的。在這里，我建議大家去看一看保·伯株翰的《小巨人》。這本書通過十四家優(yōu)秀小企業(yè)的生動案例，展示了與500強不同的企業(yè)經(jīng)營新境界:與其做500強，不如做500年，不“做大做強”，可以“做深做厚”。

對做大做強說“不”

拿破侖一句“不想做元帥的士兵不是好士兵”如今在商界已經(jīng)翻版為“不想做大做強的老板不是好老板”。從暢銷書到商學(xué)院，都反復(fù)引用500強的案例宣揚這樣的觀點。于是許多企業(yè)氣血上攻，在自己的旗幟上寫上赫然的四個字:“做大做強”。當然，不是說500強的案例不好，也許是你讀得太早。恰如小孩子狂補人參鹿茸，遺成虛火上攻。

不過，想想也是，“做大做強”有兩根理論支柱:經(jīng)濟學(xué)的規(guī)模經(jīng)濟理論，生態(tài)學(xué)的弱肉強食法則，但現(xiàn)實經(jīng)常粗暴地踢倒理論。最大的不一定最強，最強的也不一定最長。

況且統(tǒng)計學(xué)上看，做大做強者微乎其微。美國的企業(yè)、日本的企業(yè)、歐洲的企業(yè)，中小公司都占99%以上。那么另外的公司怎么辦?除了“做大做強”之外，還有什么其他的選擇呢?一條截然不同的路:不擴張也能成功的企業(yè)經(jīng)營新境界。當企業(yè)面臨資本擴張、快速發(fā)展的良好機遇時，他們大智知止，控制自己的速度和“身高體重”，不求“做大”，甚至不求“傲強”。結(jié)果呢，不僅沒有被大企業(yè)吃掉，反而比好多大企業(yè)活得還滋潤。所以要敢于對做大做強說“不”。

他們是怎么做的呢?不“做大做強”，還可以“做深做厚”;不“做大做強”，還可以“做精做特”不做500強，還可以做500年……在這里，我們不妨學(xué)習(xí)一下，如何將企業(yè)打造成“小巨人”企業(yè)。

巴特勒朋智的企業(yè)拒絕“瘋漲”

在許多企業(yè)高喊:“加油，再造一個微軟，再創(chuàng)一個花旗”時，巴特勒建筑公司冷靜且明智地拒絕企業(yè)擴張，竭盡全力保持小規(guī)模。該公司的創(chuàng)始人比爾·巴特勒就說了:“我從未想過讓他成為一家大公司。”

要拒絕企業(yè)“瘋漲。，就要抵制住誘惑，控制住速度。只是來自市場的發(fā)展壓力，往往給企業(yè)施加無形的壓力，抵抗這些壓力并不容易。正如《小巨人》中所說的:“事實上，真的有很多人說不出‘不’。我發(fā)現(xiàn)，當企業(yè)家是男性時，這種情況更常見。即使他自己在內(nèi)心深處也明白，公司和員工都沒有做好應(yīng)對擴張規(guī)模的準備，即使他意識到擴張規(guī)模可能將公司推向自己不能預(yù)測或者不喜歡的道路上，他還是不能堅決地說‘不”。

巴特勒也認為那樣做“非常難，真的非常非常難”，但他還是做到了，他不僅對最壞的客戶說“不”，還拒絕了一些比較好的客戶，甚至將他們推薦給了競爭對手。

因為抵制住了誘惑，控制住了速度，巴特勒建筑公司在25年間不斷進步。2001年，公司營業(yè)額突破1個億大關(guān)，2002年達到1.75億，增幅達40%，2003年公司主動控制增速，將營業(yè)額控制在1.55億，公司得以休息。但2004年，營業(yè)額又突破2個億，公司又采取對策，2005年控制在1.95億。在這些年的企業(yè)管理中，我也深刻感受到:當企業(yè)不需要打興奮劑也能高成長的時候，那才是真正可持續(xù)的發(fā)展。

對一部分企業(yè)來說，以“做大做強”為目標，不能說錯，因為它可以鼓舞人心，可以指引方向。但是如果所有的企業(yè)都“做大做強”，就違反了經(jīng)濟生態(tài)的基本規(guī)律:在產(chǎn)業(yè)鏈中，有主角，也有配角，都做主角，誰來做配角?沒有配角，還有大戲嗎?你本來就缺少做大做強的基因，狂吃了“做大做強”興奮劑，不就像吃了“搖頭丸”，初期躁動不安，繼而發(fā)瘋不止，最后驟然倒下?——在美國譬如雷曼，在日本譬如八佰伴;在中國譬如三鹿。這些企業(yè)缺少做大做強的基因，卻注射了“做大做強”的猛藥，初期躁動不安，繼而發(fā)瘋不止，最后驟然倒下。盲目貪大求快，看來不是“農(nóng)夫山泉，有點甜”，而是“醉漢攀巖，有點懸”!

戈爾茲:“企業(yè)家狂熱癥”康復(fù)者

作為企業(yè)的掌舵人，手握企業(yè)未來的決定權(quán)。不少的企業(yè)家對于企業(yè)的發(fā)展有著極強的控制力，個別企業(yè)家甚至到了狂熱的地步。比如戈爾茲，曾經(jīng)就是一個狂熱的企業(yè)家。

從22歲起，戈爾茲就成立藝術(shù)裝裱公司，幾年后，成為《福布斯》封面人物，然后他開始探索特許經(jīng)營，推動企業(yè)上市。他像許多企業(yè)家那樣，滿腦子“做大做強”，結(jié)果也嘗到了切膚之痛，整夜失眠，母親病重，小孩上學(xué)出了問題，現(xiàn)金流斷。痛苦終于讓戈爾茲從“企業(yè)家狂熱癥”中康復(fù)過來，并開始轉(zhuǎn)變自己的角色，他說:“我從一個75%的企業(yè)家和25%的經(jīng)理人的狀態(tài)過渡到75%的經(jīng)理人和25%企業(yè)家的狀態(tài)。”到40歲的時候，與相戀十六年女友結(jié)婚。回憶這一段的經(jīng)歷，他說:“那時候，我感覺自己好像受到某種力量驅(qū)使，一意孤行，注意力高度集中，獨立且頑強，這些都是優(yōu)秀企業(yè)家必備的品質(zhì)，但是有人和這種人結(jié)婚嗎?”

外面的世界很精彩，為什么一定要和做大做強叫勁呢?就算把企業(yè)做大做強的人，也不一定以做大老板為終極樂趣。IBM小沃森，接了創(chuàng)始人老沃森班，把IBM帶入了輝煌的時代后，立即提前退休:“我熱愛生命勝干熱愛IBM的事業(yè)。”微軟的比爾蓋茨，在如日中天的時候從領(lǐng)袖位置上退下來，做自己喜愛的事情。想想小沃森和比爾蓋茨，不禁為一條道上跑到黑的田文華們感到心痛

世界上本來就有路，走得人多了就沒了路，世上的路本來還很長，不會變道就撞上了墻啊。

“小而不弱”必須“做精做特”

“在這個弱肉強食的經(jīng)濟生態(tài)環(huán)境中，不能做大做強，就會被強大者吃掉。”許多小企業(yè)最擔心的是這個問題。其實無須擔心，歐美日本的企業(yè)，99%都是小企業(yè)，這么多年也沒有成為大企業(yè)一統(tǒng)天下。所以，要想“小而不弱”，必須做出特色。

有一家感恩餐廳，在面臨強大的競爭對手時，沒有做大做強，而是做出特色。怎么做的?餐廳負責人梅耶決定在經(jīng)過重新規(guī)劃和改造的現(xiàn)代藝術(shù)博物館內(nèi)開設(shè)一家餐廳和兩家咖啡館，將這家新餐廳取名為“現(xiàn)代餐館”。新餐館還將“善于捕捉顧客的心”設(shè)為公司的經(jīng)營理念，這是企業(yè)前所未有的。對此，梅耶說出了這樣的話:“博物館中的餐廳都是經(jīng)過特殊定位的，它們的顧客就是那些經(jīng)常參觀、使用博物館的人。因此，我們試圖緊緊地把握住顧客的口味，不管他們已經(jīng)在博物館里待了多長時間，是一兩個小時還是三個小時，也不管他們是不是帶著孩子，或者是來自國外。對我們來說，這是一段不同的經(jīng)歷。這要求改變我們對顧客所需的產(chǎn)品和服務(wù)方式的理解，畢竟這里顧客的心態(tài)不同于其他餐館的顧客。服務(wù)可能要求更迅捷，因為外出欣賞藝術(shù)已經(jīng)是犒賞自己的一件大禮物，人們可能不再需要一頓大餐。”

不僅如此，感恩餐廳做出自己的特色，關(guān)鍵是建立了自己的五項與眾不同的核心價值:互相關(guān)心、關(guān)心顧客、關(guān)心社區(qū)、關(guān)心供應(yīng)商、關(guān)心投資者，且五項關(guān)心的程度依次遞減。然后將這種文化外化到企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)中去。顧客情有獨鐘的理由不是它大，也不是它強，而是這樣的評價:他們總是把工作做到令人不可思議的個性化，特殊化。作為輿論導(dǎo)向，在鼓勵一部分企業(yè)做大做強發(fā)展外延的同時，更要要鼓勵更多的企業(yè)“做深做厚”挖掘內(nèi)涵。

中小不可恥，配角也風(fēng)流

“與其痛苦唱大戲，不如快樂做小品”。我在思考:假如只有一個恐龍的夢想，這世界將會怎樣?許多企業(yè)羞于說自己是小企業(yè)，恥于說自己是民營。區(qū)區(qū)小到一千萬營業(yè)額，也在名片上堂而皇之地寫上“XX集團公司”。其實何必呢?你不能做航母，還可以做魚雷艇;你不能做獅子王，還可以做一只狼;你不能做牡丹花，還可以做君子蘭。物以稀為貴，假如滿世界都在賣牡丹花，一支杜鵑也許就是無價之寶了。中國經(jīng)濟的成熟，必然會形成這樣的社會風(fēng)尚:中小企業(yè)光榮，民營企業(yè)偉大。

在許多人的觀念中，“大”就是“強”、“小”就等于“弱”，它們之間存在必然的因果關(guān)系。然而，小，并不代表弱。小企業(yè)無法做到大企業(yè)的大而全，卻可以做到小而專，小而強。正如中國社會科學(xué)院的張承耀先生所說的:“從某些指標看，企業(yè)屬于‘小’企業(yè)，但從業(yè)績，特別是成長性看，企業(yè)又具有非同一般的活力。因此可以認為，‘小巨人’企業(yè)就是一種‘小而強’的企業(yè)。”

其實，我國商業(yè)社會中，中小企業(yè)是一個非常廣闊的市場。尤其近年來，中小企業(yè)迅速發(fā)展，已經(jīng)占據(jù)我國經(jīng)濟發(fā)展的半壁江山。中小企業(yè)的適應(yīng)性比較強，在經(jīng)營方式上也比較靈活，不少企業(yè)做出自己的特色。正所謂與眾不同，自然會其樂無窮。

所以，大并不等同于卓越，卓越也并不代表大。在鼓勵一部分企業(yè)做火做強發(fā)展外延的同時，更要鼓勵更多的企業(yè)“做深做厚”挖掘內(nèi)涵。

深圳有家公司，他們的主打產(chǎn)品是高清晰LED顯示屏。近年來，盡管LED顯示屏的市場價格不斷下降，LED產(chǎn)業(yè)鏈也很長，但他們卻堅持有所為有所不為。不考慮其他的LED應(yīng)用產(chǎn)品，以主打“點間距小于P25mm高清晰度的LED顯示屏”的產(chǎn)品來占領(lǐng)高端市場，將高清晰度的LED顯示屏做精做專。

正所謂“山不在高，有仙則名。”其實，一個企業(yè)不一定要規(guī)模強大，只要有一個適應(yīng)市場需求，獨特精深的產(chǎn)品，也就能夠讓企業(yè)發(fā)展了。做深做厚就是這個讓企業(yè)成名的“仙”。

把小品做成精品

記得有這樣一則故事:一位女作家被朋友邀請參加筆會，她衣著簡樸，態(tài)度謙虛。身邊的男作家問她:

“請問小姐，你有哪些大作發(fā)表?”

“我只是寫寫小說而已，談不上什么大作，而且只寫過一部。”

他很不屑地笑了:“我已經(jīng)出版了339部小說，你那一部是什么小說?”

女作家平靜地說:“《飄》”。

狂妄的男作家頓時目瞪口呆，從椅子上跳了起來。

沒有人記得那位出版339部小說的男作家，而那位女作家名滿天下，她就是瑪格麗特·契爾，她的一生只寫了一本小說。

一個人一輩子做好一件事就足夠了。一個企業(yè)也是一樣，能夠做好一件事也就足夠了。大和強未必是取勝之道，小也未必是弱。螞蟻雖小，卻能蠶食大象;盲鰻雖弱，卻置鯊魚于死地。大有大的苦，小有小的甜，不必過分求強求大。若一味的貪大圖強，最終導(dǎo)致的將是一身虛胖，虛胖者當然損壽。所以，寧肯小些，也要結(jié)實些。做精做專，做深做厚才是硬道理，好比陳年佳釀，深厚的才是香醇的。

忽然想到春晚的小品，不禁啞然失笑。小沈陽說:“人生最大痛苦，是錢還在，人沒了”;趙本山說:“人生最大的痛苦人還在，錢沒了”。其實師徒二人如果研究一下企業(yè)家的痛苦，可能會發(fā)現(xiàn)更大的問題:“人生最大痛苦是:錢還在，快樂沒了”;比這更痛苦的是:“人和錢都在，都不知道自己是誰了。”

如何從“經(jīng)營”轉(zhuǎn)到“精營”

經(jīng)營解決的是企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略問題，具有全局性和長遠性。當大家都在管理層面解決問題的時候，你在經(jīng)營層面解決就會高人一籌。但問題是大家都在經(jīng)營層面的時候，怎么樣才能出人頭地昵?那就要由一般的“經(jīng)營”提升到“精營”，也就是說你的經(jīng)營模式，經(jīng)營策略比別人要精到、更高明。

所謂的“精”就是精湛，精心，對于企業(yè)的運營模式來講，經(jīng)營包括六個面，但要由經(jīng)營做到精營，六個面差一個都不行。只有絲絲入扣，才能芝麻開門。

客戶——獲得價值。沃爾瑪崇尚的理念是“顧客就是老板”、“為顧客節(jié)省每一分錢”，所以沃爾瑪喊出“天天平價，始終如一”的口號，并在經(jīng)營過程中將平價進行到底，向顧客提供價廉物美的商品，讓顧客從中獲得價值。其實，企業(yè)的價值就在于客戶，客戶對產(chǎn)品滿意了，對服務(wù)滿意了，也就給企業(yè)帶來了效益。但是，我們會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)做到完美是不大可能的，沃爾瑪保證了物美價廉的時候，對供應(yīng)商的和諧成為他的一個新的課題。

社會——促進和諧。企業(yè)追求經(jīng)營效益并不是一味地追求利潤最大化，而是要在創(chuàng)造利潤、對股東利益負責的同時，要肩負起一定的社會責任，促進社會的和諧。這是企業(yè)必須做的，單純追求利潤最大化的行為是有悖于市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的。一個沒有責任感的領(lǐng)導(dǎo)者是不稱職的，一個沒有責任感的企業(yè)也是不會長期繁榮、和諧發(fā)展的。

競爭者——差異化。競爭者之間存在差異，不管是產(chǎn)品、價格或者服務(wù)，只要在營銷策略上稍有創(chuàng)新，獨具匠心就可以與競爭者進行錯位營銷。尤其在環(huán)境發(fā)生巨大變化的時候，差異化不僅可以讓客戶的不同需求得到滿足，也使得企業(yè)凸顯自己的特色，在競爭中處于領(lǐng)先地位。所以，善于“精營”競爭者的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必定與競爭者之間形成差異。

員工——求生存。員工為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)的發(fā)展離不開員工的努力。所以，員工是企業(yè)生存的根本，也是發(fā)展的動力，即使在危難時刻，也依然如此。所以，“精營”你的員工，首先要給予員工生存的機會。如果企業(yè)能夠保證員工的生存，那么在危急時刻，員工也愿意與企業(yè)一起共渡難關(guān)，畢竟企業(yè)未來的發(fā)展還是需要員工的努力。

股東——得利潤。企業(yè)要運行好，還要顧及股東的問題。股東作為公司的出資人，支持企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營，為社會創(chuàng)造價值，實現(xiàn)自我價值的最大化，獲得利潤也是無可厚非的。任何一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都要明白，股東作為企業(yè)的堅強后盾，對企業(yè)運轉(zhuǎn)正常與否至關(guān)重要，所以，千萬不要讓股東因為利潤的問題而引起負面影響，導(dǎo)致企業(yè)的動蕩。在處理利益分配的問題上，企業(yè)必須要以誠信為主，尊重股東，讓股東得到應(yīng)得的利潤，給股東以物質(zhì)上的滿足。值得注意的一點，企業(yè)與股東之間不要引起不必要的糾紛。特別在非常時期，用心“精營”你的股東，就好比為企業(yè)筑起一道堅強的后盾。

經(jīng)理人——謀發(fā)展。企業(yè)能否茁壯成長，經(jīng)理人起到了至關(guān)重要的作用。正確處理好企業(yè)與經(jīng)理人之間的關(guān)系，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須考慮的一個問題。目前，國內(nèi)企業(yè)經(jīng)理人的薪金普遍不高，所以僅靠物質(zhì)條件不利于職業(yè)經(jīng)理人的成長。一個經(jīng)理人更多的是需要發(fā)展的空間和平臺。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須清楚地了解，經(jīng)理人是創(chuàng)造財富的寶貴人力資源，給他以足夠的、適合的發(fā)展空間是必須的。給經(jīng)理人一個施展才華的舞臺，讓他們真正參與企業(yè)的經(jīng)營與管理，實現(xiàn)自我的價值，從而體會到快樂、自豪與成就。

所以，企業(yè)從“經(jīng)營”轉(zhuǎn)到“精營”，必須面面俱到:“精營”客戶面，給予客戶的價值;“精營”股東面，給予股東的利潤;“精營”競爭者面，與競爭者間形成差異;“精營”社會面，促進社會和諧;“精營”員工面，讓員工得到生存;“精營”經(jīng)理人面，讓經(jīng)理人得到發(fā)展。因此，對于企業(yè)而言，從經(jīng)營轉(zhuǎn)到精營，實現(xiàn)運營模式的創(chuàng)新就是最大的“贏”。