知識型企業薪酬體系的構建

【摘要】 知識型企業是在知識經濟時代出現的一種新型組織形式，知識工作者是知識型企業中的核心資源。通過闡述基于勝任力的寬帶薪酬體系，探討這種新興薪酬體系在知識型企業中的適用性。

【關鍵詞】 知識型企業;勝任力;薪酬體系

一、知識型企業和知識工作者的界定

在西方學術界，學者們對知識型企業有不同的稱呼，如知識密集型企業(knowledge-intensive firms)、基于知識的企業(knowledge-based firms)、知識企業(knowledge firms)和智力型企業(intellectual firms)等。到目前為止，學術界對知識型企業尚無一致性的定義。本文采用的是魯迪·拉各斯的觀點:知識型企業是“那些明確地把知識運用貫穿其整個企業模式(從基礎架構到流程，到產品，到戰略)的企業，這些組織集聚資源，以他們所掌握的知識為根本創造最大的價值”。不同學者對知識工作者的界定，也可謂見仁見智。德魯克(1975)認為知識工作者是那些“在工作中因為運用知識而非因為投入體力而獲得報酬的人”。赫瑞比(1999)認為知識工作者是“創造財富時用腦多余用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值”。本文根據學者們的講述，簡要概括了知識工作者的特征:(1)素質高，自主性強;(2)從事創造性的腦力工作;(3)強調工作的內在價值;(4)較強的成就動機;(5)不盲目崇拜權威，崇尚平等;(6)流動意愿強;(7)其成功越來越依賴于組織資源。

二、知識型企業現狀以及存在問題

知識型企業的成長性和競爭力主要依賴知識員工的經驗、知識、創新能力的積累，人力資本開發與人力資源管理是企業形成并保持核心競爭力的基礎，公司的價值創造來源于知識員工的技術水平和工作熱情。本文通過調查研究幾家知識型公司的案例以及資料，了解了此類公司在人力資源管理方面存在的問題。這幾家知識型公司大多在創建初期，人員數量不多，沒有過多的管理制度和崗位設計，工作重點在技術開發和市場開拓上，公司依靠技術優勢和市場機遇，得到了迅猛發展，在薪酬管理方面，沒有系統的管理制度，員工薪酬大多是部門負責人根據對市場行情的估計而大致確定，體現出個人為主的特點，目的是保留做出杰出貢獻的人才。

隨著公司的發展壯大，一些人力資源管理方面的問題不斷出現，成為公司成長的“瓶頸”:(1)技術人才流失嚴重。之前介紹過知識工作者流動性意愿強，加之公司薪酬制度不完善，沒有可以遵循的規范科學的薪酬標準，公司內部員工之間的薪酬水平沒有形成合理差距，缺乏層次性，導致能力強、承擔責任大的員工心理很不平衡，他們很多選擇跳槽。(2)技術人才梯隊不合理。技術人才的流失，特別是高級技術人才流失，導致公司技術帶頭人缺位，公司迫不得已提拔一些中級技術人員作為項目負責人，直接影響項目完成質量。項目負責人和技術部門負責人工作壓力加重，不利于公司的合理分工以及人員調配，進而影響整個部門和項目的工作質量。(3)薪酬支出波動性較大。技術人才梯隊不合理，給公司承接項目帶來困難，組建項目小組時就更加捉襟見肘。為了順利完成來之不易的項目，公司不得不進行臨時外聘。由于招聘匆忙，支付的工資一般高于市場價格，但有時招聘的人員并不符合公司要求，使薪酬支出與員工貢獻不成正比。這樣公司薪酬支出高于行業水平，而且由于支出總額隨著項目的多少呈階段性起伏，使公司難以控制薪酬支出與利潤之間的比例關系，同時增加編制流動資金預算的難度，極易導致流動資金短缺，增加了公司的財務風險。

三、知識工作者勝任力模型構建

1.勝任力的界定。勝任力一詞最早由McClelland在1973年正式提出。他認為智力并不是決定工作績效好壞的惟一因素，而是個人所具備的態度、特質、認知等，即勝任力才是影響工作績效的關鍵因素。關于勝任力的定義，中西方學者有不同的解釋。典型的觀點有:勝任力是指與工作或工作績效或生活中其他重要成果直接相似或相聯系的知識、技能、能力、特質或動機。(McClelland，1973);勝任力是指動機、特質、自我概念、態度或價值觀、知識或技能等能夠可靠測量并能把高績效員工與一般績效員工區分出來的任何個體特征。(Spencer，1994);勝任力是指導致高管理績效的知識、技能、能力以及價值觀、個性、動機等特征。(王重鳴，2000)。

2.建立勝任力模型，分析知識型企業員工的勝任力。勝任力模型的建立是一個專業性很強的過程，一般情況下應通過以下環節的工作才能完成:(1)定義績效標準，就是通過合理評估方式將知識型員工界定為優秀績效組和一般績效組;(2)確認效標樣本，就是從優秀績效組和一般績效組中確定效標樣本，通常效標樣本的選擇應借助上一環節定義的績效標準;(3)信息資料的收集，即對優秀績效組和一般組的人員進行分析，將他們的所有能力素質表現列示出來，并尋找其中的差異。通常可以采用行為事件訪談、專家協助、工作觀察、360度調查反饋及勝任力模型數據庫等方式完成此環節的工作;(4)分析資料，進行相關數據處理，對優秀績效組和一般績效組每一能力素質進行分析，找出差異顯著的能力素質，建立知識型員工勝任力模型框架;(5)由專業人員通過適當的方式對框架內的各項能力素質的重要程度進行分析，通過驗證確定的知識型員工勝任力模型并根據實踐應用不斷進行修正。由此得出知識型企業員工的通用勝任力模型(如下表3-1)。

表3-1知識型企業員工的通用勝任力模型

四、基于勝任力模型的寬帶薪酬體系構建

根據知識型企業在薪酬方面的問題，對癥下藥，本文提出建立勝任力的寬帶薪酬結構。所謂寬帶薪酬，是指組織將工資結構劃分為幾個大的寬帶，在每一個寬帶范圍內又劃分為若干個等級，并且每一個寬帶之間都有交叉的區域。寬帶薪酬是相對于傳統崗位薪酬層級幅度較窄而言的，簡而言之，就是壓縮薪酬層級，拉大每個薪酬層級的幅度。其優點體現在兩個方面:一是打破了傳統薪酬中收入水平與崗位的捆綁式聯系，直接與個人工作勝任力相關聯;二是打破了傳統薪酬中通過職位晉升而提高收入的唯一途徑，拓展了員工收入提高的渠道。

1.基于勝任力寬帶薪酬體系的設計原則。(1)激勵原則。寬帶薪酬設計的目的就是為員工提供多元化的晉升方式，實現對員工最大限度的激勵，公司各類、各級崗位的薪酬標準的設計應合理拉開差距，實現對員工積極性、主動性、創造性的激發。(2)引導原則。薪酬作為公司人力資本的投資，應該發揮信號功能，通過薪酬水平的傾斜，向員工傳遞公司需要什么樣的人才等信息，引導員工個人發展與公司需要協調統一。(3)經濟性原則。對于知識型企業，一般情況下人工成本占總成本比重較大，但對這類企業而言，高素質的人才是企業發展不可缺少，薪酬水平應該在行業內具有一定的競爭力，應仔細研究公司產品或服務價值創造過程，分析各環節所創造的價值，給予員工合適的薪酬水平，平衡股東、管理者和員工的利益。

2.勝任力定價。要建立基于勝任力模型的薪酬水平，首先應對組織所有勝任力進行合理科學定價。所謂勝任力定價，即是對每一種勝任力及其組合進行定價。勝任力定價有兩種基本定價方式:(1)基于市場的定價，就是根據相同素質在其他企業所能獲得的報酬來確定勝任力價格。這種方法前提是能獲得市場上關于勝任力定價的情況，這些一般都屬企業的商業機密，很難通過正常渠道獲得。(2)基于績效的定價，就是根據每項勝任力水平與績效的相關性來確定勝任力價格，相關性越強，定價越高。在對每項勝任力進行定價的基礎上，需要將勝任力的價格分解到每個等級上，并且要考慮勝任力模型是一個系統模型，考慮到其組合模式會影響到其價格。經過勝任力定價確定崗位價值后，人力資源部門就可以根據這些數據將各個不同職位歸入同一工資等級，并根據薪資調查的數據和對不同職位相對價值的評價來決定薪資水平。一個工資等級一般應包括操作復雜程度或重要性大致相同的職位。在把不同職位歸入不同工資等級后，接下來需要把若干個工資等級進一步合并，使它們成為一個薪酬寬帶，合并的原則就是把那些工作性質大致類似的職位歸入同一薪酬寬帶。寬帶內的職位性質具有較大的模糊性。

3.基于勝任力寬帶薪酬體系的設計步驟。建立基于勝任力的寬帶薪酬結構主要有以下步驟:(1)根據當前和組織期望的勝任力水平來決定需要的寬帶數目，將勝任力水平差別比較大的員工劃分到不同的薪酬寬帶中。薪酬寬帶是建立在工資等級的基礎上，寬帶內的薪資的浮動范圍應當同樣建立在確定的工資等級的薪酬水平基礎上。一種可行的做法是將寬帶內最低工資等級的最低薪資水平作為寬帶內薪資浮動的下限，將最高等級的最高薪資水平作為上限;(2)對進入每個工資寬帶的人員進行勝任力測評，確定該工資帶的基本勝任力要求;(3)根據每個寬帶的人員平均勝任力水平，結合勝任力定價水平確定該寬帶的中點工資;(4)確定每個工資寬帶中的上下限;(5)確定每一水平勝任力的工資。

從目前看，以勝任力為基礎的薪酬體系更加適合知識企業和企業中的知識員工。研發人員、核心技術人員、高級管理人員等知識型員工績效的實現對于組織戰略目標的實現具有重要意義，這部分員工的工作過程難以監督，工作成果很難直接評價，績效的實現更多依賴個人的勝任力水平。可以通過這種基于勝任力模型的薪酬激勵模式，鼓勵知識型員工提升勝任力水平，從事具有戰略意義的工作。

參考文獻

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注:本文系上海海事大學校基金項目:現代服務業高技能人才勝任力模型及其應用研究，立項者:瞿群臻博士，校09-52，編號:2009139。