中國企業跨國并購中的人力資源整合

【摘要】 隨著中國經濟的平穩較快發展，中國企業進入并購時代，現代企業競爭實質是人才的競爭，在跨國并購中，企業并購的成功與否很大程度上取決于能否有效地整合雙方的人力資源。結合當前跨國并購現狀，初步探討了跨國并購中的人力資源整合問題，試圖提出相應的整合策略。

【關鍵詞】 中國企業;跨國并購;人力資源整合

隨著中國市場經濟體系的不斷完善和發展，國內企業在經營理念、管理機制、成本控制、生產規模擴張等各方面成績顯著，鑒于國內市場日趨飽和，國內的一些大型企業，如聯想、海爾、TCL等，已經選擇國際化的發展戰略，跨國并購正成為中國企業對外投資的重要方式?？鐕①彽囊幠Ｔ絹碓酱?，且收購在跨國并購中占主導地位，是因為跨國公司轉移了經營戰略重心，并購動機并非為了尋求資源和追求多樣化，而是為了加強企業的國際競爭力和提高效率。在競爭激烈的市場環境下，企業不僅可以通過跨國并購尋求戰略資產，也可以在多方面產生協同效應，追求規模經濟，取得市場力量和市場支配地位，保證企業的發展速度和在國外的擴展能力?？鐕①徶腥肆Y源整合的成敗直接關系到企業并購后的發展，對跨國并購中人力資源整合問題的研究是當務之急。

一、跨國并購中人力資源整合及其重要性

人力資源整合是跨國并購的雙方綜合考慮并購之前雙方企業的人力資源的歷史、現狀、既有模式、優勢等各種因素，綜合雙方的優勢，取長補短，制定出合適并購后新企業的人力資源管理整體戰略和戰術性政策的過程。人力資源的有效整合可以避免或減少并購雙方的沖突，增進雙方的了解、信任和協作，消除或緩解并購給雙方員工帶來的心理壓力及由此產生的消極行為;使雙方組織中的監督、信任和激勵政策得到平衡，充分釋放人力資源的潛力。科爾尼在對1998～1999年全球發生的115項并購交易進行調查中，發現其中53%的被調查者將并購失敗的主要原因歸于人力資源整合失敗，人力資源整合是決定企業并購成敗的關鍵，這已經成為人們普遍認可的觀點。

二、跨國并購中人力資源整合現狀及應對策略

(一)中國企業跨國并購面臨的人力資源整合問題

1.沒有有效解決文化沖突。文化沖突問題是跨國并購人力資源整合的最突出問題。來自不同國家和企業的員工具有不同的價值觀念、倫理道德、思維方式和行為方式。主要有以下幾個沖突主要來源:一是社會文化沖突。中西方文化的差異直接決定了國內員工與歐美員工行為方式和價值觀念的巨大差異。我國企業員工在管理方式上習慣服從，企業高層偏好集權;歐美企業偏好分權管理，賦予下屬的權利較多。二是企業文化沖突。企業文化作為“軟環境”是每個企業的特有的經營理念，同一國家的不同企業存在文化差異，更不用說不同的國家的不同企業。中國本土成功企業往往有很強的企業文化，海外并購企業也比較成熟，它們的員工對自己的企業文化有很強的優越感，對中國文化的認同度比較低，造成人力資源整合難度加大。三是工會文化整合。在中國，工會是聯系政府和群眾的紐帶，是企業的“穩定器”;國外的工會通常是私營企業主的對立面。特別是企業變動時發生的勞資關系問題，中國企業員工薪水遠遠不及歐美的薪水水平，同工不同酬的現象會在并購后出現，需要設計合理的薪水制度。

2.關鍵人才流失，專業人才匱乏。并購后對企業管理制度、組織結構等方面的重組或調整使員工產生“不確定感”。并購消息傳來，嚴重沖擊員工的心理和情感，特別是公司被接管和收購的情況下，人們普遍但心自己在新的公司的發展，正在員工對自己的未來充滿焦慮的時候，競爭對手可能會想盡辦法拉攏人才，很多優秀的員工便選擇早日離開，尋找新的公司落腳，給公司的軟實力造成重大損失。根據P.浦里切特和D.魯濱遜的調查，如果不采取積極措施挽留被并購公司的員工，第一年內將會有47%的高層管理人員辭職，三年內72%的員工會選擇離開，留下來的人員中的絕大部分也不會再忠于職守。往往離開的都是公司的優秀的核心人才，對公司比較了解，這些人才的流失會增強競爭對手的實力，也可能造成公司機密的外泄。

(二)跨國并購中人力資源整合方法及策略

1.在企業跨國并購過程中，人力資源整合工作起始于并購前期準備工作，并且貫穿于整個并購過程，當并購的人力資源整合工作全面結束后，并購過程才算結束。(1)調查準備階段。是指從并購雙方有并購意向，開始進行接觸，一直到并購協議達成、整合經理入駐被并購企業，包括并購前的準備工作和并購談判以及協議的簽訂這一段時期。(2)快速整合階段。是指整合經理入住被并購企業后進行人事調整和優化組合，按照公司的戰略目標重新配置兩家企業的人力資源的階段。(3)全面融合階段。是指快速整合完成后，進一步使并購后的兩家企業員工真正在觀念意識上融為一體的階段。此階段工作的特點是細致、深入，要了解和把握每一個細節，要與員工進行心與心的交流。當然，這三個階段并不是截然分開的，而是緊密聯系在一起。

2.人力資源整合策略

(1)加強對東道國制度及被并購企業文化的了解。在跨國并購前，調查小組應深入東道國通過各種有效途徑了解東道國的相關勞動政策法規，這樣可以使人力資源整合方案有效進行，具體體現在并購后在企業內部的人員調整上，為了使企業能有更好的業績，企業高層出臺的人員解雇政策必須符合東道國的法律法規，否則會給企業帶來不必要的損失。最重要的是調查分析目標企業的文化，找出兩方企業文化的異同點，確定企業文化的可融合之處。正如曾任思科公司人力資源總監的巴巴拉·貝克所說，思科公司考慮收購的大多是在企業文化、管理及工作制度上跟思科相似的公司。被稱為“并購之王”的美國思科公司的這一做法很值得學習，在并購后建立有效的溝通途徑彌補文化差異并有效促進文化融合，建立新的整合的企業文化，給并購的成功創造有利條件。

(2)創造平等機會、留住有用人才。為了消除被并購企業員工由于并購帶來的心理落差，并購前必須在企業內部說明并在并購后實施有效的統一考核標準及激勵機制，宣傳企業未來統一的人才培養策略，這樣就要求企業平等對待每一個員工，提供平等的機會，增強被并購企業關鍵人才繼續在公司發展的信心，提高員工的工作積極性，避免給企業帶來人才流失的損失。在“盡職調查”中，對被并購企業高層管理團隊和關鍵人才的全面了解是非常重要，留住主要經理是并購成功的重要保證。為了在并購后留住這些經理，首先應該評估他們離職的動因及他們離職對公司可能帶來的損失，根據對這些經理深刻的了解，與他們開誠布公地交流并闡述公司未來的發展意愿和人才培養策略，盡可能地讓他們了解公司的信息，這樣在實行人才留用政策時才會更加有效。

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